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Riassunto esame Conflitti nei gruppi sociali, prof. Melotti, libro consigliato La voglia di dare, l'istinto di avere, Ferrari Appunti scolastici Premium

Riassunti di Conflitti nei gruppi sociali e processi di mediazione del prof. Melotti, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente "La voglia di dare, l'istinto di avere" di Filippo Ferrari: Felicità o sicurezza, i conflitti organizzativi, l’identificazione proiettiva, disfunzione generale... Vedi di più

Esame di Conflitti nei gruppi sociali e processi di mediazione docente Prof. G. Melotti

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struttura organizzativa , si innescheranno meccanismi competitivi che possono

sottrarre risorse al perseguimento dell’obiettivo comune complessivo, quello

dell’organizzazione. Il conflitto intergruppi può essere originato anche da

un’eccessiva rigida burocratizzazione della struttura, in quanto non esiste più

margine di discrezionalità. L’unica via di uscita è la costruzione di un sistema di ruoli

che preveda margini di discrezionalità per gli attori chiamati ad interpretarli,

investendo sulle capacità di sense-making piuttosto che sugli aspetti burocratici,

strutturali.

Considerare le organizzazioni dei teatri permette di interrogarsi sulla messa in scena,

liberandosi dalla convinzione che il mondo delle organizzazioni sia basato su forze

(storiche, finanziarie) che esulano dal controllo degli attori: al contrario, le

organizzazioni sono strutture di relazioni messe in piedi e mantenute dalle persone

con l’aiuto cioè la complicità di tutti gli attori coinvolti. Proprio come una

rappresentazione teatrale.

Cap . 2 Ipocrisia. Ciò che si dice è sempre diverso da ciò che si fa.

Tutte le organizzazioni, col tempo, sviluppano una cultura propria, un sistema di

valori. I membri del’organizzazione imparano a distinguere tra ciò che è bene e ciò

che è male, tra le azioni che hanno esiti positivi e quelle che creano difficoltà. Più il

tempo scorre e meno i membri sono consapevoli di questo e si trovano ad applicare

inconsapevolmente il sistema di valori che è alla base della cultura aziendale.

Sembra che i comportamenti organizzativi siano consolidati da un meccanismo che

si rivela disfunzionale su almeno due livelli. Ad un livello più manifesto, il sistema dei

valori dichiarato dall’organizzazione per bocca dei suoi manager è, nei fatti,

smentito dalla realtà. Ad un livello latente, nascosto e inconsapevole, gli attori

seguono un sistema di virtù sociali che in apparenza sono funzionali al benessere

organizzativo e alla qualità dei rapporti interpersonali, ma che si rilevano dannosi

nel medio-lungo periodo, dal momento che impediscono ogni reale apprendimento

organizzativo. Per superare i meccanismi collusivi è più realistico basarsi su

competenza, giustizia e capacità di apprendimento che non su soddisfazione e

competenza

fedeltà all’organizzazione. Si intende per la capacità delle persone di

giustizia

risolvere problemi, per le norme ed i valori, uguali per tutti, che tutelano le

capacità di apprendimento

organizzazioni, per l’abilità che seve per scoprire gli

errori. 7

Nelle organizzazioni ci sono due tipi di errori: l’errore di primo tipo dovuto a scarsa

comprensione di un fenomeno; l’errore del secondo tipo o errore volontario, dovuto

alla volontà di agire in un modo che si rileva sbagliato, ed è quello più insidioso.

La Teoria dell’Azione è una teoria che cerca di spiegare e mettere in relazione

sistemi di valore con le strategie dell’organizzazione e le conseguenze stesse

dell’azione organizzativa. Questa struttura è chiamata teoria dell’Azione TdA in

quanto serve per spiegare una determinata azione appropriata a un certo ambito di

responsabilità. Si presuppone che ci sia coerenza tra il sistema di valori e di

precondizioni, le strategie organizzative, gli esiti e le conseguenze delle attività. Se

tale coerenza non c’è si verificano situazioni di conflitto.

La Teoria Dichiarata è quella che un attore organizzativo dichiara, se interrogato, su

come si comporterebbe in determinate circostanze. E’ una teoria ufficiale, quella

che un attore comunica agli altri su come egli vede se stesso in una determinata

situazione.

La Teoria in Uso è quella che governa i comportamenti concreti dell’attore. Se TD e

TU non coincidono (non coincidono mai), esiste un conflitto :

• Esplicito, consapevole, nel caso che l’attore si renda conto di predicare una

cosa e razzolarne un’altra. In tale situazione farà finta di nulla e continuerà a

dichiarare una certa teoria dell’azione;

• Inconsapevole, latente nel caso non si rendano conto del fatto che le Teorie

dichiarate sono incongruenti con quelle in uso. L’esito è catastrofico dal

momento che non c’è consapevolezza della situazione reale. Ed è necessario

l’intervento di un consulente.

