Ingegneria economica

MARKET VALUE ADDED (MVA)

Esprime il maggior valore che il mercato “riconosce”all’azienda rispetto al suo puro valore contabile e che si

traduce in un apprezzamento del valore (prezzo) delle azioni della società.

MVA = VALORE DI MERCATO-CAPITALE INVESTITO

ECONOMIC VALUE ADDED (EVA)

Il fine dell’imprenditore è quello di massimizzare il valore creato dall’impresa. Si definisce economic value

added (EVA) il valore economico positivo creato dalla gestione e dipendente dall’intensità di capitale

investito e dal differenziale tra il rendimento del capitale stesso ed il suo costo.

EVA = CAPITALE INVESTITO * (ROI-WACC)

MODELLI ORGANIZZATIVI DELL’IMPRESA

1. Semplice = E’ una struttura elementare di organizzazione in cui un direttore o responsabile esegue

direttamente una serie di attività o coordina poche risorse nell’esecuzione di tasse elementari. Si tratta di

un modello molto flessibile e reattivo che può bene applicarsi in settori consulenziali e libero-

professionistici.

2. Funzionale = Si basa sul principio secondo cui attività comuni sono raggruppate per creare aree e

dipartimenti funzionali. L’azienda è in tal modo divisa lungo linee funzionali la cui responsabilità è di

diversi capi d’area o dipartimento.

Vantaggi:

Specializzazione;

Rapidità decisionale;

Controllo diretto;

Chiarezza nella definizione degli obiettivi. 6

Svantaggi:

Formalizzazione eccessiva delle relazioni;

Accentramento e assenza di delega;

Potenziali rivalità e divergenze tra aree;

Sovraccarico della direzione nel controllo;

Difficoltà ad evidenziare contributo aree.

3. DIVISIONALE = Suddivide l’azienda sulla base di divisioni autonome per conferire a queste le

responsabilità di un prodotto o servizio di un’area geografica o di un processo.

Si tratta di un tipo di struttura adatta a grandi imprese.

Vantaggi:

Autonomia decisionale delle divisioni;

Specializzazione;

Adattamento alla domanda/area/prodotto

Svantaggi:

Duplicazione decisionale con conseguente aumento dei costi totali di struttura;

Possibile concorrenza tra divisioni;

Difficile coordinamento delle politiche;

Sovrapposizione del responsabile.

4. MODELLO A MATRICE = E’ un modello organizzativo ibrido in cui le competenze funzionali si

intersecano con un progetto,un prodotto o altre iniziative.

Vantaggi:

Coordinamento cross-funzionale;

Performance misurabile a livello di progetto;

Apprendimento sinergico progetto/funzione;

Correlazione tra risultati;

Contributo specialistico;

Comunicazione informale/orizzontale

Svantaggi:

Possibile conflitti e ambiguità;

Costi;

Difficile realizzabilità della co-locazione fisica;

Elevate skill (abilità acquisite o imparate) interpersonali richieste;

Delicato bilanciamento tra poteri;

Doppie fonti di autorità e responsabilità che si sovrappongono;

Complessità di coordinamento;

Possibile lentezza del processo decisionale. 7

5. MODELLO A PROGETTO = Si basa sulla creazione di una struttura autonoma di project management

che coordina i diversi progetti esistenti all’interno dell’impresa.

La struttura di project management crea così un gruppo do specialisti estratti dalle varie linee funzionali

e li alloca alla varie attività di progetto coordinandoli.

Vantaggi:

Focus specifico sull’obbiettivo del progetto;

Svantaggi:

Coesistenza di una struttura organizzativa continuativa e una temporanea;

Rallentamento della specializzazione funzionale;

Rischio di obsolescenza.

MODELLO A RETE = Elimina ogni legame gerarchico all’interno dell’organizzazione a favore invece di

legami paritari e di reciproca interdipendenza.

Vantaggi:

Ricerca costante delle migliori capacità esistenti in un certo momento;

Limitati investimenti fissi necessari;

Svantaggi:

Necessità di contrattazione continua;

Rischio di perdere vantaggio competitivo.

VAN (VALORE ATTUALE NETTO)

Il valore attuale netto esprime la ricchezza creata o distrutta dal progetto, in unità monetarie.

Esso rappresenta la differenza (somma algebrica) tra la sommatoria dei flussi di cassa generati da un

investimento in un certo orizzonte temporale ed il costo iniziale dell’investimento stesso. In sostanza è un

valore attuale “corretto” dall’importo dell’investimento iniziale.

Il segno (positivo o negativo) e l’ammontare del VAN danno informazioni sulla convenienza o meno della

decisione di investimento (anche confrontata con altri investimenti alternativi); tra due progetti,a parità di

condizioni,scelgo quindi il progetto con il VAN maggiore.

ESEMPIO: 8

9

MONTANTE SEMPLICE E COMPOSTO 10

SVILUPPO NUOVO PRODOTTO

DEFINIZIONE PROCESSO

Un processo è un insieme organizzato di attività e decisioni finalizzate alla creazione di un output domandato

da un cliente, e al quale questi attribuisce un valore ben definito. Le attività (o sub-processi o parti) sono

realizzate da attori o sistemi che trasformano risorse fisiche o informative in un prodotto (output) per un

cliente interno o esterno all‘azienda.

