Knowledge Management

La conoscenza di base e le competenze organizzative

Tutte le organizzazioni necessitano di una base di conoscenza collettiva, la quale prende il nome di knowledge di base, cioè l'insieme di competenze coltivate conservate dall'impresa, che però può costituire a volte un ostacolo al cambiamento organizzativo. Dalla conoscenza di base alle competenze organizzative tutte le risorse presentano un certo contenuto di conoscenza, per alcune è più elevato di altre, le risorse sono dei beni materiali - i materiali a basso o elevato contenuto di conoscenza, e possono essere tradizionali o competenze, cioè risorse che presentano un alto contenuto di conoscenza incorporata a prescindere dalla loro materialità o immaterialità.

Per quanto riguarda la conoscenza all'interno dell'organizzazione è importante esprimere il significato di tre concetti essenziali:

• Dato: simbolo privo di significato ma oggetto di interpretazione;
• Informazione: attribuzione del significato al dato.

attraverso un processo composto da tre momenti: interpretazione, contestualizzazione e sintesi. L'informazione è il prodotto di un'attività cognitiva semplice. Conoscenza: è il prodotto complesso dell'apprendimento, attività cognitiva complessa volta a elaborare l'informazione e si distingue dall'informazione perché essa è sempre orientata all'azione e legata al contesto in cui si sviluppa. La natura della conoscenza può essere dinamica: relativa all'invalidazione delle conoscenze con il passare del tempo, o reticolare: con un reticolo concettuale di schemi, esperienze sedimentate nel tempo e memoria. Si possono individuare una conoscenza esplicita, codificata e trasmissibile con un linguaggio formale attraverso manuali, procedure e codici e ciò costituisce la conoscenza tecnica cioè il sapere specialistico; conoscenza tacita, è personale e visibile soltanto quando si manifesta in opera.

è più difficilmentecodificabile e coniuga elementi cognitivi e opinioni identificandosi con il saper fare, saper essere ela cultura.

Il knowledge di base è costituito da:

• funzionali,

Tutte quelle risorse e competenze come impianti, intelligenza artificiale, tempo,capacità tecnologica, finanziaria, commerciale e organizzativa che possono svilupparsi etradursi in risorse e competenze distintive;

• core,

Risorse e competenze come specifici fattori materiali-immateriali che stanno alla basedella sopravvivenza e del successo competitivo aziendale;

• distintive,

Risorse e competenze come fattori materiali-immateriali specifici e unici nel lorogenere che motivano l'esistenza del vantaggio competitivo, il quale è il frutto di un processo disviluppo conoscitivo che salda la strategia con l’organizzazione;

• eccellenti,

Risorse e competenze risorse e competenze aziendali che fanno durare nel tempo ilvantaggio e diventano esemplari per tutti gli altri.

concorrenti. L'impresa eccellente è l'impresa esemplare che migliora costantemente il proprio modo di essere "sistema" e la propria capacità competitiva. Ad oggi l'impresa cambia perché apprende di sì apprende nel corso delle interazioni sociali, in quanto l'apprendimento è l'essenza dell'evoluzione dell'impresa intesa come processo di conservazione e cambiamento in rapporto alle dinamiche del contesto di riferimento. In questi ultimi anni è il contesto e suggerire alle organizzazioni complesse di cambiare spesso e in fretta, ma esso può essere impedito o rallentato a causa di resistenze e attriti sia di origine interna che esterna del sistema; avvengono in risposta ad un cambiamento esterno o sono la conseguenza di un movimento autonomo delle variabili interne del sistema. Le tipologie di cambiamento dettate dal movimento delle variabili del sistema interno (tecnologica, strutturale, umana e sociale)sono:

• Cambiamenti locali di sistema: quando la variabilità interessa isolate funzioni aziendali;
• Cambiamenti generali di sistema: sono più radicali, quando la variabilità coinvolge tutte le aree funzionali in cui si differenzia il sistema aziendale;
• Cambiamenti strategici: riguarda il modo di competere il modo di porsi dell'impresa nei confronti della concorrenza;
• Cambiamenti organizzativi: relative alle caratteristiche della differenziazione e dell'integrazione che segnano il sistema azienda al suo interno.