Il significato dei comportamenti organizzativi, cioè della rappresentazione è il frutto

della collusione tra gli attori, colleghi e superiori. Il sistema di valori che è alla base

dei comportamenti giudicati corretti, nasce ed è alimentato dal flusso di

informazioni che gli attori trasmettono consapevolmente (informazioni dichiarate)

ma anche inconsapevolmente ( informazioni emanate). C’è quindi una frattura tra il

dichiarato e l’agito, tra il dialogo di superficie e la struttura più profonda dell’opera

infratesto

teatrale. Questa struttura profonda è il cosidetto , che coincide con la

TdU, ma viene costruito e tenuto in vita dall’azione congiunta del responsabile, del

leader e dai suoi collaboratori. L’infratesto è costituito dalle virtù sociali, da

applicare o, se del caso, modificare. All’interno delle organizzazioni sarebbe

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opportuno che le persone discutessero e si confrontassero riguardo a norme, valori

a assunti che stanno dietro il loro comportamento, ma non lo fanno perché il primo

che lo fa diventa vulnerabile. Il consulente deve aiutare i gruppi a far emergere le

norme, i valori e i conseguenti assunti sulla situazione, su di sé e sugli altri, allo

scopo di modificarli costruendo un sistema di nuovi valori condivisi che portino a

sostegno e reciproco stimolo all’interno dei gruppi in materia di sicurezza. Inoltre ci

sono norme implicite che demonizzano l’errore e portano le persone coinvolte a

nasconderlo.

La combinazione di teorie operative e virtù sociali possono avere come conseguenza

situazioni in cui le persone sono costrette ad agire contro i loro interessi ed azioni

che sono razionali ma allo stesso tempo capaci di produrre conseguenze diverse da

quelle volute. Nella mente delle persone ci sono valori che ispirano l’azione (TD) e

regole pratiche per gestire e applicare tali valori (TU). Al’interno delle organizzazioni

Modello1che

è diffusa la teoria in uso (TU) che si definisce impone all’individuo di

raggiungere i propri obietivi e di non mettere a disagio le altre persone. Il

meccanismo presenta alcuni aspetti problematici: non è possibile non

-dilemma

mettere in imbarazzo una persona dicendogli che non lo si vuole mettere in

imbarazzo; i destinatari devono essere passivi, sottomessi e dipendenti,

-paradosso

non devono controllare la situazione. Non è possibile applicare la TU Modello 1

senza il supporto dell’organizzazione, che propone le virtù sociali quali:

comprensione, aiuto ed appoggio: gratificate gli altri, rendeteli meno infelici

rispetto :

possibile; non criticate il modo di pensare e agire delle altre persone ;

onestà forza

non mentite; sostenete le vostre idee contro quelle degli altri;

integrità, rimanete fedeli ai vostri principi, valori credenze.

Il tentativo di minimizzare i costi personali a lungo andare produce un’utilità

negativa per tutta l’azienda. I membri dell’organizzazione diventano razionalmente

incompetenti. Ogni volta che una persona si trova di fronte ad una situazione

potenzialmente imbarazzante, la deve aggirare, e tale aggiramento deve restare

nascosto. Quindi si verificano due meccanismi: aggiramento e copertura

dell’aggiramento. Tutti i sono basati su: -inviare messaggi

comportamenti di difesa

incoerenti, - agire come se i messaggi non fossero incoerenti, -non permettere che si

parli dell’incoerenza e dell’ambiguità del messaggio; -impedire che venga messa in

discussione l’indiscutibilità. I comportamenti difensivi non sono da attribuire a cause

psicologiche quali i fattori di personalità, per tre motivi: esistono in tutte le

organizzazioni, sono approvati implicitamente dalla cultura aziendale ed è possibile

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intervenire sui meccanismi di difesa senza strumenti e interventi di tipo psicologico.

I lavoratori nei confronti dei meccanismi difensivi, sono fatalisti, non si sentono

responsabili di averli creati e di mantenerli in vita.

malessere

Il nasce dal danneggiamento subito dall’organizzazione che ha bisogno di

cambiare di crescere. Il malessere non è sentito da chi si è estraniato dai problemi

organizzativi e lavora in maniera routinaria, è sentito da chi ha a cuore la

performance dell’organizzazione: costoro si sentono frustrati, a disagio. E’

necessario ridefinire i concetti di autorità e responsabilità allo scopo di risolvere i

conflitti interni. Nel momento in cui si trovano a fronteggiare un meccanismo

difensivo attribuiscono una nuova definizione all’autorità e alla responsabilità, in

modo da poter continuare l’opera di elusione e copertura. E’ l’ambiguità.