8 aree di gestione processi aziendali 11

FASI DI SVILUPPO NUOVO PRODOTTO

AREE DI CONOSCENZA:

Sono 10:

GESTIONE STAKEHOLDER = include le attività necessarie ad identificare le persone, i gruppi o le

organizzazioni che potrebbero avere un impatto sul o essere impattato dal progetto,analizzarne le aspettative

e sviluppare strategie di comunicazione con gli stessi.

Include 4 processi: 12

1. Identificare gli stakeholder (processo di avvio) = Individuare e censire tutti gli interessati al

progetto,classificando il loro posizionamento nei confronti del progetto.

2. Pianificare la gestione degli stakeholder (processo di pianificazione) = Sviluppare e documentare efficaci

strategie di gestione degli stakeholder,basate sull’analisi delle loro esigenze e del loro impatto potenziale

sul progetto;

In generale,gli stakeholder con alto grado di interesse,ma basso potere dovrebbero essere informati

costantemente sull’andamento del progetto,mentre quelli con elevato potere e basso interesse dovrebbero

essere mantenuti soddisfatti.

3. Gestire il coinvolgimento degli stakeholder (processo di esecuzione) = Gestire le comunicazioni e

lavorare con gli stakeholder per soddisfarne i requisiti,risolvere eventuali questioni e mantenere efficace

il loro ingaggio nel progetto 13

4. Controllare il coinvolgimento degli stakeholder (processo di monitoraggio e controllo) = Raccogliere e

interpretare le informazioni sullo stato dell’ingaggio degli stakeholder,verificare la necessità e proporre

appropriati aggiustamenti alle strategie di gestione.

GESTIONE DELL’INTEGRAZIONE = Comprende le attività necessarie ad

identificare,definire,combinare,unificare e coordinare i diversi gruppi di attività di processi di Project

management.

L’area include 6 processi: 14

1. Sviluppare il project charter (processo di avvio) = Costituisce l’autorizzazione formale ad avviare un

nuovo progetto o che un progetto esistente debba continuare nella sua fase seguente.

2. Sviluppare il piano di project management (processo di pianificazione) = E’ il processo di creazione di

un PPM che sia accettato ed approvato sul piano formale.

3. Dirigere e gestire il lavoro di progetto (Processo di esecuzione) = Esecuzione del lavoro definito nel

PPM che consente di raggiungere requisiti stabiliti

4. Monitorare e controllare il lavoro di progetto ( processo di monitoraggio e controllo) = Consente di

monitorare i processi del progetto associati all’avvio,pianificazione,esecuzione e chiusura.

Il monitoraggio è eseguito per tutta la durata del progetto e consente di raccogliere,misurare e diffondere

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le informazioni sulle prestazioni e di valutare le misurazioni e le tendenze per favorire eventuali

miglioramenti al processo.

5. Eseguire il controllo integrato delle modifiche (processo di monitoraggio e controllo) = Viene eseguito

dall’inizio del progetto fino al suo completamento.

Il PPM,la descrizione dell’ambito e gli altri deliverable devono essere aggiornati mediante la gestione

delle modifiche,che possono essere rifiutate o approvate e quindi inserite nella revisione della baseline.

6. Chiudere il progetto e la fase (processo di chiusura) = Realizzare la fase di chiusura delle attività

secondo quando indicato nel piano di project management (PPM).

Chiudere formalmente un progetto o una fase e trasferire il progetto completato o annullato in base alle

necessità. 16

GESTIONE DELL’AMBITO = Comprende i processi necessari ad assicurare che il progetto includa tutto il

lavoro richiesto e soltanto il lavoro richiesto ai fini del suo completamento con successo.

L’area include 6 processi:

1. Pianificare la gestione dell’ambito (processo di pianificazione) = Il gruppo di Project management si

occupa di documentare le decisioni sulla gestione dell’ambito nel contesto del piano di gestione

dell’ambito del progetto; quest’ultimo è uno strumento di pianificazione che descrive in che modo il

gruppo dovrà definire l’ambito del progetto,elaborarne una dettagliata descrizione,definire ed elaborare

la struttura di scomposizione del lavoro (detta WBS),verificare e controllare l’ambito di progetto.

2. Raccogliere i requisiti (processo di pianificazione) = descrive le condizioni o le qualità che i deliverable

del progetto devono soddisfare o possedere per garantire la conformità ad un contratto,a uno standard,a

specifiche di prodotto o ad altra documentazione il cui rispetto è formalmente imposto. 17

3. Definire l’ambito (processo di pianificazione) = Se non hai fatto un buon lavoro nel definire l’ambito del

progetto,la gestione sarà quasi impossibile.

Lo scopo della definizione dell’ambito è descrivere chiaramente e concordare il perimetro logico del

progetto.

Nel definire l’ambito ci sono due aspetti fondamentali: deliverable (che comprendono tanto gli output

che contengono il prodotto o il servizio del progetto quanto i risultati collaterali,quali relazioni e

documentazione del Project management) e perimetro.

4. Creare la WBS -struttura di scomposizione del lavoro-(processo di pianificazione) = La WBS è la

scomposizione gerarchica,orientata ai deliverable,del lavoro ; è eseguita dal gruppo di progetto per

realizzare gli obiettivi del progetto stesso e creare i deliverable richiesti.

La WBS organizza e definisce l’ambito complessivo del progetto. Essa ne suddivide il lavoro in porzioni

più piccole e più facili da gestire. 18

5. Validare l’ambito (processo di esecuzione) = La verifica dell’ambito è il processo che consente di

ottenere l’accettazione formale da parte d