Riassunto esame Gestione delle risorse umane, Prof. Cavaliere Vincenzo, libro consigliato Gestione delle risorse umane, Dessler

CAP. 3 – ANALISI DELLA POSIZIONE E GESTIONE DEI TALENTI

3.1 Il processo di gestione dei talenti

Capitoli da 3 a 10 —> cuore del libro, nello specifico per quanto riguarda

reclutamento, selezione, formazione, pianificazione della carriera e

retribuzione. I manager considerano tradizionalmente queste attività come una

sequenza di passi:

1. Decidere quali posizioni occupare attraverso analisi delle posizioni,

pianificazione del personale e previsione.

2. Costruire un pool di candidati, reclutandoli all'esterno e all'interno

dell'azienda.

3. Ottenere moduli di richiesta di lavoro e magari sostenere dei colloqui iniziali

di "scrematura"

4. Usare strumenti di selezione quali test, colloqui, controlli delle referenze ed

(eventualmente) esami medici per identificare i candidati papabili.

5. Decidere a chi fare una proposta.

6. Orientare, formare e sviluppare i dipendenti, in modo che abbiano le

competenze per svolgere il loro lavoro.

7. Valutare i dipendenti per verificare il loro rendimento.

8. Retribuire i dipendenti in modo da conservarne la motivazione.

Il problema della visione per passi è duplice. Anzitutto, il processo in realtà non

è così lineare; ad esempio, la formazione (passo 6) non precede

necessariamente la valutazione (passo 7). È possibile infatti che la valutazione

serva per definire la formazione da fornire al dipendente. Quindi per prima

cosa, anziché considerare queste otto attività in una sequenza, è opportuno

vederle nella loro relazione. Il secondo problema è che concentrandosi soltanto

sui singoli passi si rischia di perdere la visione d'insieme; l'importante non sono

i passi di per sé, ma i risultati che si ottengono applicandoli insieme. Quindi è

fondamentale ricordare che tutti i passi devono essere finalizzati a un risultato

specifico (ad esempio, migliorare il servizio clienti). A conferma di ciò, oggi si

tende considerare le otto attività non separatamente, ma nell'ambito della

gestione dei talenti, che possiamo definire come l'attività olistica, integrata e

orientata ai risultati e agli obiettivi, di pianificazione, reclutamento, selezione,

sviluppo, gestione e retribuzione dei dipendenti. In parole povere, la gestione

dei talenti mira a inserire il lavoratore ("talento") giusto nella posizione giusta

al momento giusto. Che cosa significa in pratica? Il manager che adotta un

approccio di gestione dei talenti tenderà a intraprendere azioni come le

seguenti:

1. Partire dai risultati e chiedersi quali azioni di reclutamento, test, formazione

o retribuzione dovrà intraprendere per produrre nei dipendenti le competenze

necessarie a raggiungere gli obiettivi dell'azienda.

2. Trattare in modo interrelato attività quali reclutamento e formazione. Per

esempio, il manager sa che avere dipendenti con le abilità richieste dipende

tanto da reclutamento e formazione quanto dai test sui candidati.

3. Poiché la gestione dei talenti è olistica e integrata, potrebbe usare lo stesso

"profilo" di abilità, conoscenza e comportamenti richiesti ("competenze") per

formulare un piano di reclutamento per una posizione e per prendere le relative

decisioni di selezione, formazione, valutazione e retribuzione. (Supponiamo che

una delle abilità richieste a un ingegnere del software sia "progettare

applicazioni software complesse"; il manager potrebbe porte domande al

colloquio per valutare il candidato rispetto a questa abilità, formare il nuovo

dipendente per migliorarla, e poi valutare e ricompensare la persona sulla base

della padronanza dell'abilità).

4. Poiché la gestione dei talenti è integrata e orientata agli obiettivi, il manager

può suddividere i dipendenti in segmenti per concentrarsi più chiaramente

sulle necessità di ciascun segmento. Ad esempio, Accenture raccomanda di

identificare i dipendenti "mission critical" dell'azienda e poi di gestirne

selezione, sviluppo e compensi separatamente dagli altri dipendenti.

5. Prendere provvedimenti per coordinare/integrare attivamente le funzioni di

gestione dei talenti come reclutamento e formazione. Ad esempio, i manager

HR si riuniscono per accertarsi di utilizzare lo stesso profilo di abilità per

reclutare e per selezionare, formare e valutare una particolare posizione, o di

usare allo scopo uno speciale software di management dei talenti.

3.2 Fondamenti di analisi della posizione

La gestione dei talenti inizia dal capire quali posizioni debbano essere coperte,

e quali siano i tratti personali e le competenze necessarie al dipendente per

svolgere in modo efficace il lavoro.

Che cos'è l'analisi della posizione?