Comportarsi ambiguamente vuol dire approfittare di tutti gli argomenti e le azioni

difensive per continuare la propria politica di non intervento e copertura. Il

comportamento ambiguo non è privo di costi, c’è il rischio che le inadempienze

diventino parte integrante della cultura organizzativa. Gli interventi attivati per

raggiungere l’eccellenza sono più deboli dei meccanismi di difesa, dal momento che

questi prosperano anche senza supporto ufficiale.

Spesso la teoria del’Azione sia Dichiarata o in uso è caratterizzata da norme diverse

norma dichiarata 1 :

tra loro e parzialmente o totalmente in conflitto. Ad esempio:

se scopri un errore segnalalo; norma dichiarata 2 : se commetti un errore, sarai

punito. E’ un evidente caso di , cioè una comunicazione

ingiunzione contraddittoria

all’interno di un rapporto interpersonale che vuole ottenere due risultati

incompatibili tra loro , e che quindi non possono essere soddisfatti

contemporaneamente, costringono a sceglierne uno e disubbidire all’altro. Una

comunicazione di questo tipo, benché costringa a disubbidire all’interlocutore e

quindi comporti un prezzo inevitabile da pagare, è un evento che riusciamo a gestire

(Scuola di Palo Alto). L’ingiunzione è quell’ordine a cui si può ubbidire

paradossale

solo disubbidendo, non c’è via di uscita. Va al di là dell’incongruenza tra informazioni

successive o della contraddittorietà contenuto/relazione, propone una situazione

senza via d’uscita.

Se un attore non indossa i dispositivi di protezione, lo costringo a farlo attivando un

apprendimento a circuito singolo single-loop,

sistema sanzionatorio. E’ il cosiddetto

nel quale dopo aver rilevato un errore, si modificano le strategie d’azione e le

conseguenti attività per ottenere dall’attore un comportamento corretto, che non

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abbia le conseguenze negative (l’errore) che erano state individuate. Se invece la

doppio ciclo

scoperta dell’errore mi porta a mettere in discussione le regole, ho un

di apprendimento double-loop. E’ più facile cambiare opinione che cambiare

comportamento. Il buonismo o l’intervento soft non servono a nulla, non si può fare

nulla contro i circoli viziosi, è necessario un cambiamento strutturale. Ci sono

situazioni organizzative che richiedono da parte degli individui e dell’organizzazione,

delle capacità di apprendimento che vanno oltre la semplice correzione di strategie.

La capacità di apprendimento deve toccare le norme e i presupposti cognitivi che

regolano le strategie d’azione: gli attori devono effettuare delle indagini collettive

sulle norme e le premesse che regolano le proprie azioni. La capacità di

apprendimento è influenzata dal mondo comportamentale, insieme ad elementi

strutturali, e insieme condizionano la prestazione del’organizzazione e

l’apprendimento, cioè la capacità di effettuare indagini, di rendere pubblica e

condivisa la conoscenza. Intervenire in situazioni ad apprendimento bloccato vuol

dire far esplodere i conflitti, è impossibile una consulenza in cui tutto vada liscio.

La capacità di apprendimento è la capacità di riconoscere l’errore. Di solito, il

concetto di errore è associato all’idea della colpa, di qualcosa di cui vergognarsi,

qualcosa da nascondere. L’errore permette apprendimento. E’ necessario attivare

un apprendimento double-loop. L’azione consulenziale per far emergere la mappa

del sistema di valori, la mappa di ciò che tutti sanno ma nessuno dice è un’azione

assai dolorosa. E’ un intervento di formazione psicosociale in profondità.

Cap. 3 La parte da recitare. Il ruolo organizzativo

La prima forma di conflitto che si deve affrontare nel passaggio da un livello sociale

di comportamento ad uno superiore è un conflitto che avviene all’interno

del’individuo. Il livello individuale si pone come una posizione teorica, difficilmente

riscontrabile nella realtà. Svolgere un ruolo vuol dire interpretare una parte, al limite

annullare la propria essenza: di fatto , le organizazioni cercano di applicare il metodo

Stanislawsij, che prevede totale identificazione tra un attore e il suo personaggio.

