Impresa e decisioni strategiche - Strategia

STRATEGIA

Il concetto di strategia differisce da quello di efficacia operativa.

Per efficacia operativa si intende realizzare meglio di altri i prodotti e servizi che caratterizzano un’impresa

(con meno risorse, più velocemente, senza difetti, con personalizzazione…); questo ha un impatto nel breve

termine sicuramente positivo: aumento dei prezzi di vendita e/o riduzione dei costi portano ad un

vantaggio economico.

Si ottiene grazie all’utilizzo degli strumenti di management, ad esempio:

• Benchmarking: un gruppo di imprese si confronta sulle best strategies

• Total Quality Management: grande attenzione alla qualità del prodotto

• Continuos Improvement

• Digital Transformation: attraverso il digitale si possono modificare i processi di produzione e

vendita

Perseguire una logica di efficacia operativa porta a spostare la frontiera produttiva (ossia il massimo valore

che un’azienda riesce a creare con determinate risorse, utilizzando l’insieme di tutte le best practice

produttive disponibili in un determinato istante) sempre oltre, e alza l’asticella per tutte le imprese.

Ogni volta che una nuova tecnologia viene applicata o viene sviluppata una nuova tecnica manageriale la

frontiera produttiva si sposta.

Il problema di questo tipo di approccio è che gli strumenti di management sono gli stessi per tutti e

tendono ad essere emulati; questo porta alla convergenza competitiva: le imprese tendono ad

assomigliarsi sempre di più tra di loro, spostando la competizione sui prezzi e riducendo così i margini.

In questo aspetto la strategia differisce dall’efficacia operativa: strategia è la capacità di essere diversi (fare

cose diverse dai concorrenti o stesse cose in modo diverso).

Principi chiave della strategia:

1. la strategia è la creazione di un posizionamento unico e di valore

2. strategia impone dei trade off

3. FIT, la parola magica della strategia

1. Le imprese devono trovare un posizionamento unico e di valore, che sia sostenibile nel tempo. Esempio:

• Servire pochi bisogni ma di molti clienti: posizionamento NEED BASED

• Servire molti bisogni ma di pochi clienti: posizionamento FULL SERVICE

• Servire molti bisogni di molti clienti, ma in un mercato definito: posizionamento DI NICCHIA

2. Alcune attività sono “incompatibili” con altre, e devono essere sacrificate. I trade off nascono per tre

ragioni:

• incoerenza tra immagine e reputazione dell’azienda, e offerta di prodotti e servizi

• incoerenza tra le attività interne dell’impresa

• chiara identificazione delle linee strategiche da parte del management 25

3. Un posizionamento strategico sostenibile richiede:

• coerenza tra strategia e attività dell’impresa, per non disperdere il valore creato

• SINERGIA: le azioni dell’impresa devono rinforzarsi tra loro

• OTTIMIZZAZIONE DEGLI SFORZI: coordinamento, allineamento informativo, sincronizzazione

L’insieme vale di più di ciascun singolo componente.

DEFINIZIONE DI AREA DI BUSINESS ATTRAVERSO IL MODELLO DI ABELL

Area di Business: insieme di prodotti e servizi omogeneo venduti ad un gruppo uniforme di clienti, in

competizione con un gruppo definito di concorrenti.

Gruppo omogeneo di prodotti: altamente sostituibili tra di loro ma scarsamente sostituibili con altri.

Mercato omogeneo: il comportamento dei clienti è simile in termini di prezzo, qualità, servizio richiesto.

Modello di Abell (1980)

Il modello di Abell serve ad identificare lo spazio economico di riferimento (area di business) attraverso tre

domande:

1. Quali sono i gruppi di clienti potenzialmente interessati? (CHI)

2. Quali sono i bisogni da soddisfare? (COSA)

3. Quali sono le tecnologie esistenti o le attività in grado di fornire le funzioni richieste? (COME)

Per prodotto mercato si intende lo spazio generato dall’intersezione tra uno specifico bisogno generico, un

gruppo di clienti ed una particolare tecnologia. 26

ATTRATTIVITA’ DI UN’AREA DI BUSINESS

Per determinare l’attrattività di un’area di business (se le imprese di una determinata area di business

guadagnano mediamente più delle altre) si utilizza il modello di Porter delle cinque forze competitive.

Un’area di business è attrattiva se le imprese che vi operano sono extra profittevoli: hanno un ROE

′

( mediamente più elevato del settore industriale.

= )

Porter ha individuato cinque elementi che descrivono l’attrattività di un’area di business.

Le 5 forze sono caratteristiche dell’area di business e comuni a tutte le imprese che vi operano; sono:

1. RIVALITA’ INTERNA

Un’elevata rivalità all’interno della stessa area di business ne abbassa l’attrattività: guerra dei prezzi e rincorsa

all’innovazione assottigliano i margini.

L’intensità della concorrenza può essere determinata da:

• tasso di concentrazione (quote di mercato)

• differenziazione del prodotto

• posizione sul ciclo di vita (se domanda in calo e/o capacità produttiva in eccesso: guerra di prezzo. Possono

anche esserci delle barriere all’uscita, es. accordi con lo Stato)

Il TASSO DI CONCENTRAZIONE viene misurato attraverso l’indice RC4, che somma le quote di mercato delle prime 4

aziende dell’area di business (quota di mercato = fatturato azienda / fatturato complessivo di mercato).

