La Gestione delle Risorse Umane

La gestione programmata delle risorse umane

Introduzione

Ogni attività aziendale è caratterizzata da una serie di problemi decisionali e la soluzione di essi è affidata alla formulazione e messa in atto di programmi volti a regolare le operazioni che il sistema svolgerà nell’intervallo di tempo al quale i programmi si riferiscono. È, quindi, importante stabilire la linea direttrice da seguire per ottenere gli effetti sperati e, successivamente, progettare la struttura organizzativa, con la quale si definiscono i caratteri qualitativi e quantitativi degli elementi che daranno vita al sistema e i tipi di relazioni da sviluppare all’interno e all’esterno dell’organismo. Tutto ciò fa parte di un progetto organizzativo.

Una parte fondamentale è la programmazione del personale, ovvero la scelta degli individui e delle professionalità chiamate a operare concretamente nell’organizzazione. Si deve dare vita a un processo di programmazione del personale, ovvero una concatenazione di atti, di analisi e di impostazioni operative, da scomporre in tre fasi principali.

1. Fase preliminare di studio

In tale fase si vuole capire di quali professionalità ha bisogno l’organizzazione per raggiungere i suoi obiettivi. Ciò avviene attraverso metodi idonei ad assicurare un monitoraggio continuo.

• Valutazione oggettiva, volta ad analizzare le mansioni relative a posizioni e ruoli volti e da svolgere, in rapporto alle qualità, competenze caratteristiche, esperienze richieste agli operatori addetti a svolgere tali mansioni. Non viene studiato come svolgono il lavoro le persone, ma come dovrebbe essere svolto.
• Valutazione soggettiva del rendimento dimostrato, nell’assolvimento dei compiti svolti dal personale che lavora attualmente all’interno dell’impresa. Un rendimento misurato in rapporto:
  • Alle capacità, abilità e competenze esibite e sviluppate;
  • Ai caratteri della loro personalità;
  • Alla soddisfazione o insoddisfazione della posizione occupata;
  • All’aspirazione a ricoprire ruoli diversi.
• Valutazione delle potenzialità degli addetti, cioè un’indagine approfondita sulle capacità tecniche e relazionali degli individui al fine di fare emergere le predisposizioni verso attività diverse da quelle eseguite.

Nelle ultime due valutazioni, si va, quindi, ad analizzare come lavorano i soggetti e le loro potenzialità.

2. Fase di modifica dell’assetto organizzativo attuale

Tale fase è volta a realizzare una serie di momenti programmatici, volti a:

• Disegnare una nuova mappa delle professionalità da mobilitare nel sistema, la quale esprima le trasformazioni inerenti l’attività che il sistema dovrà svolgere.
• Dar luogo a una procedura di assegnazione dei ruoli, che implica un piano di mobilità interna capace di disciplinare i trasferimenti interni seguendo le aspirazioni degli interessati.
• Realizzare un piano di assunzioni, attivando una procedura di nuova selezione del personale, volto ad occupare le posizioni e le mansioni che rimangono scoperte.
• Sviluppare un programma di formazione, addestramento e aggiornamento del personale.

In questa fase intervengo concretamente, dato che conosco cosa mi serve. Faccio sì che ci sia una corrispondenza tra il soggetto e ciò di cui ho bisogno; ciascuna persona deve ricoprire il ruolo a lui più adatto. Intervengo sul profilo della persona per avvicinarlo a ciò di cui ho bisogno (formazione) oppure faccio una selezione dall’esterno.

3. Fase di sollecitazione e di stimolo degli individui

Questa fase è volta a massimizzare l’impegno degli addetti nell’adempimento dei loro compiti. Possono essere, quindi, definiti:

• Piano retributivo, che colleghi le differenze di compensi ricevuti dal lavoratore a differenze di impegno e di performance.
• Piano degli incentivi, dove si prevedono le modalità di compenso aggiuntivo spettanti al personale che nello svolgimento del compito assegnato abbia conseguito i risultati previsti.
• Piano volto a favorire il “commitment psicologico”, ovvero il coinvolgimento e la responsabilizzazione del personale.
• Piano di carriera, crea un iter attraverso il quale il personale può transitare da una posizione inferiore a una più prestigiosa.

