Appunti Lavoro, impresa nella società della conoscenza - I modulo (prof. Antonelli)

IL PROCESSO STRUTTURATO DI ONBOARDING

 Prima di iniziare: preparare il pacchetto di benvenuto alla persona. Garantire un adeguato supporto infrastrutturale.

Preparare il primo incarico per il nuovo assunto. Selezionare uno sponsor che si occupa degli aspetti operativo-

logistici, la persona che dà consigli al nuovo assunto.

 1° giorno: introdurre il nuovo assunto allo sponsor individuato precedentemente, i colleghi, spiegare come ci si

muove, presentare la persona al team.

 1° settimana: impostare il lavoro e le aspettative in termini di performance, cominciare a dare obiettivi, assegnare

lavori significativi. Introdurre il nuovo assunto ai partner chiave/leader.

 primi 90 giorni: sono un periodo critico per poter stabilire il successo, o meno, di una nuova assunzione. Bisogna

fare formazione, è necessario insegnare alle persone come devono fare il proprio lavoro, dare feedback anche sulle

aspettative, vedere cosa va e cosa non va. Riconoscere cosa di positivo è stato fatto. Questo significa

“accompagnare” per un periodo. Prendersi del tempo per degli incontri periodici one-to-one con il collaboratore.

Questo processo di Onboarding è indipendente dal livello di esperienza del nuovo assunto. Questo valuta anche la

nuova assunzione, i primi 90 giorni servono anche all’azienda per valutare se l’assunzione è stata corretta.

 primo anno: fornire feedback formali ed informali sulla performance. Creare un piano di sviluppo del

dipendente. Riconoscere i contributi positivi del collaboratore. 37

Come ci si relaziona con il nuovo lavoro? Che cosa porto con me? Se si entra da neo laureato bisogna portarsi

competenze, conoscenze, entusiasmo, integrità, valori, ambizione, disponibilità al cambiamento, flessibilità, sana

competizione/competitività/ambizione/ proposte di miglioramento, iniziativa, grande senso di responsabilità, passione

per il risultato. Il mondo del lavoro è competitivo e nella competizione bisogna giocare, non bisogna temere di fare degli

errori, l’importante è che dall’errore si impari a non ripeterlo, l’errore è una fonte di apprendimento in azienda. Ci vuole

equilibro, accettare errori e non avere paura di farli, chiedere aiuto, non avere paura di dire di no, non temere di

esprimere il proprio punto di vista, la diversità di opinioni è una ricchezza.

La prima cosa è la chiarezza del ruolo e degli obiettivi, chiedere feedback su sé stessi, quali comportamenti dovrei

utilizzare in modo diverso, chiedere indipendenza, ma anche sostegno al capo, chiedere come l’azienda può aiutarmi a

sviluppare le mie competenze.

 

Tema dello sviluppo chi è il primo responsabile dello sviluppo delle persone la persona stessa, essa sviluppa sé

stessa. Tutti in realtà sono responsabili dello sviluppo ma la persona stessa in primis.

Pretendere sviluppo = tirare fuori delle idee.

Bisogna investire nell’apprendimento continuo, nel talento, più si apprende, più si avrà talento e più si avrà crescita e

sviluppo, Apprendere: vuol dire continuare ad avere la capacità di allenarsi, l’allenamento porta a “vincere”.



Investire in relazione non ci sono colleghi inutili, le relazioni servono anche dopo, creare un network di relazioni e

conoscenze è molto importante.

Investire in spirito di squadra.

 

Avere leadership personale capacità di influenzare gli altri più ho talento, più ho relazioni e più sono leader. Il



primo grande passaggio dallo studio al lavoro spesso è racchiuso qui dentro passaggio da studio individuale a team

work (lavorare con gli altri)

I PROCESSI DI VALUTAZIONE DELLE RISORSE UMANE

In azienda tutto viene valutato, indipendentemente dalla struttura, che esista un sistema formalizzato o non

formalizzato, in azienda le persone vengono valutate sempre. Tutte le situazioni d’azienda vengono valutate. Bisogna

abituarsi a prendere la valutazione come un elemento positivo, vuol dire ottenere dei feedback circa l’andamento delle

persone, capire cosa bisogna migliorare.

Si dividono le valutazioni in due differenti tipologie:



1. VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE quello che la persona ha raggiunto rispetto a quello che gli è stato richiesto.

Ciò che ha fatto.  ciò che

2. VALUTAZIONE DEL POTENZIALE il potenziale rappresenta la crescita che potrebbe fare in futuro,

potrebbe fare . 

Intuitivamente è più facile valutare la performance rispetto al potenziale. Valutare il potenziale è più difficile viene

fatta da esperti psicologi che studiano gli individui. Performance è ora e ieri, potenziale è domani. Questo serve nei

meccanismi di carriera. Non tutti quelli che hanno alte performance possono avere alte carriere, quelli che hanno buone

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performance + buon potenziale invece hanno grandi possibilità di sviluppare carriere brillanti. Se non si valuta il

potenziale si rischia di promuovere persone che non sono in grado di fare cose differenti rispetto a quelle che stava

facendo. Di solito succede con i tecnici e non con i manager. Il potenziale serve per risolvere il problema delle carriere.

