L'attrattività settoriale

giovedì 29 settembre 2016

Analisi dell’attrattività settoriale

Lezione 6-7-8-9

Un settore si dice attrattivo quanto più le imprese al suo interno sono in grado di generare elevati profitti.

Ci sono una serie di fattori strutturali caratterizzanti il settore che influenzano la capacità di creare profitto.

Come misuriamo la profittabilità?

Fatturato - Costi (acquisti, personale, ecc.) = MOL (Margine Operativo Lordo)

ROS = Utile/Vendite

ROA = Reddito Operativo/Capitale investito netto caratteristico

Un ROA del 10% significa che: per ogni euro investito nell’azienda, 0,10€ tornano indietro come Margine Operativo.

LA PROFITTABILITA’ DEL SETTORE

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La Competizione Nell’alimentare c’è una fortissima elasticità della domanda al prezzo… per cui le imprese

sposteranno la competizione sul prezzo, invece che sulla differenziazione. Molti acquisti sono acquisti d’impulso e quindi è

molto importante che il prezzo sia appetibile dal punto di vista dei consumatori..

Nel settore farmaceutico l’elasticità della domanda al prezzo è moooolto più ridotta poiché i consumatori

preferiscono spendere un po' di più pur di acquistare un prodotto adatto a salvaguardare la propria salute. Si compete

sulla base della differenziazione.

IL MODELLO DELLE 5 FORZE DI PORTER Come possiamo capire se il settore in cui

opera la nostra ditta ha un grado di

concorrenza piú o meno elevato?

Come possiamo capire se un nuovo settore

in cui vorremmo cimentarci abbia un grado di

concorrenza accettabile o meno?

Purtroppo molti, forse troppi imprenditori,

quando sentono parlare di competizione,

pensano esclusivamente ai propri

concorrenti. Beh, non e proprio così.

Ce lo insegna Michael Porter nella sua analisi

delle 5 forze, analisi un po’ datata (elaborata nel 1979) ma sempre attuale.

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Tutti sappiamo che una delle maggiori determinanti della redditività dell’impresa è l’attrattività del settore industriale in cui

essa opera.

Con quale strategia competitiva operiamo, o ci accingiamo ad operare nel nostro settore di riferimento?

Per poter progettare un qualsiasi piano strategico occorre innanzi tutto conoscere approfonditamente le regole della

concorrenza che disciplinano il mercato.

L’attrattività del settore non è data dal caso, ma dipende da 5 forze competitive individuate da Porter (caratteristiche

strutturali) e da quanto l’impresa è brava a competere all’interno del settore (strategia).

Il buon Porter ci dice che ci sono ben 5 forze con cui la nostra impresa deve lottare sul mercato:

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L’INTENSITÀ COMPETITIVA TRA COMPETITORS ESISTENTI NELLO STESSO SETTORE più è agguerrita, minore

1. sarà la redditività. Abbiamo già visto che non tutti offrono prodotti omogenei, più probabile è che ci siano gruppi che

vanno a soddisfare bisogni simili o che utilizzano le stesse strategie. Quali sono i fattori che influenzano il grado con

cui le imprese competono in modo aggressivo all’interno di un settore?

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a. Il grado di concentrazione settoriale lo abbiamo già studiato. Tanto più è elevato, tanto più le

imprese saranno in grado di colludere mettendosi d’accordo sul prezzo e sulle quantità da immettere sul mercato. Se

dovessimo utilizzare il grado di concentrazione settoriale come indicatore di intensità competitiva, si dice che l’intensità

competitiva è tanto più elevata quanto minore è il grado di concentrazione. —>

b. Il grado di differenziazione fra le offerte delle imprese è la capacità delle imprese di competere

sulla base della differenziazione. La redditività è più alta in un settore in cui le imprese riescono a competere sulla base

della differenziazione, poiché le imprese riescono a coprire segmenti di clientela non coperti da altre imprese (il contrario

è la concorrenza perfetta). Se il consumatore non sceglie sulla base della differenziazione va a scegliere sulla base del

prezzo. Nei settori dove c’è una grande elasticità della domanda al prezzo, il prezzo tenderà a convergere al costo di

produzione.