A livello di sistema interno il cambiamento può verificarsi come:

1. Modificazione dei sistemi di personalità e dei comportamenti singoli che operano in una o più aree funzionali aziendali. Tale cambiamento segna un potenziamento delle conoscenze e un accrescimento delle capacità di lavoro individuali con lo sviluppo della persona umana coinvolta nel processo;
2. Modificazione dell'organizzazione del lavoro e/o

configurazioni della struttura organizzativa in senso stretto. Tale cambiamento è segnato dalla modificazione delle regole, procedure e compiti di lavoro;

Modificazioni di clima o atmosfera in cui si svolgono le operazioni aziendali dipendendo da un cambiamento di stile di direzione. Se avviene in senso partecipativo, il cambiamento segna il passaggio ai rapporti di collaborazione basati su quanto previsto dal contratto di impiego, dall'organigramma, funzionigramma e sono sostanziati dalla fiducia reciproca e dal coinvolgimento dei prestatori di lavoro a momenti diversi da quello decisionale.

Il cambiamento e lo sviluppo organizzativo comportano delle variazioni incrementative del potenziale culturale delle risorse umane impiegate e un aumento dell'efficienza del sistema azienda, il tutto viene generato grazie ad uno certificazione dei processi decisionali, affinamento dei metodi di direzione del personale, erogazione di incentivi che premiano

L'efficienza e maggiore soddisfazione personale

Le relazioni tra cambiamento e sviluppo e organizzazione e fasi del ciclo di vita dell'impresa sono:

Nascita: le imprese appena avviate sono gestite dai valori culturali e dalle preferenze soggettive del fondatore, i loro comportamenti competitivi sono influenzati dal determinismo ambientale: l'adattamento si confonde con l'adeguamento;

Crescita: se l'impresa supera la selezione naturale eliminate deve decidere se crescere o non crescere dimensionalmente, se si li imprenditore costruisce una struttura organizzativa appropriata alla propria strategia di crescita;

Maturità: questa fase segnata dal tendenziale azzeramento dei tassi di crescita del fatturato e della presenza di attività di investimento di pura sostituzione, la quota di mercato del prodotto si stabilizza;

Declino: si verifica se si registrano durevoli decrementi del fatturato e riduzione dei livelli del reddito di esercizio dell'impresa per far

fronte solo con ridimensionamenti del personale, ristrutturazioni delle capacità produttive e riforme organizzative, se ciò ottiene un risultato positivo si verifica una rinascita; Estinzione: si verifica ad esaurimento delle finalità per le quali l'impresa è nata o a seguito della constatata impossibilità di far fronte ad una crisi o al declino. Per quanto riguarda il cambiamento organizzativo, esistono forze che limitano o addirittura bloccano il cambiamento e sono: inerzie strutturali che ritardano o si oppongono al cambiamento, razionalità limitata e resistenze personali. Esistono, quindi, dei fattori esterni e/o interni che segnalano le inerzie: Fattori interni: fissità dell'investimento in impianti e altri strumenti tecnici della produzione aziendale, regole burocratiche e gerarchizzazione del processo decisionale, incrostazione degli interessi dei differenziati partecipanti del sistema aziendale, sedimentazioni culturali dellapositivo, quando è di supporto per il raggiungimento dei fini aziendali, o in senso negativo, quando diventa un ostacolo al cambiamento e all'adattamento dell'impresa all'ambiente esterno. La struttura organizzativa può essere influenzata da diversi fattori interni ed esterni. Tra i fattori interni, rientrano la dimensione dell'impresa, la sua storia, la cultura aziendale, le competenze e le risorse disponibili. I fattori esterni, invece, includono la stazionarietà dell'ambiente socio-istituzionale in cui è immersa l'impresa, l'arretratezza economica del sistema paese, le barriere tecnologiche, commerciali e legali e l'asimmetria dell'informazione. La struttura organizzativa è la base dell'inerzia o resistenza al cambiamento. Essa è costituita dagli organi deliberativi, una serie di reparti, uffici e ruoli di lavoro, regole, comunicazioni, informazioni e procedure burocratiche. La sua funzione è quella di garantire l'ordine, la solidità e la coesione all'interno dell'impresa. Tuttavia, la struttura organizzativa può diventare un ostacolo al cambiamento e all'adattamento dell'impresa all'ambiente esterno se non è in grado di adeguarsi alle nuove sfide e opportunità che si presentano. Pertanto, è fondamentale che l'impresa riesca a bilanciare la necessità di stabilità e ordine con la capacità di adattarsi e innovare. La struttura organizzativa deve essere flessibile e in grado di favorire la comunicazione, la collaborazione e la condivisione delle informazioni all'interno dell'impresa. Solo così l'impresa potrà affrontare con successo le sfide del mercato e sfruttare le opportunità che si presentano.