Se vogliamo conoscere ciò che siamo dobbiamo sviluppare un preciso concetto di

noi stessi; una volta presa coscienza di ciò che siamo possiamo svolgere il nostro

ruolo all’interno dell’organizzazione. Il concetto di Sé è la somma di tutte le

conoscenze che in un certo momento della vita l’individuo ha di se stesso e di cui è

il bisogno

consapevole. Sono due i bisogni che influiscono sulla conoscenza del sé: -

di mantenere e confermare concezioni di Sé preesistenti; abbiamo la tendenza a

il bisogno di

credere che le nostre caratteristiche personali siano stabili e coerenti; -

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mantenere una concezione di Sé il più favorevole possibile ; ricerchiamo e

selezioniamo dalla memoria quelle informazioni che ci permettono di gettare una

luce positiva sulle nostre azioni e opinioni. Importanza estrema ha la memoria di Sé

nel passato, cioè come recuperiamo dalla memoria le informazioni che ci

riguardano. Il recupero di informazioni riguardanti noi stessi può avvenire secondo

due prospettive, dando rilievo agli aspetti di rispetto al passato, oppure di

stabilità

Nel primo caso la nostra condotta passata verrà interpretata alla

cambiamento.

luce del nostro comportamento attuale, e si cercherà di rilevare la massima

coerenza di comportamenti. Secondo Neisser il concetto di sé nasce dal confronto

tra tutti gli aspetti del Sé, quali vengono svilupati nelle varie situazioni e rappresenta

lo strumento che possediamo per gestire le relazioni tra noi e el’ambiente.

Il concetto di Sé è perfettamente sovrapponibile al concetto di ruolo, ossia a quello

che una persona è, vorrebbe essere, dovrebbe essere nella rete delle relazioni

ruolo ideale

organizzative. Gli aspetti del ruolo (Sé)da considerare sono: cioè come

ruolo svolto

vorremmo essere dal punto di vista professionale; il come ci

ruolo imperativo

comportiamo realmente, come dovremmo essere, ossia le

aspettative che gli altri hanno riguardo ai nostri comportamenti professionali, quali

Se il conflitto è tra ruolo svolto e ruolo imperativo

noi li percepiamo. il risultato

sarà una situazione caratterizzata da sensi di colpa, inquietudine, disprezzo per se

Se il conflitto si

stessa, tutti stati d’animo riconducibili ad un quadro di ansietà.

verifica tra ruolo svolto e ruolo ideale la situazione emotiva conseguente sarà

Se il conflitto si verifica tra ruolo ideale e ruolo

caratterizzata da depressione.

imperativo, tra quello che si vorrebbe essere e quello che vorrebbero gli altri, sono

possibili due esiti: uno stato di ansia, se non ci si considera all’altezza, o uno stato di

frustrazione, se ci si sente sottovalutati. La violenza più grande è togliere alle

persone che lavorano con noi, e sulle quali abbiamo influenza, la possibilità di

affrontare i propri sogni e desideri, sostituendoli con i nostri, mascherandoli da

obiettivi aziendali. Il risultato sarà che l’inevitabile malessere sarà spostato su altri

obiettivi, altri fattori esterni all’organizzazione verranno identificati come origine del

senso di colpa della depressione, dell’ansia. Il ruolo ideale è una parte fondamentale

del complessivo concetto di ruolo, che deve svilupparsi in un confronto contoinuo

tra le dimensioni ideale/reale7imperativo. Se ruolo imperativo e ruolo svolto non

sono allineati, ossia se l’interpretazione dell’attore non è conforme ai desideri del

regista, è evidente che la prestazione dell’attore verrà sanzionata. Se

l’organizzazione chiede una prestazione superiore ale sue capacità questi svilupperà

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un quadro caratterizzato da ansia ( ansia da prestazione). Non è necessario che le

richieste dell’organizzazione (ruolo imperativo) siano superiori alle effettive capacità

dell’attore, è sufficiente che l’attore le percepisca come tali. Il conflitto intrapsichico

è originato dalla differenza esistente tra ciò che un attore è , ciò che vorrebbe

essere, ciò che si vuole che sia. Quindi è necessario che tutti i soggetti coinvolti siano

consapevoli della differenza tra le reciproche aspettative, capacità, motivazioni.

Il conflitto non può essere evitato ma va affrontato. E’ necessario prevedere azioni

diverse per tentare di superare un conflitto ansiogeno rispetto ad uno con esiti

depressivi. Un intervento efficace deve compiere un’azione di riallineamento delle

dimensioni del ruolo, ossia deve portare ruolo svolto, ideale e imperativo a

coincidere. Questa azione può avvenire: a scopo preventivo, in fase di ingresso

nell’organizzazione del soggetto; a scopo di recupero qualora il soggetto che accusa

sintomi di disagio dovuti al conflitto sia già inserito nel’organizzazione. Il primo

passo da fare per il superamento del conflitto è che il superiore gerarchico o i

colleghi partner di ruolo, ricostruiscano insieme al soggetto la sua posizione

all’interno della rete dei ruoli organizzativi ed in particolare le aspettative che i

partner di ruolo riversano sul soggetto, nonché le abilità le conoscenze e le risorse

necessarie per svolgere quel ruolo ; quindi se ne verificherà il possesso.

