Introduzione alla strategia e il modello delle 5 forze

LA GESTIONE STRATEGICA : FASI

1.ANALISI STRATEGICA

2.FORMULAZIONE DELLE

STRATEGIE

3.FASE OPERATIVA O

REALIZZAZIONE

1.ANALISI :

All'interno dell’analisi ci sono molte tecniche più o meno innovative.

In questa fase viene osservata e studiata la situazione aziendale da una prospettiva interna ed

esterna al fine di individuare i punti di forza e di debolezza ( tipici strumenti sono l’analisi SWOT e

le 5 forze competitive di Porter)

In particolare si osserva il macro-ambiente e il miro-ambiente.

Macro-ambiente :

rappresenta l’ambiente generale, le variabili del macro-ambiente non sono direttamente controllabili

dall’impresa anche se attraverso le proprie azioni può influenzare l’intensità con cui si manifestano.

Le variabili del macro-ambiente sono : stadio della tecnologia, condizioni economiche , cultura e

società.

Mirco-ambiente:

rappresenta l’ambiente competitivo , è costituito da tutte le forze economiche ed attori presenti in

uno specifico campo di attività in cui l’impresa opera e che hanno implicazioni sulle sue scelte

strategiche e sulla performance.

Analisi del miro-ambiente → modello a cascata:

5 forze di Porter QUESTE SI USANO IN SINCRONIA

analisi concorrenti QUANDO L’AZIENDA

SWOT DECIDE DI ENTRARE IN UN NUOVO

O

MERCAT

segmentazione

ciclo di vita

2. FORMULAZIONE STRATEGICA:

La formulazione strategica risponde a tre domande :

che cosa facciamo ?

Per chi lo facciamo ?

Come faccio ad eccellere ?

A livello aziendale l’obbiettivo è quello di creare i presupposti per un vantaggio competitivo

scegliendo politiche di mercato volte alla diversificazione e supremazia nei costi.

All’interno di questa fase vi è un primo step-→ il processo di pianificazione.

La pianificazione avviene in modo tradizionale , consiste nell’ individuazione degli obbiettivi, agli

obbiettivi segue l’individuazione del percorso da intraprendere per il raggiungimento degli obbiettivi

(ovvero con quali risorse e attività si vogliono raggiungere gli obbiettivi prefissati).

Infine l’azienda formulerà il piano economico finanziario, ovvero il risultato atteso che l’azienda si

aspetta di ricevere dalla strategia attuata .

Tuttavia ci sono degli approcci dove la pianificazione non avviene in modo sequenziale ma in

maniera simultanea e talvolta l’orizzonte temporale è di circa 20 anni proprio perché l’azienda in

questione vuole creare una nuova innovazione (esempio : settore energia ).

In questa fase i punti critici sono :

1.individuazione degli obbiettivi : è una fase importante perché ad essa si legano le attività e le risorse

da impiegare ;

2.creare sinergia tra tutti gli obbiettivi delle aree aziendali;

3. costruzione di un buon piano.

3. FASE OPERATIVA→ attuazione della strategia

In questa fase emergono le differenze o i problemi , l’impresa, ad esempio si rende conto che pur

avendo abbastanza risorse ( finanziare e umane ), queste non sono capaci di tradurre le azioni in fatti

concreti.

Molte volte si crea uno scollamento tra strategia individuata e che formalmente viene scritta nel piano

e la strategia che emerge realmente dai comportamenti assunti dall’azienda (comportamento

emergente diverso da quello deliberato)

Ci si accorge di questo scollamento solo se l’azienda attua il CONTROLLO STRATEGICO.

Il controllo strategico avviene in due modi :

1. a consuntivo ( alla fine dell’anno o del trimestre )

il consuntivo confronta attraverso i documenti se quello che l’azienda ha realizzato coincide con gli

obbiettivi di partenza ( se i ricavi conseguiti coincidono con i ricavi desiderati, se i costi sostenuti

coincidono con quelli preventivati, se l’azienda ha conquistato la quota di mercato nel settore in

questione).

2. controllo interattivo --→ approccio innovativo.

Si fa quotidianamente attraverso una conversazione informale , chiacchierando . Consiste nel dare

continuamente INPUT , creare problemi ai manager per spronarli e costringerli ad osservare la

situazione per non far perdere di vista quello che fanno i reparti.

C’è una regola che viaggia dietro a questo concetto : “guarda dove guarda il tuo capo e capisci dove

devi guardare tu’’. Questo tipo di controllo ha lo scopo di prevenire la lentezza , ridurre l’errore, tenere

sotto controllo la situazione e ridurre al minimo il distacco dall’emergente rispetto a quello che è

deliberato dal piano.

FORMULARE QUALI STRATEGIE, DOVE SI FORMULANO QUESTE STRATEGIE ?

Come è stato detto prima le scelte d’impatto vengono formulate ai vertici (2 o 3 soggetti), tuttavia le

strategie possono strutturarsi su diversi livelli ed orientarsi verso problemi eterogenei.

Ci sono due criteri per valutare a che livello si struttura la strategia di un’azienda:

CRITERIO FUNZIONALE E CRITERIO GERARCHICO.

Per individuare i livelli è importante capire il concetto di azienda mono-prodotto ( presenza di un solo

settore , stessa tipologia di risorse , un solo mercato di riferimento, stessa formula produttiva).

In un’azienda di questo tipo ha senso sviluppare le strategie con un criterio funzionale poiché si

assegna ad ogni responsabile della funzione l’incarico di elaborare la strategia migliore per la propria

funzione ( richiamo all’economia aziendale : le funzioni sono quelle attività in cui si sviluppa la vita

dell’azienda , ci sono varie funzioni : funzione di produzione, di finanziamento e di gestione delle

risorse ); ciascun ambito gestisce una strategia. Es. strategia di produzione , strategia commerciale

( gestisce il marchio , le licenze ecc.) , finanziare ecc ecc..