Lo sviluppo non è la carriera stessa, la carriera è solo una parte dello sviluppo di una persona. Sviluppare le persone non

vuol dire far fare solo carriera. È necessario avere buoni performer e conoscere i loro potenziali. La stessa cosa vale però

anche al contrario, non servono potenziali che non fanno risultati. Il potenziale deve servire a fare il risultato. 39

21/03/2019

Continuazione del processo di valutazione

Il feedback

SVILUPPO DELLE PERSONE

Logiche e Strumenti

Uno degli strumenti che ci porta a capire come sviluppare le persone

è sicuramente lo strumento della valutazione. Per capire come

svilupparle bisogna capire chi e come sono, capire come le persone

riescono a dare risultato, valore aggiunto all’organizzazione rispetto

all’organizzazione. Valutare performance vuol dire valutare ciò che le persone fanno rispetto a quello che viene chiesto.

Processo di valutazione formalizzato con feedback e indicazioni per l’anno successivo.

La valutazione consente comunque di lavorare sullo sviluppo delle persone. La valutazione diventa strumento

propedeutico a qualsiasi sistema di sviluppo delle persone.

PERFORMANCE MANAGEMENT

è un processo continuo di identificazione, misurazione e

sviluppo delle performance individuali e di team e di

allineamento delle prestazioni con gli obiettivi strategici

dell’organizzazione.

È il processo attraverso il quale i Manager assicurano che le attività e i risultati dei collaboratori siano congruenti ed in

linea con gli obiettivi dell’organizzazione. 

Tema molto dibattuto nelle aziende. Il sistema di valutazione delle performance ha caratteristica di base è costruito

dalle persone.

Anche se ben strutturato, l’utilizzo da parte dei capi HR varia a seconda delle proprie logiche personali, per cui lo stesso

accadimento può essere visto in modi differenti.

C’è sempre soggettività nel tema di valutazione delle performance. All’interno dell’azienda il problema dell’equità della

valutazione è sempre un tema molto sentito, perché dipende dal parametro di valutazione del capo. Il rischio di un

sistema di Performance Management è nella soddisfazione degli individui che si chiedono come mai alcuni vengono

valutati diversamente da altri, senza una vera e propria spiegazione. Un buon sistema di Performance Management

deriva da una buona struttura, una buona pianificazione. 40



FEEDBACK tema del miglioramento, tema obiettivo, cosa bisogna fare nelle imprese, prevalentemente, portare i capi

a pensare che nel ciclo della valutazione ci sono differenti fasi tutte importanti che consentono di definire il vero

obiettivo. 

1. La prima cosa importante è definire bene le aspettative se non avviene è evidente che il meccanismo di

valutazione diventa complesso: cosa mi aspetto da te, per le persone vuol dire chiarezza.



2. Seconda cosa valutare ciò che è successo, verso le aspettative, cerco di capire all’interno del periodo di

riferimento quali sono le cose che sono successe rispetto a quello che ci aspettavamo succedesse.



3. Fase del feedback è un dialogo tra capo e collaboratore su quello che è successo, il capo ha propria visione delle

cose, il collaboratore ha accadimenti, narrativa che possono avere influenzato prestazione, il capo ha invece numeri,

risultati. È un momento di dialogo che spiega il risultato, il perché sono accadute delle cose. All’interno del feedback



ho due elementi discutere quello che è successo ma anche identificare nuovi obiettivi (dato quello che è successo

quest’anno definiamo gli obiettivi per l’anno prossimo) e anche obiettivi di sviluppo e miglioramento, un buon

feedback serve molto di più a costruire il futuro che a fare la cronaca del passato. Non si cambia quello che è già

successo, si può cambiare quello che succederà domani. Il vero feedback è quello che darà spazio alla costruzione

del futuro. Quello che posso cambiare è quello che succederà dopo. Quello che serve fare è dire quali comportanti

si vogliono sviluppare.

All’interno del flusso siamo nella FASE DEL DEVELOPMENT:

Gli obiettivi degli individui devono derivare da qualcosa, devono essere correlati a quelli aziendali:

1. Obiettivo dell’azienda

2. Obiettivo del team

3. Obiettivo dell’individuo

I migliori sistemi di Performance Management dovrebbe essere un compito da CFO.

MISURAZIONE

Individuare KPI trovare sempre una misurazione, è molto facile identificare KPI in funzioni quantitative, è molto più

difficile quando parliamo di staff. È difficile in questo caso identificare parametri.

Più abbiamo funzioni di linea più è facile trovare KPI significativi, più abbiamo funzioni di staff più è difficile trovare

indicatori significativi. Dove possibile però lavorare su tema della misurazione

 

Tema dello sviluppo fondamentale in processo di Performance Management io lavoro sul Performance

Management perché voglio performance più elevate. Il PM funziona nel momento in cui i manager capiscono che il PM

è un business driver, e non solo della funzione del personale, deve essere uno strumento che guida il business perché

misura il miglioramento delle performance aziendali.

Il sistema è un mezzo non il fine, si pensa che cambiando il sistema si cambi la cultura, i sistemi abilitano il cambiamento,

non modificano la struttura.

 È un sistema orientato agli obiettivi che garantisce che i processi siano in atto al fine di