Riassunto esame Conflitti nei gruppi sociali, prof. Melotti, libro consigliato La voglia di dare, l'istinto di avere, Ferrari

Introduzione

È un libro sul conflitto nelle organizzazioni e sul conflitto nelle relazioni di lavoro. Il conflitto è visto come strumento per rompere lo status quo e introdurre elementi di innovazione in un sistema. Quindi il conflitto non solo è inevitabile, ma è anche utile alla crescita organizzativa. Il mobbing è vera degenerazione relazionale del conflitto. Il fenomeno alla base dei conflitti organizzativi è: ognuno entra in un’organizzazione per soddisfare i propri bisogni, e trova altri che gli chiedono di soddisfare i loro. E’ questo il conflitto strutturale che accompagna tutti i momenti della vita organizzativa e influenza dinamiche relazionali. Nelle parole dei membri delle organizzazioni, le dinamiche sono di tipo, c’è consapevolezza solo di ciò donativo che si dà, una valutazione che è spesso eccessiva, minore è invece la consapevolezza dell’aspetto nel senso di ciò che le persone ricevono dalla situazione in cui ricettivo, agiscono.

Siamo tutti consapevoli che gli altri si aspettano qualcosa da noi, ma non lo siamo per niente di ciò che noi realmente chiediamo agli altri. Facciamo favori agli altri per coprire un bisogno che in realtà è il nostro e pretendiamo che gli altri ci siano riconoscenti, però continuiamo a far finta di niente. Tutti insieme mettiamo in piedi una rappresentazione teatrale, con un sistema di ruoli-personaggi in cui ognuno recita la parte che gli altri si aspettano da lui, salvo mutare comportamento quando gli altri non ci sono. Questa rappresentazione ha un nome: la realtà organizzativa è creata dall’interazione tra gli attori (membri dell’organizzazione), tutti attori e spettatori.

Cap. 1 Felicità o sicurezza. All’origine dei conflitti organizzativi

Morgan utilizza diverse metafore per descrivere il funzionamento delle organizzazioni, tra le quali:

• Modello meccanicistico: si fonda sulla metafora della macchina, le organizzazioni che funzionano sono paragonabili a delle macchine. Si riferisce a strutture organizzative di tipo burocratico, basate su principi della razionalità assoluta.
• Modello organicistico: si fonda sulla metafora dell’organismo, è possibile studiare le organizzazioni considerandole alla stregua di organismi, quindi caratterizzate da un sistema di parti interdipendenti. E’ un approccio funzionalista e quindi caratterizzato dalla ricerca dell’equilibrio tra le parti dell’organizzazione e tra organizzazione e ambiente.
• Modello olografico: si fonda sulla metafora del cervello, le organizzazioni possono essere descritte o progettate quali sistemi complessi di parti integrate tra loro ad alta specializzazione ma contemporaneamente intercambiabili.
• Per far luce sugli aspetti nascosti delle organizzazioni si è scelto la metafora teatrale. I comportamenti delle persone all’interno delle organizzazioni sono una recita: ciascuno interpreta il ruolo che si è e/o gli è stato assegnato. La metafora teatrale è utile per descrivere le relazioni che sembrano conflittuali ma che sono, nella realtà, di tipo collusivo.

All’origine del conflitto dentro le organizzazioni c’è più spesso di quel che si può credere, una complicità nevrotica, inconsapevole tra l’organizzazione ed i suoi membri. E’ inconsapevole perché le situazioni sono percepite e vissute come negative o disfunzionali ma, in realtà, mantenute in vita per soddisfare reciprocamente bisogni nascosti. Gli obiettivi organizzativi vengono raggiunti se tutti gli attori offrono il loro contributo partecipando al gioco; con il passare del tempo però certe relazioni si consolidano seguendo schemi ripetitivi che generano malfunzionamento nell’organizzazione e malessere nei singoli. Una relazione collusiva non nasce immediatamente: la disponibilità a tali processi viene verificata nelle prime fasi della relazione quando i partner (capo-dipendente, collega-collega) iniziano a conoscersi, dove entrambi gli attori emettono segnali consci o inconsapevoli che sono colti dall’altro. Il meccanismo alla base della collusione è l’identificazione proiettiva che consiste nel liberarsi ed attribuire ad un altro parti di Sé, in modo che l’altro viva sentimenti simili ai propri. E’ un meccanismo primitivo di comunicazione, un tentativo di percepire e influenzare il mondo soggettivo dell’altra persona. Ciò che viene proiettato non scompare, ma vive nella relazione con l’altro: i partecipanti hanno bisogno l’uno dell’altro per realizzare la proiezione che è reciproca e collusiva. Infatti, chi proietta viene capito (inconsapevolmente) da chi riceve e viceversa. Diventano reciprocamente quello che l’altro proietta.