Il ruolo professionale si definisce sulla base di una serie di elementi: il sistema di

ruoli, cioè i ruoli adiacenti i partner di ruolo, in rapporto diretto con il soggetto

interessato: che crea aspettative e influenza la formazione di un

l’ambiente esterno,

certo ruolo; cioè le strategie dell’organizzazione fondata sul sistema

gli obiettivi,

ruoli; il cioè il tipo di competenze richieste;

disegno organizzativo la cultura

gli approcci culturali che vogliono contraddistinguere

dell’organizzazione,

l’organizzazione. Il ruolo imperativo è tutto ciò. Per quanto riguarda la funzione di

gestione dei conflitti , è obiettivo vitale per un’organizzazione accertarsi che i

membri siano adeguatamente motivati e allo stesso tempo fornire meccanismi per

gestire le tensioni interne.

L’analisi della posizione professionale (job consiste nel riconoscere e

analysis)

descrivere le azioni che vengono svolte nel’esecuzione di un determinato ruolo, e

quindi poterne inferire le competenze necessarie per svolgere tale ruolo

professionale. Si tratta di rilevare sia gli aspetti fissati a priori sia le competenze

effettivamente richieste al lavoratore. In generale, lo svolgimento di ogni

competenze di base

professione, si basa sul possesso e utilizzo di : bagaglio minimo

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ritenuto necessario per poter svolgere un’attività professionale, anche se non

sufficiente per una più efficace performance del comportamento professionale;

competenze tecnico-professionali cioè le abilità pratiche riguardanti quel profilo

competenze trasversali

professionale; quelle abilità che riguardano la sfera delle

caratteristiche personali, e il cui possesso favorisce il raggiungimento dei risultati

voluti dal punto di vista professionale. Gli strumenti sono: l’osservazione diretta, il

questionario, l’intervista, lo studio di documenti scritti. Parallelamente è possibile

avviare un processo (valutazione della mansione): si intende un

di job evaluation

processo in virtù del quale l’organizzazione formula giudizi sulle singole mansioni,

sottolineando la maggiore o minore importanza di ognuna di esse nel contesto

organizzativo considerato. Gli strumenti sono : ranking method che consiste nel

realizzare un elenco di tutte le mansioni svolte all’interno dell’organizzazione,

ordinandole in base alla loro importanza e classification method preliminare

classificazione delle mansioni secondo la loro natura in modo tale da non

paragonare tra loro mansioni eterogenee.

La ricostruzione del ruolo ideale è di fondamentale importanza per capire, al di là

delle competenze possedute dal membro dell’organizzazione, il livello di impegno e

gratificazione che chiede e riceve dallo svolgimento di un certo ruolo. Il ruolo ideale

si ricostruisce tramite colloquio individuale con il membro del’organizzazione, ed è

quindi un momento di grande delicatezza e di forte attivazione psicologica. Ci sono

alcune organizzazioni nelle quali ,il ruolo imperativo è da ricostruire a cura del

consulente.

Il conflitto nasce dal mancato allineamento tra due o più dimensioni del ruolo. Se c’è

disallineamento tra le dimensioni o cambiamo il ruolo, o la persona titolare del ruolo

stesso., a volte tutt’e due. Lo scarto tra realtà e desiderio, è alla base dell’esigenza

dell’apprendimento, sia individuale che organizzativo. E’ alla base

, in quanto tale scarto fa nascere il desiderio di

dell’apprendimento individuale

colmare questa lacuna,avvicinandosi il più possibile alla situazione desiderata. E’

in quanto l’organizzazione si troverà, se vuole

l’apprendimento organizzativo

colmare la lacuna desiderio-realtà, a voler modificare la sua struttura dei ruoli,

arrichendo gli ambiti di responsabilità di un ruolo, o progettando un ruolo ex novo.

Per quanto riguarda l’apprendimento individuale tutto il processo non è altro che

un processo di analisi dei fabbisogni di formazione affrontato dal punto di vista del

L’organizzazione

ruolo organizzativo. ragiona secondo un calcolo costi/benefici;

vede nella formazione uno strumento per raggiungere i propri obiettivi organizzativi.