La valutazione delle risorse umane

Valutare significa confrontare un fatto, un evento, una situazione con un modello, un’idea di riferimento, al fine di dare un giudizio sull’oggetto di valutazione, utilizzando un metro di valutazione. Tuttavia devono essere risolti alcuni problemi, tra cui:

• Sufficiente conoscenza dell’elemento da valutare;
• Scelta dello schema di riferimento;
• Individuazione dei valutatori (generalmente più di uno per avere una maggiore precisione);
• Individuazione dei destinatari del giudizio;
• Condivisione del metro di confronto fra coloro che valutano e coloro che sono valutati.

Il sistema di valutazione delle risorse umane

Gli schemi di riferimento possono essere scelti di volta in volta, a seconda dei bisogni momentanei. Spesso le azioni e i comportamenti organizzativi nascono proprio a seguito di tali valutazioni, alimentando incomprensioni che ostacolano un razionale sfruttamento delle energie e risorse presenti nel sistema. Si percepisce così l’utilità di un sistema di valutazione delle risorse umane basato su criteri sufficientemente palesi e condivisi. Per sistema si intende più parti che devono comunicare tra di loro ed è funzionale alle scelte che si devono fare.

Lo scopo è quello di fornire elementi idonei a realizzare una consapevole gestione delle attività svolte dagli individui, in coerenza con il funzionamento dell’intera organizzazione. Verranno utilizzati, allora, strumenti e procedure che consentono:

• Valutazione delle posizioni e dei ruoli, ovvero l’analisi dei requisiti richiesti al personale per svolgere in posizioni specifiche i compiti previsti (valutazione oggettiva);
• Valutazione dei rendimenti, cioè la misurazione della capacità dimostrata dagli addetti già inseriti nel sistema, nello svolgimento dei compiti a loro assegnati (valutazione soggettiva);
• Valutazione del potenziale, individuare quelle caratteristiche degli stessi addetti presenti, idonee a consentire l’esecuzione di compiti diversi da quelli attualmente svolti.

I principali elementi del processo valutativo

I principali elementi del processo valutativo sono:

1. La scelta dell’oggetto da sottoporre ad indagine, non è opportuno fare un’analisi generale, ma vanno individuati specifici compiti da eseguire o soggetti o categorie di soggetti che li hanno svolti, riservando ad essi particolare attenzione per esprimere un determinato giudizio.
2. Scelta del modello di riferimento (o metro di valutazione), in base al quale verrà realizzato il confronto. Tale scelta dipende dal tipo di fattori da sottoporre a verifica o a controllo.
3. Natura, specificità e ampiezza del giudizio, deve essere deciso cosa e come giudicare. Raramente il valutatore è anche colui che utilizzerà direttamente i dati, i quali verranno, invece, trasmessi a un committente che li dovrà capire per poterli poi impiegare.
4. Scelta dei valutatori, devono essere scelti in rapporto agli elementi precedenti. Infatti, la loro numerosità e tipologia dipendono dal numero e dal genere di giudizi da esprimere, dai soggetti da analizzare e dai metri di valutazione da impiegare. (Sicuramente uno dei valutatori sarà il capo gerarchico)
5. Individuazione dei destinatari della valutazione, essi manifestano esigenze e propensioni coerenti con gli obiettivi perseguiti, determinando la natura e la forma con cui si esprime il giudizio. (In passato venivano valutati solo i dirigenti, ma con il passare del tempo e con lo svilupparsi del processo di valutazione, ne sono diventati oggetto anche molti altri soggetti)

Valutazione oggettiva dei requisiti idonei allo svolgimento dei compiti

Professionalità: sistema integrato di competenze che permette all’organizzazione di svolgere le proprie attività.

Analisi del fabbisogno di professionalità

1. Individuazione dei requisiti del “sistema di attività” riguardante:
   • Lo studio della struttura interna del sistema analizzato;
   • La valutazione della complessità dei compiti.
2. Determinazione delle capacità, coerenti con il primo o secondo livello di professionalità, necessarie per svolgere l’attività organizzata, traducibili in:
   • Responsabilità che occorre assumere;
   • Autonomia;
   • Condizioni sociali;
   • Condizioni fisiche.
3. Aggregazione di tali capacità in “profili di professionalità” disponibili sul mercato. Un modello classico distingue tra:
   • Conoscenze;
   • Competenze tecniche (cosa, il soggetto, deve saper fare);
   • Competenze comportamentali (come deve essere).