Se RC4 ha un valore alto (es. 80%) significa che quell’area di business è un oligopolio: 4 aziende posseggono il mercato

e si coalizzano per fare i prezzi; non vengono accettate nuove imprese. Al contrario se RC4 ha un valore basso (es.

15%) non ci sono aziende che primeggiano su altre, la concorrenza è tanta e porta a guerra di prezzo e diminuzione

degli utili.

POSIZIONE SUL CICLO DI VITA

La dinamica tipica di ogni business vede la presenza di 4 fasi:

• introduzione: pochi conoscono il prodotto e pochi lo usano

• crescita: vendite lente ma in aumento

• maturità: picco di vendite e utilizzi del prodotto

• declino: arrivo di nuovi prodotti che lo sostituiscono

La rivalità interna cresce, di solito sotto forma di guerra di prezzo, verso la fine del ciclo di vita, causando la riduzione

dei margini e di conseguenza dell’attrattività. Gli effetti sono maggiori quanto più alti sono i costi fissi.

2. MINACCIA DI PRODOTTI SOSTITUTIVI

La minaccia di prodotti sostitutivi riduce l’attrattività di un’area di business. Per prodotti sostitutivi s’intendono i

prodotti che soddisfano gli stessi bisogni ma realizzati da imprese appartenenti ad altre aree di business.

Se non ci sono prodotti sostitutivi il cliente è insensibile al prezzo (la domanda non cambia al variare del prezzo).

Prodotto sostitutivo ≠ Prodotto differenziato. Esempio:

Prodotti differenziati: dolci da forno confezionati (es. torte, panettoni), prodotti da aziende in concorrenza tra loro.

Prodotti sostitutivi: diversi tipi di dolci confezionati (es. yogurt, gelati, marmellate) che possono avere funzioni simili.

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3. MINACCIA DI NUOVI ENTRANTI

L’ingresso di nuove aziende in un business aumenta la rivalità interna e ne riduce di conseguenza l’attrattività.

La minaccia di nuovi entranti è funzione di due fattori:

• Reazioni attese da parte delle aziende presenti

- storia: se quel settore ha già “subito” minacce

- risorse economiche: aziende con grandi risorse possono permettersi di abbassare i margini più di

altre (guerra di prezzo)

- domanda stagnante: mercato già nella fase di maturità, le aziende già dentro si “difenderanno”

• Entità delle barriere all’ingresso

- economie di scala

- costi di switching: costi che un cliente deve sostenere per passare da un prodotto/servizio di

un’azienda a quello di un concorrente

- fabbisogno di capitali e accesso ai canali distributivi: alcuni business richiedono ingenti capitali per

iniziare le attività (es. trasporti), altri di una grande capacità di distribuzione (es. abbigliamento)

- vantaggi non legati ai volumi: aziende già presenti con un brand molto forte, tecnologie proprietarie

- barriere istituzionali: servono autorizzazioni ministeriali per operare in quel mercato

4. POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI

Per potere contrattuale s’intende la possibilità per un’azienda di interrompere una trattativa senza eccesive

ripercussioni sul proprio business.

Fornitori: aziende che vendono materie prime e componenti necessarie alla trasformazione di input in output,

nell’area di business studiata. Se i fornitori hanno un potere contrattuale elevato, l’attrattività è bassa.

Il potere contrattuale sale se:

• la concentrazione dell’area di business è più alta (pochi fornitori, tanti clienti)

• il fornitore ha altri mercati attivi e non dipende troppo dalla fornitura dell’area di business che studiamo

• l’azienda non ha alternative di fornitura (serve specificatamente quella materia prima)

• esistono costi di switching

5. POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI

Clienti: aziende che acquistano i prodotti/servizi realizzate dalle aziende presenti nell’area di business studiata. Le

forzanti sono simili a quelle trattate per i fornitori (l’azienda studiata adesso è fornitore) e le dinamiche di potere

contrattuale sono analoghe. 28

DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA ALL’INTERNO DELLA SINGOLA AREA DI BUSINESS

Il vantaggio competitivo è una condizione che consente alle imprese una persistente superiorità dei propri

risultati economici (reddittività più elevata dei concorrenti).

Il vantaggio competitivo nasce dentro l’impresa, è può nascere da:

• Strategie di business

• Risorse strategiche

• Portafoglio di attività

Per capire come nasce il vantaggio competitivo si utilizza la catena del valore di Porter, un metodo che

supporta la lettura strategica di un’impresa e individua le attività che maggiormente contribuiscono alla

creazione di vantaggio competitivo.

Strategie di Base LEADERSHIP DI

Tutto il mercato DIFFERENZIAZIONE

COSTO

Un segmento di FOCALIZZAZIONE

mercato

LEADERSHIP DI COSTO

Fattori determinanti:

• Economie di apprendimento

Misurano la riduzione dei costi legata all’esperienza.

Y = ax⁻ᵇ (a: costo unitario di produzione della prima unità,

b: tasso di apprendimento)

• Innovazione di processo

La capacità di soddisfare le molteplici esigenze dei clienti è

molto importante in un mercato competitivo

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