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I membri dell’organizzazione vogliono una soluzione ai problemi quotidiani che il

disallineamento ruolo svolto/imperativo/ideale crea loro; vogliono il cambiamento

dell’organizzazione per migliorare le proprie condizioni, come tutti gli esseri umani,

aprendono solo quello che vogliono apprendere. L’analisi dei fabbisogni (di crescita,

di competenza, di responsabilità e attività di ruolo), si realizza come negoziazione e

integrazione tra fabbisogni individuali e organizzativi. Per quanto riguarda

l’apprendimento organizzativo si configura in due maniere: come processo

attraverso il quale l’organizzazione, con l’attività coordinata dei suoi membri

acquisisce ed utilizza conoscenza utile allo sviluppo, alla ristrutturazione e al

riorientamento dei suoi modelli di comportamento. utilizzando un’altra accezione

del termine apprendimento, l’organizzazione apprende quando in essa si verifica un

cambiamento duraturo in seguito ad un’esperienza, di qualsiasi genere essa sia.(più

pertinente) Se una persona è inadatta (unfit) al ruolo che

svolge, se non posso o non voglio cambiare la persona dovrò cambiare il ruolo.

Effettuerò un job-redesign: un intervento di ingegneria organizzativa finalizzato alla

modifica degli ambiti di responsabilità. Se possibile si cerca di creare le condizioni

affinchè sia l’ambiente (l’organizzazione) ad adattarsi alle caratteristiche

(motivazioni, valori, attitudini) di chi svolge un determinato ruolo.

Cap. 4 Il desiderio di conoscere, la paura di sapere. La valutazione del merito nelle

organizzazioni

All’interno delle organizzazioni, il comportamento delle persone è oggetto di

valutazione. Valutazione che gli attori fanno di se stessi oppure valutazioni

incrociate tra colleghi o da superiore gerarchico a subordinato. La valutazione è

un’attività organizzativa costante. L’agire organizzativo è caratterizzato da un

ininterrotto flusso di valutazioni: su di sé , sulla situazione, sugli altri. Gli esseri

umani non sono buoni giudici: il loro giudizio è disturbato da innumerevoli

distorsioni e errori sistematici, le persone prendono scorciatoie e cercano e trovano

delle scorciatoie per esprimere una valutazione che sia la più possibile comoda ed

economica. La valutazione della performance sarà un giudizio formulato

dall’organizzazione sull’abilità mostrata dall’attore nell’interpretare un certo

personaggio, non sulla persona in carne e ossa che al personaggio sta dietro. I

sistemi di valutazione della performance sono destinati a fallire anche perché la

prestazione è considerata frutto di attività individuale, ossia si valuta la performance

di una persona isolando tale performance dal contesto relazionale e organizzativo in

cui avviene. Ogni comportamento individuale è espressione di una situazione

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collettiva, che favorisce od ostacola, ma in ogni caso influenza la prestazione

individuale. Inoltre i valutatori dovrebbero avere piena consapevolezza del fatto che

valutando un subordinato, stanno valutando anche se stessi.

E’ opportuno distinguere due tipi di valutazione: quella sulle mansioni, cioè sul

lavoro analizzato e valutato a prescindere dalla persona che lo svolge, e quella sulla

prestazione del lavoratore. Entrambe sono possibili fonti di conflitto. La valutazione

sulla mansione (job evaluation), consiste nel’attribuire un certo valore ad una

specifica mansione, allo scopo di creare una gerarchia di mansioni all’interno

dell’organizzazione, secondo la loro importanza ai fini strategici. E’

opportuno ricordare che la valutazione non è un momento ma l’esito di un

processo. la condivisione tra valutatore e valutato dei vari passaggi del processo è

condizione necessaria affinchè dalla valutazione non scaturiscano conflitti, o che si

risolvano in una crescita dell’individuo, in una sua maggiore soddisfazione e in una

migliore performance organizzativa. La valutazione è un processo per chiarire la

situazione in essere, e per dare all’organizzazione i mezzi per influenzare il

comportamento dei singoli. Le persone hanno bisogno di feedback sulle proprie

attività, perché questo li aiuta a conoscersi meglio, però il feedback potrebbe essere

negativo, quindi c’è conflitto tra il desiderio di conoscere e la paura di sapere, che

porta al rifiuto della valutazione o del valutatore. Solo se i valutati forniscono tutte

le informazioni, possono ricevere un feedback corretto, ma così facendo rischiano di

figura possibile.

non fare la miglior

La valutazione è spesso vissuta come una discriminazione, con un’accezione

totalmente negativa. Un sintomo di conflitto si palesa quando la valutazione è

vissuta come una critica punitiva, sanzionatoria oppure come elogio fine a se stesso.

Può essere rifiutata dal lavoratore o vissuta in modo conflittuale, perché è vissuta

con la sgradevole sensazione di essere esposti al giudizio altrui. La ricezione del

feedback da parte del valutatore è accettata in maniera diversa secondo le

caratteristiche del ricevente. Influiscono sia le caratteristiche di personalità, sia di

altro tipo ( età, posizione sociale), oltre al contesto organizzativo e alle

caratteristiche del valutatore.

