Impresa e decisioni strategiche - Appunti

ROI=ROS*RA

INDICI DI LIQUIDITÀ

Questi indici hanno l'obiettivo di verificare l'equilibrio finanziario dell'azienda, in particolare analizzando la solvibilità dell'azienda, cioè la capacità di ripagare tutte le obbligazioni di natura finanziaria, nel breve periodo, e l'equilibrio finanziario nel medio-lungo periodo.

Si tratta quindi di creare delle stime future con dati in nostro possesso.

L'indice di solvibilità dell'impresa è il Rapporto Corrente (RC)

RC=(attività correnti)/(passività correnti), se è <1 c'è un problema di difetto di liquidità, cioè non si riescono a ripagare i debiti.

Un altro indicatore è il test acido (TA)

TA=(attività correnti al netto delle rimanenze)/(passività correnti), viene usato in alternativa o affiancato al RC.

L'Equilibrio Finanziario nel medio-lungo periodo=(flusso di cassa netto dell'azienda)/(indebitamento finanziario netto dell'azienda)

attività operativa)/(passività non correnti), sono segnali di pericolo anticipati di debiti futuri

INDICI DI SOLIDITÀ PATRIMONIALE

Questi indici hanno più senso se confrontati con quelli di altre aziende simili

Af=autonomia finanziaria=(patrimonio netto)/(capitale investito), indica la possibilità di utilizzare il patrimonio in modo più flessibile

Ef=elasticità ai finanziamenti=(passività correnti)/(capitale investito), indica la capacità di ri-negoziazione.

LA CONTABILITÀ INTERNA

La contabilità interna nasce con lo scopo di supportare l'elaborazione dei dati essenziali per redigere il bilancio e per monitorare i costi e la situazione dell'azienda, inoltre le informazioni raccolte sono utili anche per monitorare i livelli delle scorte, per la gestione del personale e per le analisi gestionali.

In contabilità interna il costo è il valore monetario di tutte le risorse che l'azienda sostiene.

Per ottenere un obiettivo. Esistono però diverse tipologie di costi:

• di prodotto/di periodo
• fissi/variabili
• diretti/indiretti
• storici/standard
• evitabili/non evitabili

COSTI DIRETTI E INDIRETTI

Un costo si dice diretto se può essere attribuito in modo inequivocabile, senza dubbi e approssimazioni, a un determinato oggetto di costo.

Un costo non diretto non può essere attribuito in modo inequivocabile all'oggetto di costo.

COSTI DI PRODOTTO E DI PERIODO

Un costo di prodotto è legato al processo produttivo, come materiali diretti, lavoro diretto, indiretti di produzione (overhead). Costi inventariabili.

Un costo di periodo è legato a qualcosa che serve per garantire il funzionamento di ciò che sta attorno al processo produttivo. Costi non inventariabili.

COSTI FISSI E VARIABILI

Un costo fisso è indipendente dai servizi o dai prodotti.

Un costo è variabile se varia proporzionalmente alla variazione di volume.

produttivo.(è meglio avere costi variabili alti perchè i costi fissi non mi danno guadagno)

COSTI EVITABILI E NON EVITABILI

Un costo evitabile varia in funzione alle mie decisioni

Un costo non evitabile è indipendente dal mio volere

COSTI STORICI E STANDARD

Un costo è storico se ho una visione a posteriori, costo già sostenuto

Un costo è standard se ho una visione verso il futuro, stima/probabiilità

Il MON in contabilità interna ( margine operativo netto)

Il MON viene calcolato in modi diversi a seconda delle diverse classificazioni dei costi utilizzate.

Esistono principalmente due sistemi contabili:

• full costing, dove MLI=(fatturato)-(costo del venduto) e MON=(MLI)-(costo diperiodo). Con questo schema inoltre il costo di conversione CC=lavoro diretto+overhead,il costo pieno industriale CPI=CC+costi di materiali diretti, il costo pieno aziendaleCPA=CPI+ costi di periodo.
• Variable costing, dove MCT=(fatturato)-(costi variabili)

e MON=(MCT)-(costi fissi)

Il calcolo dei CPI presenta delle difficoltà al momento dell'attribuzione della quota dei costi indiretti, per risolvere questo problema sono state create due modalità di allocazione dei costi:

1. criterio causale, dove i costi storici vengono ripartiti su ogni unità di prodotto in base alle risorse consumate nel periodo.
2. criterio proporzionale, dove i costi storici vengono divisi proporzionalmente al consumo di una data risorsa nel periodo.

K=Q/S → Qi=K*Si coefficiente di allocazione

ri=Si/S → Qi=Q*ri coefficiente di ripartizione

I METODI DI PRODUCT COSTING

• job order costing (JOC),
• process costing
• operation costing
• activity based costing

JOC

Il JOC individua le voci che lo caratterizzano così:

• materie dirette: causale
• lavoro diretto: causale
• overhead: proporzionale

Questo metodo viene usato principalmente quando si parla di lotti/unità chiaramente quantificabili, nell'edilizia, stampa,

impiantistica...ma anche per organizzazioni non manifatturiere.Il suo documento fondamentale è il job order record, una tabella dove vengono registrati tutte le voci di costo associabili ad un lavoro durante la sua produzione.

