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La diversificazione

Appunti sulla strategia di diversificazione per l'esame di strategie d'impresa.
Vantaggi e svantaggi, approfondimento sulle modalità e sui riflessi sulla performance (i 3 modelli diversificazione-performance), dell'università degli Studi Guido Carli - Luiss, facoltà di economia. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Strategie d'impresa docente Prof. E. Peruffo

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 Un’impresa diversificata può conseguire prestazioni migliori per 3 tipologie di motivi:

1) Market power: Con il potere di mercato l'impresa può:

-Praticare prezzi predatori supportandosi finanziariamente tramite le risorse derivanti da altri business,

conseguendo il vantaggio di impedire l'entrata sul mercato di altri competitor, poiché fa una politica di prezzi

a margini più alti (abbassando i prezzi sotto il livello dei costi di produzione per spingere i concorrenti fuori

dal mercato).

Acquisto reciproco: definendo accordi di reciproco favore con altre imprese, che contestualmente operano

sia come fornitori che come clienti, conseguendo il vantaggio di tendere a favorire nella stipula dei contratti

eventuali fornitori che siano clienti di favore.

-Multipoint competition: Creazione di relazioni competitive laddove imprese operanti in settori diversi si

ritrovino per diversificazione a competere sugli stessi business: relazione competitiva instaurata tra imprese

che competono simultaneamente in più aree di mercato.

-Mutuo supporto: teoria del “vivi e lascia vivere”: (interdipendenze con i competitori). Le grandi conglomerate

si accordano per ridurre l’intensità della competizione.

2) Internal capital maket: creando un mercato interno di capitali si possono eludere i costi di transazione, di

asimmetria informativa, avere benefici fiscali. All'interno dell'impresa si può ricreare un mercato delle

risorse finanziarie, derivante dalla disponibilità di un certo numero di business diversificati, che sono

convenienti perché offrono una maggiore flessibilità nel reperimento di risorse finanziarie internamente,

quando risulta troppo costoso farlo all'esterno.

Per facilitare il processo decisionale di allocazione delle risorse finanziarie, sono state sviluppate le matrici di

portafoglio (’70); bilanciando i cash flow da vari business

inoltre si può ridurre il rischio (specifico): l’impresa diversificata sopporta livelli di indebitamento superiori xk

ha un profilo eco-fin più stabile, con conseguenti benefici fiscali.

3) Combinazione e condivisione di risorse e competenze: Ciò si basa su 2 razionali fondanti: Sfruttamento

delle economie di scopo (x cui le risorse sottoutilizzate possono dar vita a opportunità di condivisione in

contesti di business correlati): tramite l’individuazione di:

Core factor: fattori caratteristici e idiosincratici dell’impresa, collegati spesso ad asset intangibili, condivisi in

business correlati per avere un impatto positivo sulla performance.

Risorse specifiche: su cui un'impresa può operare un processo di diversificazione, dovrebbero essere quelle

critiche per il business target, tali da garantire un vantaggio competitivo, cioè un impatto positivo nella

definizione della proposta di valore per il consumatore e un ritorno economico superiore al costo del loro

utilizzo nel business target.

La scarsa mobilità delle risorse sul mercato e l'eterogeneità distribuzione delle risorse fra le imprese: La

diversificazione è vista come opportunità per massimizzare lo sfruttamento di risorse di valore, teoricamente

sottoutilizzate, che possono esprimere un valore anche in altri contesti di business correlati; cioè se le

risorse sono: di valore, rare, difficili da imitare, diventano L’asset migliore per intraprendere un processo di

diversificazione.

CREAZIONE DI VALORE CON STRATEGIE DI DIVERSIFICAZIONE:

Condivisione di competenze core

Condivisione

attività

Fattori interni determinanti della diversificazione:

1.Esigenza/opportunità di fare eco di scala/scopo (settori in cui ho opp. di farlo→ diversifico)

2.Eccesso di capacità (es. disponibilità di risorse finanziarie, marchio);

3.Risorse immobili;

4.Frazionamento del rischio (diversifico→ riduco rischio specifico).

5.Obiettivi manageriali di crescita (desiderio personale del manager)

6.Possibilità di realizzare sinergie tra risorse tangibili e intangibili di diversi business;

7.Creazione di business captive (crei un business x servire il mkt interno; ferrero nocciole)

Fattori esterni determinanti della diversificazione:

1.Opportunità di mercato in cui l’impresa possiede un rilevante vantaggio competitivo;

2.Flessione della domanda nel business attuale dell’impresa (cerco opportunità altri bus.)

3.Elevati costi di transazione;

4.Politiche pubbliche (privatizzazione dell’energia e liberalizzazione della produzione).