Quando uno schema non riesce a fornire la soluzione per affrontare una

determinata situazione, crolla e si rileva per quello che è: uno strumento

inconsapevole automatizzato, di conoscenza della realtà. Allora nasce la riflessione,

cioè la differenza consapevole tra un’attività e la persona in essa coinvolta, che

costringe tale persona a cercare possibili soluzioni al crolo del comportamento

rituale. Le organizzazioni hanno bisogno di separare la prestazione (performance) da

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chi la effettua, per poter formulare un giudizio oggettivo sulla prestazione e non

soggettivo su chi la compie. E’ necessario che la valutazione sia focalizzata sul ruolo

svolto e non sul ruolo reale o imperativo. Questo implica: che il soggetto valutato

deve maturare consapevolezza della differenza tra il ruolo che svolge, i risultati che

ottiene e quello che vorrebbe ottenere; che il soggetto valutatore deve maturare

consapevolezza della differenza tra la prestazione, i risultati del valutato e le sue

caratteristiche intrinseche.

L’identità di ruolo è costituita dall’insieme delle aspettative nei confronti di una

certa persona, aspettative che nutrono i colleghi, i subordinati, i superiori. Il giudizio

positivo deriverà dal livello di conformità con tali aspettative. Il giudizio che il

pubblico formula sulle motivazioni all’azione dovrebbe nascere dall’analisi e dalla

definizione dell’atto (cosa è accaduto9, della scena 8La situazione), dell’agente (la

persona che attiva il comportamento, il valutato), quali mezzi ha utilizzato, per quale

scopo. Le convenzioni del teatro richiedono congruenza tra atto e agente, o tra atto

e situazione. Le proporzioni tra i cinque elementi costituiscono degli strumenti

euristici per rendere intellegibile una situazione. Goffman va oltre : le persone

che valutiamo trasmettono due correnti di informazioni: ciò che dicono

volontariamente, involontariamente.

ciò che fanno, Gli spettatori (o gli altri attori)

possono utilizzare il confronto tra i due tipi di informazioni per verificare la validità

di quanto comunicato volontariamente.

Avallone colloca la valutazione al termine del processo di lettura della realtà

organizzativa che attraversa le fasi, tra loro successive, dell’attenzione,

Attenzione o percezione

organizazione, interpretazione e valutazione di un evento.

è il momento nel quale si selezionano i dati provenienti dalla realtà, prestando

Organizzazione

attenzione ad alcune informazioni anziché ad altre. è il momento

in cui, partendo dai dati selezionati nella fase precedente, si originano strutture

cognitive di livello gerarchicamente superiori, integrando i dati raccolti in strutture

preesistenti e modificandole. Un ruolo importante nella conoscenza sociale lo

svolgono i cosiddetti schemi, modelli predefiniti pr rappresentare il mondo, cioè

persone, eventi, ruoli. Gli schemi possiedono variabili: hanno una parte fissa a cui si

aggiungono elementi variabili entro una gamma predefinita dallo schema

medesimo. Gli schemi colmano vuoti di informazione costruendo elementi mancanti

nela realtà, quindi producono informazione ex novo. Un altro strumento utilizzato

dai teorici della Social cognition per spiegare l’interpretazione della realtà sono le

categorie. Esse sono insiemi di esemplari organizzati intorno ad un prototipo, che è

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l’esemplare perfetto della sua categoria. Più ci si allontana, come caratteristiche ,

dal prototipo, più i membri della categoria diventano esemplari meno buoni. C’è

differenza tra schema e categoria; lo schema si basa su una struttura organizzata nel

tempo e/ o nello spazio, nella quale le componenti sono connesse dalle relazioni che

intercorrono tra di loro e non da somiglianza o differenza, come nel processo di

Interpretazione

categorizzazione. è il momento in cui si da un significato a ciò

che accade, e può essere considerato il più delicato. E’ in questa fase che vengono

attivati meccanismi di attribuzione causale e attribuzione della responsabilità , ossia

i processi mediante i quali le persone attribuiscono una certa causa ad un evento,

L’errore

oppure attribuiscono ad una persona la responsabilità di un avvenimento.

fondamentale di attribuzione Ross ha indicato quella tendenza, secondo lui

universale, secondo la quale le persone soprastimano l’importanza dei fattori

disposizionali e sottostimano quelli situazionali. Osservando il comportamento di

una persona, si è portati ad attribuirne la causa ala persona stessa, sottovalutando

La differenza attore/osservatore

l’importanza dei fattori situazionali.

vengono date attribuzioni diverse di uno stesso comportamento a seconda che a

valutare sia l’attore del comportamento o un osservatore esterno. Si verifica, cioè la

tendenza ad attribuire al’esterno la responsabilità del nostro comportamento, e

invece ad attribuire a cause interne la responsabilità del comportamento altrui, in