Questo tipo di criterio è adatto per le aziende mono-prodotto poiché il manager di riferimento conosce

bene quell’area ( sa come deve articolare le risorse per ricevere nell’immediato il risultato sperato ).

Quando invece l’azienda è complessa ( opera in più mercati , si occupa di più prodotti ) si segue una

logica diversa; non basta solo l’armonia tra le funzioni quindi si adotta il criterio gerarchico.

CRITERIO GERARCHICO

Se le aziende operano in diversi mercati si adotta il criterio gerarchico.

Le decisioni strategiche possono formularsi su diversi livelli:

corporate (aziendale);

• business( ASA, area strategica d’affari)

• livello funzionale

•

DEFINIZIONE AREA STRATEGICA D’AFFARI (A.S.A)

E’ il business, costituisce l’area di mercato nel quale l’impresa decide di operare.

la definizione del business deriva dalla scelta dei bisogni che si desidera soddisfare, dei clienti che si

intende servire – scelti tra tutti coloro che manifestano quei bisogni - e della tecnologia che si intende

utilizzare per erogare il servizio o per produrre il bene capace di soddisfare quei bisogni.

L’A.S.A la capiamo incrociando tre variabili: bisogni, prodotto e tecnologia.

N.B PRODOTTO =/ BISOGNO

PRODOTTO : insieme di attributi tangibili e intangibili di un bene volto a procura un beneficio

all’utilizzatore.

BISOGNO: senso di insoddisfazione che l’uomo sente di soddisfare.

Quando parliamo di area strategica di affari ci poniamo tre domande :

1. l’azienda che prodotto fa?

2. a chi si rivolge ?

3. che tecnologia utilizza?

Esempio : lavatrici/ asciugatrici → sono due A.S.A diverse perché si rivolgono a due bisogni

diversi( la tecnologia è la stessa, i prodotti sono affini ).

E’ IMPORTANTE CAPIRE L’A.S.A POICHÉ’ ATTRAVERSO ESSA L’AZIENDA CAPISCE CHI SONO I

SUOI CONCORRENTI. LIVELLI GERARCHICI DELLA STRATEGIA

CORPORATE STRATEGY

BUSSINESS STRATEGY

STRATEGIA FUNZIONALE

CORPORATE STRATEGY (strategia di gruppo)--→ (sono responsabili l’alta direzione e organi

di staff)

strategia generale , riguarda tutti i business , l’azienda nella sua integrità.

L’azienda cerca di creare valore attraverso la configurazione e il coordinamento delle sue attività

multi-canale .

La corporate strategy definisce il campo di azione dell’impresa attraverso la scelta dei settori e

dei mercati nei quali competere.

Le strategie di gruppo difatti riguardano le iniziative come la diversificazione,l’integrazione verticale,

acquisizioni e le nuove iniziative imprenditoriali, l’allocazione delle risorse tra le diverse aree d’affari, il

disinvestimento , l’internalizzazione.

Quindi la strategia di gruppo si preoccupa di decidere in quali settori l’impresa dovrebbe operare e

distribuire le risorse aziendali fra i vari settori.

Le domande che l’impresa formula sono le seguenti :

IN QUALI SETTORI COMPETERE?,

QUALI TECNOLOGIE ADOTTARE ?,

A QUALE DOMANDA RIVOLGERSI?

COME CRESCERE? ( maggior fatturato o quote di mercato)

QUALE STRUTTURE ORGANIZZATIVE ASSUMERE ?

QUALI CONTRATTI STIPULARE? (esempio : contratto di rete).

Inoltre si elaborano strategie di portafoglio

ovvero : Queste decisioni vengono decise dal vertice

Quali A.S.A mantenere ?

Come allocare le risorse tra le varie A.S.A?

CORPORATE STRATEGY:

1 STEP: ANALISI DEL SETTORE E DELL’ATTRATTIVITA’

un settore è attrattivo quando crea reddito ,il settore diventa appetibile;

per individuare la crescita bisogna analizzare l’ambiente generale e l’ambiente specifico ; ( di solito si

prende in considerazione il ROE E IL ROCE).

2 STEP: SETTORE-MERCATO ( settore: insieme di operatori economici che elaborano il prodotto

servizio ; mercato : insieme di bisogni diversi )

si individuano i bisogni da soddisfare

3 STEP: CONCORRENTI

quali sono i concorrenti ?

Che caratteri hanno?

Come competere con le altre imprese?

In questo step bisogna analizzare il micro e il macro ambiente.

L’azienda cerca di differenziarsi rispetto ai competitors creando prodotti innovativi.

BUSINESS STRATEGY---→(sono responsabili management delle divisioni )

La strategia di business non guarda in quali settori competere.

Essa determina il modo di competere all’interno di un determinato settore o mercato.

Questa strategia è orientata alla ricerca del vantaggio competitivo.

Se l’impresa vuole avere successo in un settore, deve stabilire un vantaggio competitivo sui suoi

competitors. Per questo tale strategia è anche definita “strategia competitiva”, o “scelta di percorso del

vantaggio competitivo”.

La strategia di business risponde a tale domanda : in che modo dobbiamo competere all’interno del

settore ?

N.B Nelle imprese costituite da una sola A.S.A non esiste la distinzione fra strategia di gruppo e

strategia di business.

STRATEGIA FUNZIONALE

dipende da come l’azienda ha organizzato il suo organigramma.

Le strategie