Devo definire in modo ben chiaro cosa mi serve per svolgere la mia attività. La programmazione del personale, deve basarsi su una conoscenza approfondita delle operazioni correntemente eseguite nell’impresa, delle risorse da utilizzare e dell’impiego richiesto a coloro cui viene affidato lo svolgimento.

Definizioni

• Lavoro: operazione o serie di operazioni che danno luogo a un esito finito, a un output, indipendentemente dalle persone coinvolte; il suo svolgimento avviene in un tempo limitato.
• Compito: suddivisione del lavoro in una o più parti, attribuite a una data posizione lavorativa.
• Mansione: insieme di compiti, anche appartenenti a lavori diversi, ma fra loro combinati, così da poter essere affidati a una persona o a un gruppo di persone.
• Posizione: insieme di compiti svolti, però, integralmente all’interno di una precisa unità operativa (la stessa mansione può essere ripetuta in posizioni diverse).
• Ruolo: specificazione di tutto ciò che l’organizzazione richiede, in termini di qualità personali, impegno, responsabilità, relazioni all’individuo chiamato a ricoprirlo.

A questo punto, è molto importante la valutazione delle posizioni e dei ruoli, utile a individuare le attività la cui esecuzione appare coerente con i programmi aziendali, insieme alle competenze e caratteristiche idonee a qualificare i tratti personali di coloro che devono ricoprire tali posizioni e ruoli.

Si procede alla raccolta dei necessari elementi informativi, attraverso un team. I metodi di raccolta più frequenti sono:

1. L’indagine documentale, volta ad acquisire i rapporti e relazioni scritte, dai quali si possa risalire alle caratteristiche dei ruoli oggetto di studio.
2. La somministrazione di questionari, contengono un insieme predefinito di quesiti da sottoporre alle persone che sono interessate allo svolgimento dei compiti. La correttezza e la chiarezza degli elementi così raccolti, dipendono, soprattutto, dalla maggiore o minore ambiguità delle domande.
3. L’osservazione diretta, il soggetto che “osserva” è chiamato ad esprimersi sulle doti necessarie per eseguire dati lavori, a seguito dell’esame visivo condotto nelle immediate vicinanze del posto di lavoro.
4. L’intervista, consiste in una serie non strutturata di domande poste verbalmente dall’intervistatore.

Generalmente è sconsigliato utilizzare una sola metodologia di raccolta dati, poiché ognuna controbilancia i difetti dell’altra. I dati raccolti vengono impiegati per dare una valutazione alle posizioni e ruoli indagati.

Si possono distinguere due fasi di studio:

A) Ricercare i contenuti delle attività svolte

• Tipi di operazioni che caratterizzano il ruolo;
• Modalità operative seguite (metodi di lavoro, macchine e strumenti utilizzati, norme previste, …);
• Obiettivi strumentali e finali perseguiti.

B) Individuare i requisiti richiesti per lo svolgimento dei compiti

• Difficoltà da affrontare, riguardanti le condizioni operative in cui si realizzano le attività;
• Le doti fisiche, attitudinali e di conoscenza, esperienze e capacità connesse al ruolo;
• I fattori da considerare per comprendere meglio le operazioni da portare a termine (autonomia operativa, responsabilità, difficoltà delle decisioni, …).

Strumenti di valutazione delle posizioni e dei ruoli

I risultati espressi dalla precedente analisi sono utilizzati insieme a un metro o strumento di valutazione, idoneo ad esprimere delle comparazioni di valore per confrontare le posizioni e i ruoli analizzati. Tale strumento deve fornire informazioni su tre quesiti:

• Esistono differenze tra i ruoli considerati?
• Nel caso della sussistenza di differenze, queste a cosa sono dovute?
• A quanto ammontano le differenze in questione?

Alla prima domanda è possibile rispondere utilizzando uno dei “metodi globali”, i quali forniscono giudizi complessivi di tipo oggettivo e soggettivo. Le altre due domande, invece, richiedono valutazioni più specifiche, devono essere utilizzati dei “metodi analitici” (metodo della comparazione e metodo del punteggio), volti a spiegare analiticamente le differenze e cercare di qualificarle.

