La strategia Oceano blu

Lezione 15

L’idea alla base della strategia Oceano Blu è che le imprese non dovrebbero prendere come benchmark i competitor in

quel settore già definito (oceani rossi), ma una strategia vincente potrebbe essere quella di creare dei mercati tra

settori già esistenti (oceano blu).

Mette in discussione alcune teorie proposte in precedenza, soprattutto quelle avanzate da Porter riguardo al vantaggio

competitivo. Avevamo detto che le imprese ottengono un vantaggio competitivo se riescono ad ottenere un vantaggio di

costo o se riescono ad offrire un prodotto differenziato, in modo da applicare un prezzo premium data la percezione di

unicità che si viene a creare nel consumatore.

La strategia Oceano Blu ci dice di dimenticare completamente tutto ciò che aveva detto Porter. Per ottenere un

vantaggio competitivo l’impresa dovrebbe creare un nuovo spazio competitivo, tralasciando i vantaggi di costo e di

differenziazione.

Un esempio è il Cirque du Soleil, che nasce da un’imprenditore canadese che decide di entrare nel settore del circo, ma in

un modo innovativo. In quegli anni il settore del circo iniziava ad entrare in crisi: gli star performer avevano un forte

potere contrattuale poiché erano pochi quelli che venivano ricordati dal pubblico e questa popolarità veniva pagata a caro

prezzo; c’erano tantissimi prodotti sostitutivi (videogiochi, concerti live, televisione, cinema) tra cui una persona poteva

scegliere, che aumentavano il potere contrattuale degli spettatori, c’era un’intensità competitiva bassa perché

praticamente chiunque poteva entrare nel settore; la competizione è sul prezzo perché era difficile offrire qualcosa di

diverso. Tutto ciò ha fatto crollare il settore in un fase di declino.

Poi arriva il Cirque du Soleil che mantiene i clown e gli equilibristi, elimina gli animali nel circo e inserisce caratteristiche

tipiche del teatro e del mondo di Broadway. Lo spettacolo viene elevato dal punto di vista intellettuale, ha una trama che

segue un filone logico e i clown e gli equilibristi interpretano questo spettacolo.

Il target cambia poiché viene indirizzato ad un pubblico più sofisticato e non più solamente ai bambini e alle famiglie. Un

teatro viene affittato per anni in una sala di un hotel, ecc e viene ripetuto lo stesso spettacolo.

Elevando lo spettacolo dal punto di vista intellettuale, c’è la possibilità di applicare un Premium Price per il Cirque du Soleil.

Il Cirque du Soleil ha così creato un nuovo spazio competitivo e una nuova domanda.

L’oceano rosso è quell’oceano laddove le dinamiche competitivo sono già state definite (es. telefonia), i confini dell’arena

competitiva sono definiti e ci sono imprese che competono sul prezzo o sulla differenziazione.

L’oceano blu è il nuovo spazio competitivo nel quale un’impresa dovrebbe competere.

VALUE INNOVATION —> competere all’interno del mercato generando profitti in 2 modi:

1. eliminando dalle condotte strategiche tutti quei costi che non sono indispensabili.

2. mettendo in atto nuove strategie che creino una nuova proposta di valore.

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LE CARATTERISTICHE DELLA STRATEGIA BLUE OCEAN

Bisogna creare nuovo spazio competitivo, far sì che la competizione all’interno del settore diventi irrilevante poiché vado

a creare un nuovo mercato, catturare una nuova domanda. L’idea è che il vantaggio competitivo deve essere raggiunto

portando avanti sia la leadership di costo (riducendo i costi) sia la differenziazione simultaneamente.

Come è possibile arrivare a questo, ovvero avere maggior valore a costi minori?

LO STRATEGY CANVAS

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Sull’asse orizzontale le strategie perseguite dalle imprese all’interno del settore, perché l’oceano blu ha come punto

di partenza in ogni caso un settore focale. Tanto più il valore è elevato, tanto più un’impresa fa leva su quella strategia.

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Sull’asse verticale il valore che l’impresa trasferisce al cliente in termini di singola strategia (es. prezzo).

La curva del Cirque du Soleil ci dice che vengono eliminate parte delle scelte strategiche dei circhi tradizionali, ma ne

vengono aggiunte altre. Si eliminano gli show multipli proprio perché si segue una storia, un filone logico. Le produzioni

multiple sono indispensabili, dal momento che il circo rimane fisso in un determinato luogo per molto tempo, in modo da

creare una proposta per più target di clientela.

THE FOUR ACTION FRAMEWORK

4 fattori vanno considerati:

riduzione dei fattori competitivi e delle strategie che non sono essenziali.

a. eliminazione dei fattori competitivi e delle strategie che non sono essenziali.

b. aumento delle attività importanti e che la strategia persegue.

c. creazione di nuove condotte strategiche.

d.

Cirque du Soleil ha aumentato il prezzo del biglietto perché lo spettacolo ha una trama, un contenuto intellettualmente più

alto e all’interno inserisco degli elementi del balletto e della musica live. Unisce le esibizioni del circo tradizionale e

l’intellettualità del teatro.

Un altro esempio è Southwest, compagnia di aviazione civile, che ha dato vita al modello di business del low cost negli USA.

Si è posizionata tra il settore del trasporto aereo full service e il servizio di trasporto in macchina.

Il full service era molto rapido ma poco flessibile perché conduceva solo agli aeroporti principali. Il prezzo è molto elevato,

e c’è la volontà di seguire più segmenti (prima e seconda classe). Il trasporto in macchina è più lento ma più fressibile.