Se una delle caratteristiche della mia personalità è il bisogno di cura e ne sono inconsapevole, è possibile che questo causi vissuti di vergogna e quindi attivo un meccanismo di difesa, la proiezione, per liberarmi di questa caratteristica; diverso è il caso dell’identificazione proiettiva. Qui la caratteristica proiettata non è necessariamente negativa e si cerca di tenerla in vita creando una reciproca condivisione della caratteristica del partner: il bisogno di cura viene proiettato sull’altro, ma allo scopo di diventare complici nella reciproca cura.

Livelli di collusione

La collusione è evidente ad almeno tre livelli:

• Livello ufficiale: Livello dichiarato, nel quale l’azienda esplicita le aspettative riguardo al tipo di gioco che gli attori dovranno svolgere insieme.
• Livello ufficioso: Livello che riguarda l’esprimersi e il manifestarsi concreto delle azioni di gioco organizzativo, le modalità operative che tutti sanno ma nessuno esplicita.
• Livello inconsapevole: Livello nel quale l’identificazione proiettiva reciproca permette di attivare le esigenze latenti personali soddisfatte dalla collusione del livello 2.

E’ evidente che un’azione di consulenza dovrà intervenire almeno al livello 2, per far emergere ciò che tutti sanno ma che nessuno ha il coraggio di dire.

Tipi di collusione

Ci sono due tipi di collusione che è più probabile ritrovare nelle organizzazioni:

• Collusione narcisistica: È una strategia compensatoria per delusioni relazionali precoci. Il narcisista usa le altre persone coluse, le considera di sua proprietà e non le percepisce come individui con esigenze proprie. Il subordinato è vittima di deprivazioni emotive precoci che lo portano a cercare persone da idealizzare. Il bisogno di dipendenza arriva a far compiere azioni che si sanno essere sbagliate, ma i collusi preferiscono un errore alla perdita del sostegno reciproco.
• Collusione controllante: Risale alla prima infanzia, ad una situazione di allevamento ed educativa caratterizzata da ritmi rigidi e porta a voler padroneggiare tutto e a non sapere gestire l’incertezza. Chi è in posizione di superiorità ha solo l’illusione del controllo, l’altro desidererebbe controllare a sua volta, trama per prendere il posto del partner controllante.

Allargando il principio della collusione all’insieme delle relazioni organizzative, si ha un’organizzazione ogni volta che le persone si uniscono ad altre persone per tentare di raggiungere risultati che da sole non sarebbero state in grado di raggiungere. Essere complici vuol dire tenere in vita una collaborazione nevrotica finalizzata alla soddisfazione di bisogni latenti, inconsapevoli. Tutti si lamentano del loro lavoro, del superiore, dei colleghi ma sono pochissimi quelli che se ne vanno se non dall’organizzazione dalla relazione. E’ necessario aggiungere che le persone sono complici nella sofferenza e lo sono perché dalla situazione di apparente sofferenza ricevono gratificazione ai loro bisogni latenti.

Approccio sistemico alle organizzazioni

Seguendo un approccio sistemico è possibile considerare qualsiasi organizzazione sociale come un insieme di parti interconnesse, integrate ed in equilibrio. L’analisi di tipo funzionalista considera l’organizzazione nei termini delle funzioni che svolgono. L’equilibrio è cercato e mantenuto secondo valori condivisi dai partecipanti eseguendo standard generalmente accettati. Parsons individua i maggiori problemi che i sistemi sociali devono risolvere per sopravvivere, cioè per mantenere l’equilibrio, esercitando ed assolvendo le seguenti funzioni vitali:

• Funzione di adattamento: È la capacità, per un sistema, di cogliere i segnali provenienti dall’ambiente esterno, trasformarli in informazioni dotate di senso e riorganizzarsi per rispondere ai segnali ricevuti.
• Funzione di raggiungimento degli scopi: È la capacità di realizzare i fini organizzativi individuati come desiderabili.
• Funzione di integrazione: È la capacità dell’organizzazione di far convivere e funzionare le proprie parti per realizzare i risultati voluti.
• Funzione di mantenimento della struttura: Ogni organizzazione deve essere in grado di mantenere l’identità legata alle caratteristiche essenziali che la contraddistinguono; deve inoltre essere in grado di gestire le tensioni e i conflitti che nascono al suo interno.