Le organizzazioni sono composte di posizioni che devono essere occupate da

personale. L'organigramma è uno schema che mostra la distribuzione del

lavoro nell’azienda, con il titolo della posizione di ciascun supervisore, e per

mezzo di linee di collegamento chi risponde a chi, chi ha autorità su ciascuna

area, e chi dovrebbe comunicare con chi [direzioni delle comunicazioni e del

reporting]. L'analisi della posizione (job analysis) è la procedura mediante

la quale si determinano i contenuti e le responsabilità (compiti e abilità

richieste per una posizione) delle posizioni nell'azienda e di conseguenza le

caratteristiche delle persone da assumere per occuparle. L'analisi della

posizione genera le informazioni per la stesura delle schede di descrizione

della posizione (detta anche mansionario, cioè l'elenco di ciò che comporta

la posizione, l’elenco delle responsabilità, relazioni gerarchiche, condizioni di

lavoro e responsabilità di supervisione; è uno dei prodotti dell’analisi della

posizione) e i requisiti della posizione (requisiti personali per una posizione,

ovvero titoli di studio, abilità, personalità e così via; è un altro prodotto

dell’analisi della posizione; ovvero il tipo di persona da assumere per occupare

la posizione). Praticamente tutte le azioni legate al personale (i colloqui con i

candidati e la formazione e la valutazione dei dipendenti, ad esempio)

richiedono la conoscenza di ciò che comporta la posizione e dei tratti personali

necessari a occuparla nel modo migliore.

Il supervisore o lo specialista delle risorse umane raccoglie attraverso l'analisi

della posizione uno o più tra i seguenti tipi di informazioni:

• Attività lavorative. Informazioni sulle attività previste dal lavoro: pulizie,

vendita, insegnamento, tinteggiatura. Nell'elenco può essere indicato anche

come, perché e quando il lavoratore debba eseguire ciascuna attività.

• Comportamenti. Informazioni sui comportamenti umani richiesti dalla

posizione: rilevamento, comunicazione, sollevamento di pesi o lunghi percorsi a

piedi.

• Macchine, strumenti, equipaggiamento e ausili. Ad esempio gli strumenti

utilizzati, i materiali elaborati e la conoscenza applicata (finanziaria o legale, ad

esempio).

• Standard prestazionali. Informazioni sui livelli standard di prestazioni per la

posizione (in termini di livelli di quantità o qualità per ciascuna attività

richiesta).

• Contesto. Informazioni su aspetti quali le condizioni fisiche di lavoro, orari,

incentivi e, ad esempio, il numero di persone con cui il dipendente dovrebbe

interagire di norma.

• Requisiti umani. Informazioni quali conoscenza o abilità (titolo di studio,

formazione, esperienze lavorative) e attributi personali richiesti (attitudini,

personalità, interessi).

Ogni organizzazione sviluppa però un proprio modo di descrivere la posizione

che può essere più o meno approfondito, non è detto che contenga tutti questi

elementi.

Uso delle informazioni dell'analisi della posizione

Le informazioni prodotte dall'analisi della posizione sono la base di svariate

attività HR interrelate svolte dai manager quasi quotidianamente.

Reclutamento e selezione: L'analisi della posizione produce informazioni sui

compiti che la posizione comporta, e sulle caratteristiche personali richieste

per svolgerli, quindi aiuta i manager a decidere il tipo di persone da reclutare e

assumere.

Formazione: Il mansionario elenca i compiti e i requisiti di abilità specifici della

posizione, quindi identifica il tipo di formazione necessaria alla posizione.

Valutazione delle prestazioni: Confronta la prestazione effettiva di ciascun

dipendente con i suoi compiti e gli standard prestazionali; i manager usano

l'analisi della posizione per apprendere quali siano i compiti e gli standard.

Retribuzione: Di solito i livelli retributivi dipendono dalle abilità e dal titolo di

studio richiesti, dai rischi per la sicurezza, dal grado di responsabilità e così via;

tutti questi fattori sono valutati attraverso l'analisi della posizione.

Passi dell'analisi della posizione

Un'analisi della posizione prevede tipicamente sei passi:

Passo 1: Identificare l'uso previsto delle informazioni, perché da esso dipende la

modalità della loro raccolta. Alcune tecniche di raccolta dei dati, come il

colloquio con il dipendente, si prestano alla stesura di mansionari. Altre, come il

questionario di analisi della posizione che vedremo in seguito, forniscono

valutazioni numeriche utilizzabili per confrontare le posizioni a fini retributivi.

Passo 2: Esaminare le informazioni di background pertinenti alla posizione,

come l'organigramma e i diagrammi dei processi. Ad esempio, l'organigramma

mostra il contesto della posizione nell'ambito dell’organizzazione. Un

diagramma dei processi (=mostra il flusso di input e output relativo a una

posizione) fornisce un'immagine dettagliata del flusso di lavoro della posizione.

Nel diagramma dei processi della Figura,

l'addetto al controllo qualità deve esaminare i componenti provenienti dai

fornitori, controllare i componenti diretti ai manager dell'impianto, e fornire a

tali manager informazioni relative alla qualità dei componenti. Infine, un

mansionario preesistente può costituire un punto di partenza per la revisione

del mansionario.

Passo 3: Il passo successivo nell'analisi della posizione consiste nel selezionare

posizioni rappresentative sulle quali concentrarsi. Ad esempio, per analizzare

una posizione di assemblatore probabilmente non è necessario analizzare il

lavoro di tutti i 200 lavoratori del reparto assemblaggio di un'azienda; basterà

un campione di 10 posizioni.

Passo 4: Analizzare la posizione, usando uno o più metodi tra quelli descritti

nella prossima sezione.

Passo 5: Dopo aver compi