Southwest ci offre un modello di buiness che prevede la velocità delle full service, la possibilità di atterrare negli

aeroporti secondari (create), l’eliminazione dei pasti a bordo, della prima classe, ecc (eliminate). Southwest è in grado di

competere sul prezzo perché offre un prezzo simile a quello che si pagherebbe per muoversi in macchina.

I 6 STEP PER OTTENERE UNA BLUE OCEAN STRATEGY

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POSIZIONARSI TRA SETTORI ALTERNATIVI non perdere di vista la minaccia proveniente da servizi o prodotti

1. alternativi. 2 prodotti sostitutivi sono funzionalmente simili, ma sono caratterizzati da una struttura tecnologica

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diversa. 2 prodotti alternativi sono prodotti che generano un bisogno alternativo; è un qualcosa che annulla un

bisogno che avevo e ne fa nascere un altro. Se faccio scalo in una città e devo dormire posso andare in un albergo.

I servizi sostitutivi sono gli hotel, i b&b. Un servizio alternativo potrebbe essere l’alta velocità, poiché invece di

fermarmi a dormire prendo il treno ad alta velocità e arrivo prima a casa. Mi offre un’alternativa. Oppure voglio

andare in un ristorante a mangiare. I servizi sostitutivi potrebbero essere i fast food. Un servizio sostitutivo

potrebbe essere andare al cinema perché invece di stare insieme a cena stiamo insieme 2 ore al cinema.

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GUARDARE TRA GRUPPI STRATEGICI attenzione! cerchiamo uno spazio all’interno del settore in cui

2. nessun’impresa compete. L’idea è creare un settore. es. Apple quando ha introdotto l’iPhone, perché è stato il

primo smartphone super premium che ha dettato le basi per un nuovo benchmark e ha dato la possibilità di

utilizzare numerose app che ha giustificato il prezzo alto. ShaoMi ha adottato la strategia oceano blu quando è

entrata nel settore perché si è posizionata ad un livello di prezzo più basso.

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ANALIZZARE I POSSIBILI ACQUIRENTI LUNGO LA SUPPLY CHAIN non è detto che il prodotto debba essere

3. venduto solo al consumatore finale. Potrebbero esserci altri soggetti lungo la catena del valore ai quali vendere il mio

prodotto. Non è detto che se un prodotto è stato tradizionalmente venduto in un mercato corporate non possa

essere venduto nel mercato di massa. es. Nescafé nasce come produttore di caffè in polvere per i soldati al

fronte, successivamente ha avuto moto successo costituendo la subsidiaries Nespresso, impegnata nella produzione

di macchinette da caffè per uffici corporate all’interno delle aziende. Non produceva direttamente le macchine, ma

ha costituito una joint venture con dei produttori di macchine da caffè e le vendeva con il pacchetto Nespresso. I

commerciali che le vendevano avevano come unico scopo quello di vendere le macchine e non pubblicizzare le

immagine di marca di Nespresso. Scelta sbagliata! Sull’orlo della bancarotta si decide di riposizionare il prodotto non

più rivolto agli uffici, ma al segmento consumer. Attualmente quello che non troviamo nella GDO sono le capsule. Le

capsule, infatti, vengono vendute solamente attraverso i canali distributivi Nespresso e costano molto, dando a

Nespresso alti margini su cui lucrare. Strategia vincente! —>

4. ARRICCHIRE LA VENDITA DI UN PRODOTTO CON LA VENDITA DI SERVIZI COMPLEMENTARI Starbucks si limitava

alla vendita di caffè. L’idea è di cercare di includere all’interno del servizio alcuni elementi di quello che succedeva

prima e dopo l’esperienza di acquisto. Starbucks ha inserito all’interno dello store alcuni elementi che incentivano il

consumatore a rimanere per molto tempo all’interno del locale (es. wifi gratuito, presenza di libri, riviste). Il prodotto

viene venduto ad un prezzo molto più alto rispetto allo stesso prodotto in Italia, ma è giustificato dall’esperienza di

acquisto unica nel suo genere. In una libreria posso inserire sale di lettura, poltrone, bar, ecc. —>

5. INSERIRCI NEL MERCATO CON UN MERCATO CHE ACCOLGA ASPETTI FUNCTIONAL E ASPETTI EMOTIONAL

Swatch nel settore degli orologi economici. unisce la precisione dell’orologio svizzero con una serie di design

accattivanti e originali, ma che utilizzano di fatto una componentistica povera (plastica o gomma). Rende l’orologio

emotional attraverso fantasie, trame, colori particolari. —>

6. SAPERE ANTICIPARE I CAMBIAMENTI ALL’INTERNO DEL MERCATO l’idea è che l’impresa non deve reagire in

modo reattivo all’interno del mercato, ma deve competere sul mercato in modo pro-attivo anticipando il

cambiamento. L’ottimo sarebbe che è l’innovazione dell’impresa a creare il cambiamento. Es. nel settore della musica

a Steve Jobs viene l’idea di introdurre iTunes quando capisce che i consumatori sono stufi di pagare 20€ per

comprare un CD in cui le canzoni di interesse sono 2-3. Grazie ad iTunes la casa discografica è in grado di vendere

pezzi singoli al compratore in maniera legale e molte imprese discografiche sono state salvate da ciò.

Un’altra idea è che la strategia oceano blu possa essere creata sia da nuovi