Lo svolgimento di queste quattro funzioni vitali è un prerequisito per l’equilibrio organizzativo; le organizzazioni le soddisfano tramite la socializzazione e il controllo. Ma all’interno di questo modello vengono individuate due tipi di disfunzioni organizzative (Merton):

• Disfunzione generale: Riguardante fatti che hanno un effetto sul grado di integrazione o adattamento dell’organizzazione nel suo complesso, diminuendolo.
• Disfunzioni specifiche: Riguardanti fatti che hanno detto effetto solo su alcuni soggetti.

Il conflitto si presenta ogni volta che c’è una disfunzione organizzativa, si verifica ogni volta che un partecipante all’organizzazione si trova di fronte alla necessità di effettuare una scelta tra due o più alternative. Il conflitto è un aspetto ineliminabile della vita organizzativa, non va soffocato, ma va considerato come una risorsa per innescare uno sviluppo organizzativo in direzione del maggior benessere delle persone che compongono l’organizzazione.

Un conflitto può essere di quattro tipi a seconda del livello sociale in cui si manifesta: individuale, di coppia, o gruppo, collettivo (gruppo di gruppi). I soggetti sono: individui - cioè persone che hanno consapevolezza di Sé; partner di coppia o di ruolo, stringono relazioni al fine della reciproca soddisfazione di bisogni; membri di gruppi di più di tre persone fino a un massimo di venti; membri di organizzazioni appartenenti a realtà sociali più ampie, costituite da gruppi di gruppi. All’interno dei vari livelli sociali ognuno ha il suo punto preferenziale, però è necessario che il comportamento individuale cambi a seconda del livello in cui ci si trova: la metabletica è la scienza del cambiamento individuale, dell’andare oltre la propria soggettività, è la scienza del vivere al plurale. Organizzare vuol dire intraprendere azioni per cambiare qualcosa, il problema è far convergere i livelli di funzionamento: organizzare vuol dire collettivizzare i soggetti, cioè portare i singoli ad agire con successo a livello collettivo, ma anche soggettivizzare i collettivi, cioè portare le organizzazioni a valorizzare il contributo e le caratteristiche individuali.

Il cambiamento provoca sempre una certa dose di ansietà, perché comporta una rinuncia a qualcosa che si conosce bene. La resistenza al cambiamento c’è sempre, lo stress è il prezzo del cambiamento, nasce dalla percezione di richieste ambientali eccessive. La repressione dell’aggressività individuale costituisce una necessità per l’esistenza dell’organizzazione e una fonte di nuova aggressività.

Teoria dell’azione di Argyris e Schon

Si riferisce ad azioni che si compiono all’interno dell’organizzazione, dove le persone (gli attori) si comportano in maniera sempre diversa da quello che dicono. Il conflitto è quindi tra le cosiddette Teorie dell’azione Dichiarate (TD) e Teorie dell’azione in Uso (TU). Tutto il tessuto relazionale è fondato su meccanismi di non detti, di allusioni, gli attori innalzeranno difese organizzative e si svilupperà un modello organizzativo difensivo basato su meccanismi quali:

• Cercare e trovare quello che non va ma non assumersi la responsabilità di correggerlo.
• Vedere solo i lati negativi di una situazione trascurando quelli positivi.
• Sostenere valori che tutti sanno impossibili da realizzare ma agire come se questa possibilità esistesse.

