Introduzione alla strategia e il modello delle 5 forze

Strategia aziendale (1 e 2 lezione)

Il business è un gioco di abilità a cui tanti partecipano sebbene pochi sappiano giocare. (Emerson)

Abilità

Saper affrontare un rischio, gestirlo e prevederlo. La strategia è un sistema di scelte relative alle risorse da impiegare e alle azioni da intraprendere a livello produttivo, commerciale, amministrativo, finanziario e organizzativo affinché l’azienda possa raggiungere i propri obiettivi. In altri termini, la strategia indica la strada da seguire per raggiungere determinati obiettivi, presuppone determinate azioni e l’impiego di determinate risorse; è interpretabile come collegamento tra impresa e ambiente esterno.

Problema

Uniformare tutte le motivazioni e obiettivi individuali che si fondono nelle varie aree aziendali per farle convergere verso un unico e migliore obiettivo da conseguire, sebbene ci siano aree aziendali che scelgono una propria strada. Quindi, sotto questo punto di vista, la strategia dà armonia e unitarietà alla gestione dell’azienda.

Caratteristiche delle decisioni aziendali

Le decisioni strategiche sono tali quando impattano in modo forte sull’aspetto produttivo e organizzativo, incidono sostanzialmente su ciò che l’azienda deve produrre e vendere. L’azienda, nel momento in cui decide cosa produrre e cosa vendere, se ampliare la sua gamma di prodotti o meno, sta prendendo una delle prime decisioni di carattere strategico che impattano in modo forte sull’assetto produttivo, sugli impianti, sulle risorse umane necessarie e sull’organizzazione.

Le scelte strategiche danno l'imprinting nel medio-lungo periodo, sono quelle che conferiscono all’azienda un comportamento costante nel medio-lungo termine (5-10 anni) perché non sono facilmente modificabili in un anno (al contrario delle tattiche e delle politiche che cambiano anche mensilmente). Pensare di cambiare una strategia non è un’azione che si fa da un momento all’altro perché comporta dei costi. Quindi, queste decisioni non sono facilmente modificabili nel tempo proprio perché comportano ingenti investimenti in risorse fisiche, umane e finanziarie.

Es. l’azienda decide di creare una capacità fisica interna: decide di cambiare produzione da pantaloni a scarpe e deve sostenere dei costi e investire in nuovi macchinari. Es. l’azienda decide di creare una capacità fisica esterna: entra in un nuovo settore e decide di stipulare un contratto di sub-fornitura con altre aziende. Questo contratto sicuramente durerà almeno un anno poiché deve consentire a questa azienda di investire nell’alleanza.

Inoltre, queste scelte, proprio perché sono invasive, tendono ad essere assegnate ai ruoli di vertice (amministratore delegato, consiglio amministrativo), sono accentrate presso attori chiave dell’azienda (2-3 soggetti) che hanno chiaro il quadro generale dell’azienda.

Altra caratteristica di una strategia: una buona strategia deve adattarsi alle condizioni dell’ambiente esterno ed interno (l’azienda deve saper interpretare i segnali, individuare nuovi bisogni nascosti o potenziali, proporre soluzioni innovative). Bisogna saper guardare non solo ad ambienti di stretta appartenenza ma anche ad ambienti differenti per poter creare qualcosa di nuovo e creativo.

In sostanza, l’azienda non deve solo assumere un approccio reattivo (saper reagire ad un evento) ma deve avere un approccio proattivo (l’azienda deve organizzarsi sia da un punto di vista tecnologico che delle metodologie e competenze, in modo che il sistema impresa sia in grado di percepire anticipatamente le tendenze e i cambiamenti futuri per pianificare le azioni opportune in tempo). Quindi, questo non è un processo semplice, si richiede la ricerca di informazioni, un’approfondita analisi e valutazione di tutte le informazioni che si hanno.

La gestione strategica: fasi

• Analisi strategica
• Formulazione delle strategie
• Fase operativa o realizzazione

Analisi

All'interno dell’analisi ci sono molte tecniche più o meno innovative. In questa fase viene osservata e studiata la situazione aziendale da una prospettiva interna ed esterna al fine di individuare i punti di forza e di debolezza (tipici strumenti sono l’analisi SWOT e le 5 forze competitive di Porter). In particolare, si osserva il macro-ambiente e il micro-ambiente.

Macro-ambiente: rappresenta l’ambiente generale, le variabili del macro-ambiente non sono direttamente controllabili dall’impresa anche se, attraverso le proprie azioni, può influenzare l’intensità con cui si manifestano. Le variabili del macro-ambiente sono: stadio della tecnologia, condizioni economiche, cultura e società.

Micro-ambiente: rappresenta l’ambiente competitivo, è costituito da tutte le forze economiche ed attori presenti in uno specifico campo di attività in cui l’impresa opera e che hanno implicazioni sulle sue scelte strategiche e sulla performance. Analisi del micro-ambiente → modello a cascata: 5 forze di Porter, analisi concorrenti quando l’azienda decide di entrare in un nuovo mercato, SWOT, segmentazione, ciclo di vita.

Formulazione strategica

La formulazione strategica risponde a tre domande: che cosa facciamo? Per chi lo facciamo? Come faccio ad eccellere? A livello aziendale, l’obiettivo è quello di creare i presupposti per un vantaggio competitivo scegliendo politiche di mercato volte alla diversificazione e supremazia nei costi.

All’interno di questa fase vi è un primo step → il processo di pianificazione. La pianificazione avviene in modo tradizionale, consiste nell’individuazione degli obiettivi. Agli obiettivi segue l’individuazione del percorso da intraprendere per il raggiungimento degli obiettivi (ovvero con quali risorse e attività si vogliono raggiungere gli obiettivi prefissati). Infine, l’azienda formulerà il piano economico finanziario, ovvero il risultato atteso che l’azienda si aspetta di ricevere dalla strategia attuata.

Tuttavia, ci sono degli approcci dove la pianificazione non avviene in modo sequenziale ma in maniera simultanea e talvolta l’orizzonte temporale è di circa 20 anni proprio perché l’azienda in questione vuole creare una nuova innovazione (esempio: settore energia). In questa fase i punti critici sono:

• Individuazione degli obiettivi: è una fase importante perché ad essa si legano le attività e le risorse da impiegare.
• Creare sinergia tra tutti gli obiettivi delle aree aziendali.
• Costruzione di un buon piano.

Fase operativa → attuazione della strategia

In questa fase emergono le differenze o i problemi. L’impresa, ad esempio, si rende conto che pur avendo abbastanza risorse (finanziarie e umane), queste non sono capaci di tradurre le azioni in fatti concreti. Molte volte si crea uno scollamento tra strategia individuata e che formalmente viene scritta nel piano e la strategia che emerge realmente dai comportamenti assunti dall’azienda (comportamento emergente diverso da quello deliberato).

Ci si accorge di questo scollamento solo se l’azienda attua il controllo strategico. Il controllo strategico avviene in due modi:

• A consuntivo (alla fine dell’anno o del trimestre): il consuntivo confronta, attraverso i documenti, se quello che l’azienda ha realizzato coincide con gli obiettivi di partenza (se i ricavi conseguiti coincidono con i ricavi desiderati, se i costi sostenuti coincidono con quelli preventivati, se l’azienda ha conquistato la quota di mercato nel settore in ques...