L’effetto

particolar modo quando si tratta di un comportamento giudicato negativo.

del falso consenso questo errore di giudizio si basa sula tendenza ad attribuire

agli altri lo stesso nostro comportamento. Se in una determinata situazione ci

comportiamo in un certo modo, diamo per scontato che la maggior parte delle

persone avrebbe fatto lo stesso. In realtà non c’è alcun fondamento statistico alla

base di questa affermazione. Attribuire le caratteristiche di uno o più esemplari a

tutta la categoria è il meccanismo che porta alla nascita dello che è

stereotipo,

l’immagine semplificata e condivisa socialmente, degli elementi di una categoria. Gli

stereotipi nascono dal processo di categorizzazione, servono per produrre ordine

dove c’è complessità: sono utili solo quando le differenze sfuocate che ci sono tra gli

stimoli vengono rese chiare e definite. Le sono teorie del

rappresentazioni sociali

senso comune costruite nelle relazioni tra le persone ogni giorno, condivise da grupi

di soggetti e costituite da saperi empirici, conoscenze tramandate e trasformazionidi

teorie scientifiche che si diffondono negli scambi comunicativi quotidiani. Un

esempio di rappresentazione sociale è il carattere delle persone, ossia le loro

Valutazione

caratteristiche stabili di personalità. è la fase nella quale il soggetto

formula un giudizio su quanto è accaduto o su un’altra persona coinvolta nel

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medesimo processo di valutazione. Tale momento valutativo influenzerà decisioni e

valutazioni future.

Descrivere una performance in termini di personalità del soggetto, presenta diverse

difficoltà. La prima è che c’è la tendenza alla classificazione, all’etichettamento. Un

ulteriore problema nasce dalla difficoltà di accordarsi sul significato di tali etichette.

Sarà difficile che persone diverse esprimano giudizi coerenti l’un l’altro. Inoltre c’è

un effetto inerzia: chi viene etichettato in un certo modo, farà molta fatica a

scrollarsi l’etichetta di dosso. Il suggerimento è quello di concentrarsi sul

comportamento osservabile effettivo della persona. Dal meccanismo teatrale

sineddochismo

possiamo utilizzare il , dove si tende a semplificare i tratti del

personaggio rapresentato fino a ridurlo ad uno stereotipo per facilitare allo

spettatore la lettura della realtà. Analogamente le etichette servono al valutatore

per facilitargli la lettura della realtà organizzativa, aiutandolo ad incasellare il

soggetto che deve valutare. La performance di ruolo è l’esito di un processo

collettivo che coinvolge valutatore, colleghi, fattori ambientali, e di cui non compare

traccia nelle schede di valutazione. La valutazione non giudica una prestazione né

tanto meno una persona, bensì un personaggio creato dal processo di reciproca

interpretazione.

Il conflitto organizzativo può essere gestito sviluppando competenze di tipo

trasversale. Le competenze o abilità trasversali possono suddividersi in: - abilità di

tipo cioè competenze che permettono una migliore conoscenza di noi

diagnostico,

stessi e della realtà circostante; - abilità di tipo relazionale in senso stretto, in

particolare competenze comunicative e competenze sociali; - abilità di tipo problem-

che permettono di affrontare i problemi e prendere decisioni.

solving

Conclusioni le organizzazioni devono dotarsi di sistemi di valutazione, ma almeno

che tali sistemi soddisfino alcuni requisiti di minima, per limitare e controllare le

dinamiche conflittuali discusse. La valutazione si applica ad una recita: si valuta

quanto una persona è brava nell’interpretare un personaggio, secondo le

aspettative dell’organizzazione.nula dice la valutazione sulla persona in sé. Se si

vuole limitare il conflitto, si cerchi di separare la persona dal comportamento che

essa mette in atto. La valutazione è un processo che coinvolge tutti, valutatori e

valutati, nel senso che tutti gli attori contribuiscono a progettare e sostenere il

sistema. L’enfasi della valutazione è sul futuro : si valuta per identificare le aree di

miglioramento. La valutazione esprime un giudizio su una performance che ha nel

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DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunti di Conflitti nei gruppi sociali e processi di mediazione del prof. Melotti, basato su appunti personali e studio autonomo del testo consigliato dal docente "La voglia di dare, l'istinto di avere" di Filippo Ferrari: Felicità o sicurezza, i conflitti organizzativi, l’identificazione proiettiva, disfunzione generale e specifiche, il conflitto intrapsichico.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in educatore sociale e culturale (BOLOGNA, RIMINI)
SSD:
Università: Bologna - Unibo
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher valeria0186 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Conflitti nei gruppi sociali e processi di mediazione e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bologna - Unibo o del prof Melotti Giannino.

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