Il conflitto intrapsichico si svolge internamente al soggetto, ma ha cause esterne, organizzative, anche se spesso latenti. La disfunzione è originata dal mancato allineamento tra ruolo ideale, ruolo svolto, ruolo imperativo. Per ruolo si intende in che maniera l’attore interpreta il personaggio. Il ruolo svolto è l’interpretazione della parte, la performance reale del lavoratore, ossia come concretamente svolge il ruolo assegnatogli. E’ l’aspetto osservabile del ruolo. Il ruolo imperativo è il copione: la prescrizione da parte dell’organizzazione, delle modalità secondo le quali deve essere svolto un determinato ruolo. Il conflitto intrapsichico nasce quando le varie dimensioni del ruolo non sono allineate. I sintomi possono essere diversi, a seconda delle dimensioni del ruolo coinvolte. Se ruolo ideale e ruolo svolto non coincidono, cioè se un soggetto crede di svolgere il suo lavoro non al livello delle sue stesse aspettative, si instaurerà un vissuto di depressione, di sfiducia verso se stesso. Se non coincidono ruolo svolto e ruolo imperativo, sono possibili due esiti differenti: se la percezione è quella di essere sottoposti ad aspettative inferiori alle proprie possibilità, il soggetto ne risulterà frustrato; se le aspettative sono percepite come superiori alle proprie possibilità, il soggetto ne ricaverà un vissuto caratterizzato da ansietà.

Il conflitto interpersonale si svolge a livello di coppia e/o all’interno della realtà gruppale di appartenenza, può avere origini diverse. Una prima causa può essere identificata nella scarsa o nulla diffusione di sense-making capabilities all’interno del gruppo. E’ possibile definire il possesso di tali competenze come la capacità, a livello di gruppo, di creare una realtà condivisa e valutarne gli aspetti che la caratterizzano. Il sense-making è il processo che porta il gruppo a sviluppare senso, sottolineando che non si tratta di un semplice atto di interpretazione condivisa ma di un vero e proprio processo collettivo che porta a definire e attivare la realtà. La mancanza di tali capacità ha come effetto l’inaffidabilità organizzativa oppure il ritualismo. Il mezzo dell’organizzazione diventa il fine, ossia l’importante è fare e far vedere che si fa, non il riuscire. E’ utile investire sulla creazione di sistemi di team management che incrementino, nei membri del gruppo, la capacità di gestione dei flussi informativi, comunicativi e la condivisione della conoscenza. E’ necessario prevedere meccanismi gestionali che rinforzino l’affidabilità organizzativa: job rotation, formazione alla diagnosi della situazione, meccanismi di ricerca dell’errore per tenere il sistema in allerta. I sintomi sono riconducibili allo spostamento del focus del confronto sui contenuti anziché sulla relazione, che ha come esito tipico un irrigidimento innaturale nelle rispettive posizioni, fino al rifiuto a priori della posizione altrui.

L’azione di fronteggiamento (coping) è una diagnosi consulenziale (da un esterno) per inquadrare i veri elementi del contendere e un investimento formativo nel vasto ambito delle competenze relazionali, allo scopo di riportare il focus sugli aspetti relazionali. La scarsa o nulla consapevolezza delle criticità alla base della valutazione ha come possibili esiti il rifiuto del valutatore, della valutazione, o tutt’e due.

Il conflitto intergruppi è caratterizzato da uno scontro tra sub-culture organizzative, nel quale le istanze individuali passano in secondo piano, prevalendo le identità sociali. L’esito è la minimizzazione delle differenze infragruppo e la massimizzazione delle differenze intergruppo, con attivazione di meccanismi di stereotipizzazione. Sul piano organizzativo il meccanismo di stereotipizzazione ha come ricaduta la sovrastima, in senso positivo o negativo, delle differenze tra le persone che compongono il proprio gruppo, e la sottostima delle differenze all’interno degli altri gruppi, anche se appartenenti alla medesima organizzazione. All’interno della stessa struttura organizzativa, si innescheranno meccanismi competitivi che possono sottrarre risorse al perseguimento dell’obiettivo comune complessivo, quello dell’organizzazione. Il conflitto intergruppi può essere originato anche da un’eccessiva rigida burocratizzazione della struttura, in quanto non esiste più margine di discrezionalità. L’unica via di uscita è la costruzione di un sistema di ruolo che preveda margini di discrezionalità per gli attori chiamati ad interpretarli, investendo sulle capacità di sense-making piuttosto che sugli aspetti burocratici, strutturali.

Considerare le organizzazioni dei teatri permette di interrogarsi sulla messa in scena, liberandosi dalla convinzione che il mondo delle organizzazioni sia basato su forze (storiche, finanziarie) che esulano dal controllo degli attori: al contrario, le organizzazioni sono strutture di relazioni messe in piedi e mantenute da