opposto e negativo, quando limita l'efficienza aziendale; se è efficiente la struttura diventa una formidabile arma nella lotta competitiva, mentre se è inefficiente la struttura limita o soffoca l'efficacia della strategia e può determinare una crisi.

Quindi, i cambiamenti di un'area funzionale sono numerosi e diffusi, coinvolgendo piano piano l'intero sistema aziendale; essendo degli eventi rari nella vita delle imprese producono una netta discontinuità tra presente e passato, influenzando anche la gestione futura dell'azienda e si drammiverificano a ridosso di circostanze uniche o eccezionali. Secondo Pet Ligrew sono i gestionali-organizzativi che incidono sull'equilibrio del sistema aziendale determinando variazioni di assetto gestionale e funzionale.

La condizione necessaria per il cambiamento è la condizione di costo, cioè la diseguaglianza (C1)>(C2)+(C3) E si verifica quando il costo del mantenimento in vita di

tono in discussione la loro sopravvivenza o quando emergono nuove opportunità di crescita. In questi momenti, le aziende devono essere in grado di adattarsi rapidamente e prendere decisioni strategiche per rimanere competitive sul mercato. Per far fronte a queste sfide, le aziende possono adottare diverse strategie. Una di queste è la ristrutturazione aziendale, che prevede la riorganizzazione delle risorse e delle attività al fine di migliorare l'efficienza e la produttività. Questa strategia può includere la riduzione dei costi, la ridistribuzione delle risorse, la riqualificazione del personale e la revisione dei processi aziendali. Un'altra strategia comune è la diversificazione, che consiste nell'espandere le attività aziendali in nuovi settori o mercati. Questo può essere fatto attraverso l'acquisizione di altre aziende o la creazione di nuovi prodotti o servizi. La diversificazione può aiutare le aziende a ridurre il rischio e a sfruttare nuove opportunità di crescita. Inoltre, le aziende possono adottare strategie di alleanza o partnership con altre aziende per condividere risorse, competenze e conoscenze. Questo può consentire loro di accedere a nuovi mercati, condividere costi e rischi, e beneficiare di sinergie tra le diverse aziende. Infine, le aziende possono anche adottare strategie di innovazione, investendo in ricerca e sviluppo per creare nuovi prodotti, servizi o processi. L'innovazione può aiutare le aziende a differenziarsi dalla concorrenza e a soddisfare le esigenze dei clienti in modo più efficace. In conclusione, le aziende modificano i loro assetti strutturali e i loro rapporti strategici in risposta a crisi o opportunità di crescita. Queste strategie possono includere la ristrutturazione aziendale, la diversificazione, le alleanze o partnership e l'innovazione.