Nelle imprese della moda è possibile competere sulla base della differenziazione per via dell’immagine di marca, non

tanto dei componenti utilizzati. Quello che paghiamo è il brand stampato sul prodotto.

Nell’alimentare il consumatore è molto più sensibile al prezzo. McDonald’s offre panini molto simili alla concorrenza,

ma ha saputo differenziarsi offrendo un menù interamente dedicato ai bambini, offrendo nell’Happy Meal i gadget della

Disney. —>

c. La struttura dei costi dei competitor è definita come rapporto tra costi fissi e costi variabili. è

importante per l’impresa riuscire a generare un livello di fatturato almeno in grado di coprire la totalità dei costi fissi e

variabili (punto di pareggio). Se la struttura dei costi di un settore è caratterizzata da una forte incidenza dei costi fissi, le

imprese che vi competono sono, a parità di ogni altra condizione, più propense ad innescare guerre sui prezzi per

saturare la capacità produttiva e rimanere al di sopra del punto di pareggio. A parità di ogni altra condizione, in un

mercato instabile, in cui la domanda è molto variabile, è avvantaggiato chi ha costi fissi minori. Se il mercato cresce

guadagna utili più lentamente perché la forbice costi-ricavi è molto stretta. In un mercato stabile, invece, grazie a grandi

costi fissi si può essere più efficienti dal punto di vista produttivo. Guadagna tanto se il mercato cresce. Tutto ciò per

dire che: se l’imprese hanno una struttura dei costi che vira maggiormente verso i costi fissi, è probabile che inneschino

delle guerre di prezzo per raggiungere il punto di pareggio più presto possibile.

CASO AMAZON: nasce per la vendita online di libri. Inizialmente aveva costi fissi molto elevati per via della gestione dei

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numerosi magazzini. A fronte di questi costi fissi sostenuti inizialmente, l’idea è che per coprirli bisognava essere molto

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aggressivi dal punto di vista del prezzo, anche perché i consumatori erano scettici sulle transazioni online e perché pochi

avevano internet e si rivolgevano ai negozi fisici brick and mortar. Operando quasi sottocosto è riuscita a generare un

utile solamente nel 2003, quindi molti anni dopo. Tutt’oggi Amazon sostiene grandi costi fissi, ma negli ultimi anni ha

adottato dei metodi per trasferire una parte di questi costi fissi in costi variabili. Come ha fatto? Ha fatto entrare

venditori terzi, ovvero i retailer indipendenti all’interno dell’Amazon Marketplace. I venditori pagano una tassa annuale e

cedono ad Amazon una percentuale sulle vendite (ROYALTIES). Ogni retailer è soggetto ad un processo di rating da parte

degli utenti. In questo modo una parte dei costi fissi è stato trasferito su questi retailer indipendenti. Il flusso di cassa per

Amazon è continuo, senza il costo fisso associato al magazzino per il prodotto, che è a carico dei retailer.

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d. Eccesso di capacità produttiva Se devo sostenere dei grandi costi fissi, l’obiettivo è di

raggiungere il punto di pareggio il più presto possibile. Nei settori dove non è banale raggiungere il punto di pareggio

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potrebbero innescarsi delle guerre di prezzo. Un esempio è il settore dei trasporti aerei , in cui c’era la necessità di

coprire i costi del carburante. La strategia dei prezzi consiste nel proporre al cliente dei prezzi differenziati a seconda

del momento in cui avviene l’acquisto. L’obiettivo è di saturare la capacità produttiva il più presto possibile, riuscendo a

riempire la capienza dell’aereo in tempi brevi.

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e. Le barriere all’uscita è un fattore legato alla versatilità degli impianti produttivi. Se ci dovesse

essere un calo della doman