Metodi globali

• Metodo della graduatoria o dei ranghi ordinali: si procede a una descrizione delle attività svolte dalle varie posizioni esaminate e, successivamente, tali posizioni vengono ordinate in una graduatoria (spesso si effettuano confronti a coppie). Ciascun confronto determinerà una “vittoria” o una “sconfitta” per la posizione valutata; il numero delle vittorie servirà ad assegnare il rango a ciascuna posizione.
• Metodo della classificazione: definisce a priori un certo numero di classi o livelli di valore e successivamente i ruoli da valutare sono inseriti nelle classi prestabilite. I “piani di classificazione” contengono spesso alcuni caratteri e fattori che appaiono importanti per qualsiasi posizione lavorativa, tra cui:
  • Doveri cui deve rispondere il ruolo ricoperto;
  • Istruzione ed esperienza minime necessarie per lo svolgimento dei compiti inerenti al ruolo;
  • Supervisione cui il ruolo è sottoposto;
  • Ammontare delle responsabilità;
  • Impegno psico-fisico richiesto;
  • Eventuali errori nei quali si può incorrere;
  • Iniziative da assumere.

Metodi analitici

Metodo del punteggio, è il metodo più importante e più utilizzato; prevede di attribuire a ciascuna posizione una valutazione quantitativa risultante dalla somma dei punteggi assegnati alle caratteristiche in essa presenti. Prima di tutto, è necessario individuare i fattori presenti nel contesto da valutare, i quali si possono raggruppare in 4 categorie:

1. Capacità personali e professionali
2. Condizioni di lavoro
3. Responsabilità
4. Sforzi derivanti dallo svolgimento dei compiti di ogni posizione

Dopo aver individuato i fattori di valutazione, è necessario attribuire a ciascuno un peso relativo; quindi, tali fattori, dovranno essere suddivisi in gradi per caratterizzare il livello di presenza del fattore in esame. Successivamente, dovranno essere definiti i criteri in base ai quali attribuire valori in punti a ciascun livello (Manuale di valutazione); per i ruoli dirigenziali si applica una procedura chiamata “Metodo Hay” (metodo di comparazione per fattori, basato su una griglia costituita da tre fattori: competenze, problem solving e finalità).

La competenza è divisa in tre dimensioni:

• Tecnica, cioè il livello di conoscenze tecniche richieste dal ruolo;
• Manageriale, capacità di integrare e coordinare funzioni ed attività diversificate;
• Relazionale, abilità di gestire le relazioni fra le persone.

Il problem solving riguarda l’esigenza di gestire la conoscenza in modo da risolvere le questioni inerenti al ruolo; dipende dal contesto in cui si pongono le problematiche e dalla loro complessità e difficoltà. La finalità riguarda le responsabilità del ruolo in relazione alle azioni svolte; viene valutata in rapporto alla discrezionalità e al grado di influenza esercitato sui risultati finali.

L’oggetto della valutazione

Il sistema di valutazione include, anche, una parte dedicata ai giudizi “soggettivi” sulle persone che operano all’interno dell’organizzazione, in rapporto al contributo che essi hanno dato nel raggiungimento degli obiettivi preposti. È possibile attivare diverse tipologie di valutazioni, in base all’“oggetto”, della persona, che si vuole giudicare.

1. Valutazione della personalità
2. Valutazione delle capacità e delle competenze
3. Valutazione dei meriti
4. Valutazione delle prestazioni e dei risultati conseguiti

Valutazione della personalità

Pone in rilievo quel complesso integrato di propensioni, inclinazioni pregiudizi, stati d’animo dell’individuo, in grado di spiegare e giustificare determinate modalità di comportamento. La personalità si può dividere in cinque dimensioni:

• L’estroversione, cioè la capacità dell’individuo di manifestare il proprio stato d’animo, il proprio punto di vista, la capacità ad aprirsi agli altri;
• La stabilità emotiva, cioè la capacità dell’individuo di controllare le proprie emozioni;
• La relazionalità, ovvero la predisposizione dell’individuo di entrare in relazione con gli altri, la capacità di cooperare con altri individui;
• La coscienziosità, cioè la capacità di regolarsi in maniera autonoma, di organizzare autonomamente il proprio lavoro, il senso di responsabilità;
• L’apertura mentale, ovvero la capacità creativa, fare proposte innovative, interessanti.

Possiamo, così, definire un tracciato della personalità dell’individuo analizzato, attraverso uno schema.

Valutazione delle capacità e delle competenze

Nella valutazione delle capacità l’oggetto da giudicare è la persona. Si cerca di accertare l’idoneità degli individui a svolgere i compiti loro assegnati.