→ Quando le risorse sono alla base di un processo di diversificazione e creano un V.C.:

•Le risorse devono essere competitivamente superiori nel nuovo business, e esserne FCS.

•Raggiungimento della parità competitiva nelle risorse che non possiede.

•Trasferimento e replicabilità delle risorse (es. path dependency).

Inoltre per creare un V.C. nella diversificazione è necessario che vi sia una congruenza strategica in tutte le

tipologie di risorse impiegate, tangibili, intangibili e manageriali.

POSSIBILI ERRORI: Sovrastima della trasferibilità di risorse specifiche, sovrastima del valore delle risorse

generiche rispetto al business target (la loro capacità di essere riutilizzate in altri business e la loro capacità

di dare vantaggio competitivo sono divergenti: tanto più sono specifiche tanto più danno vantaggio

competitivo tanto meno sono trasferibili in business diversi).

-DIVERSIFICAZIONE e PERFORMANCE:

Maggiore è la diversificazione, minore è la redditività media.

Accettare i progetti a VAN positivo.

– se accettati in ordine di redditività la media decresce

•Diversificazione vincolata (risorsa principale)

•Diversificazione collegata (collegate singolarmente)

•Diversificazione non collegata

Impatto del settore di appartenza:

–Settori più redditizi = diversificazione vincolata (causalità reversa)

-La diversificazione crea valore se risponde positivamente a 3 test:

•Test di attrattività (analisi dell’attrattività del settore in cui diversificarsi).

•Test costo di entrata (il costo di entrata non deve capitalizzare tutti i futuri profitti).

•Better-off test: (la nuova unità di business deve ottenere un vantaggio competitivo dal suo legame con

l’impresa o viceversa),

La strategia di diversificazione risulta efficace per la creazione del valore se:

°Il settore è attrattivo nel lungo periodo (x es: dal punto di vista della dimensione del mercato, prospettive di

crescita, redditività, intensità della competizione).

°Le opportunità di guadagno > dei costi da sostenere per entrare nei nuovi business.

°L'impresa deve essere in grado di generare sinergie tra business in cui opera e in quei target in cui

vorrebbe entrare, (la nuova unità di business deve ottenere un vantaggio competitivo dal suo legame con

l’impresa o viceversa).

Ci sono 3 modelli che fanno riferimento alla relazione Diversificazione / Performance:

1) Linear model: La relazione è principalmente riconducibile alla Market Power Theory and internal Market

Efficency: benefici incrementali all'aumentare del grado di diversificazione. (per la capacità dell'impresa di

mettere in atto strategie di prezzi predatori e sfruttare risorse finanziarie interne) pertanto la relazione è

positiva di tipo lineare.

2) Inverted-U SHAPE MODEL: Sulla base degli studi della RBV, il modello afferma un ipotesi alternativa:

Nella decisione di diversificare l'impresa si muove in business potenzialmente utili ad offrire l'accesso un

pool comune di risorse, e a generare sinergie operative tramite la definizione di un portafoglio di business le

cui risorse siano mutualmente rinforzate. Ciò trova giustificazione nei benefici derivanti: dalle economie di

scopo, dallo scambio di conoscenza interna (incremento nelle curve di apprendimento, svolgimento di attività

di R&S, utilizzo di conoscenza tecnologica esistente ed investimenti su prodotti tramite lo stesso know how),

dai processi d’acquisto tramite la definizione di una funzione accentrata a livello corporate, che garantisce

una massa critica tale da facilitare l'accesso a fattori produttivi critici per il settore e ad accesso limitato.

Ma il modello considera anche:

°Costi associati ai processi di diversificazione che si manifestano quando questa si superano determinati

confini: l'opportunità di operare la condivisione delle risorse oltre una certa misura può avere risultati

negativi, per errori di valutazione dei manager o per incompatibilità organizzative ed eccessivi costi di

impiego.

°Problematiche di tipo manageriale nella gestione di business sempre più eterogenei, che fanno aumentare i

costi di controllo, di coordinamento, eventuali perdite di efficienza, eventuali diseconomie derivanti dalla

dimensione organizzativa .

°Eventuali problematiche di agenzia: distorsione nell’allocazione dei poteri e competizioni fra business unit,

con conseguente complessità nella definizione del sistema di incentivi.

→ In sintesi nel modello all’aumentare del numero di business, in cui l'impresa si diversifica , si

ha un incremento marginale dei costi; quindi la diversificazione raggiunge un livello ottimale

oltre cui l'impresa tende a distruggere valore: pertanto la relazione è di tipo curvilineo.


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AUTORE

18luca

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7 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea magistrale in gestione d'impresa
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher 18luca di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Strategie d'impresa e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Guido Carli - Luiss o del prof Peruffo Enzo.

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