L'ABC individua le voci che lo caratterizzano così:

• materie dirette: causale
• lavoro diretto: causale
• overhead: causale

Questo metodo si propone di minimizzare gli errori sui costi indiretti da allocare, determinando i costi in base alle attività. Infatti introduce il concetto di attività come elemento di collegamento tra le risorse e i prodotti. Vengono utilizzati degli activity driver per allocare i costi.

STRATEGIA D'IMPRESA

Strategia: è l'insieme di azioni da compiere con il fine di creare guadagno in un determinato periodo di tempo.

Per elaborare una strategia bisogna tenere conto di molti fattori, tra cui i competitor (concorrenza). La strategia è quindi un insieme di decisioni che hanno effetti a lungo termine.

competitor nel mio settore. 2. Minaccia di nuovi entranti: Se ci sono molte aziende che possono facilmente entrare nel mio settore, la mia attività sarà più a rischio e meno redditizia. 3. Minaccia di prodotti sostitutivi: Se ci sono alternative ai miei prodotti o servizi che sono più convenienti o di migliore qualità, la mia attività sarà più a rischio. 4. Potere contrattuale dei fornitori: Se i fornitori hanno un forte potere contrattuale e possono aumentare i prezzi o ridurre la qualità dei loro prodotti, la mia attività sarà più a rischio. 5. Potere contrattuale dei clienti: Se i clienti hanno un forte potere contrattuale e possono richiedere prezzi più bassi o servizi migliori, la mia attività sarà più a rischio. Una volta completata l'analisi esterna, si passa all'analisi interna, che esplora le risorse, le competenze e le capacità dell'azienda. Questo aiuta a identificare i punti di forza e di debolezza dell'azienda. Infine, sulla base dei risultati dell'analisi SWOT, si possono definire gli obiettivi e le strategie dell'azienda per massimizzare i profitti e raggiungere la sua visione e missione.

aziende simili, hopiù competizione se il settore in cui opero è in crescita (ciò che guadagno lo investo inmigliorie), ho meno competizione (più guadagno) se il mio prodotto si differenzia da altridello stesso settore, ho meno competizione se ho dei costi fissi (cioè da sostenerecomunque) bassi, ho meno rivalità se non ci sono barriere all'uscita

2. Competitori indiretti: I competitori indiretti sono delle imprese che offrono prodotti chesoddisfano i medesimi clienti e le medesime esigenze. Se la domanda è elastica (cioè cambiaal variare del prezzo), un incremento del prezzo va a favore dei competitori indiretti, infatti iclienti cercheranno prodotti sostitutivi.

3. Competitori potenziali: I competitori potenziali sono delle imprese che potenzialmentepotrebbero nascere ed entrare nel mio mercato, diventando competitor. Si cerca di evitareciò rendendo sgradevole l'entrata nel settore. Ciò si realizza in vari

modi: ◦ economia di scala: cioè un grafico che indica il costo unitario di ciascun oggetto prodotto, in base alla quantità totale prodotta. Si ottiene un andamento decrescente che si assesta sul DOM (dimensione ottima minima). Se la DOM è elevato, le barriere all'ingresso sono forti ◦ economia di apprendimento: descrive come l'esperienza ottenuta nel settore serve con il tempo a ridurre i costi di produzione ◦ fedeltà al prodotto ◦ presenze di brevetti ◦ alti costi ◦ reazioni ostili da parte delle imprese (ryanair) 4. Potere contrattuale verso i clienti: i clienti hanno potere se il settore ha forte concentrazione e se i prodotti sono poco incisivi sull'effetto finale del lavorato (poco differenziati) + se ho dettagli sul prodotto 5. potere contrattuale verso i fornitori: in questo caso è l'impresa ad essere cliente del fornitore L'intensità di competizione in un settore è (spesso) in continuo cambiamento, ciòÈ dovuto da acquisizioni di imprese, innovazioni tecnologiche. C'è però una sesta forza da aggiungere alle cinque di Porter, cioè i prodotti complementari, ovvero quegli oggetti utili solo se affiancati da beni complementari (es. macchina fotografica e pellicola, hardware software). L'impatto dei prodotti complementari è positivo. Questo modello quindi è utile per analizzare la concorrenza in un settore, e soprattutto le caratteristiche strutturali del settore, il suo grado di redditività, miacca ed opportunità. Per l'analisi interna: Catena del valore: questo metodo permette di classificare tutti i procedimenti che contribuiscono alla realizzazione del prodotto finito. Viene fatta una prima suddivisione in: - attività primarie: sono le attività che hanno come obiettivo quello di rendere disponibile il prodotto finale. - Logistica in entrata: ricevimento, immagazzinamento, trasporto, distribuzione materiali - Logistica interna: gestione dei materiali all'interno dell'azienda - Produzione: trasformazione dei materiali in prodotti finiti - Logistica in uscita: stoccaggio, trasporto, distribuzione dei prodotti finiti - Marketing e vendite: promozione, pubblicità, vendita dei prodotti - attività di supporto: sono le attività che forniscono supporto alle attività primarie. - Approvvigionamento: acquisto dei materiali necessari alla produzione - Sviluppo tecnologico: ricerca e sviluppo di nuove tecnologie - Gestione delle risorse umane: reclutamento, formazione, gestione del personale - Infrastrutture aziendali: strutture, sistemi informativi, amministrazione generale.

operations: attività necessarie

• logistica in uscita: immagazzinamento prodotto finito e distribuzione
• marketing e vendite
• servizi: pubblicità, promozione, ...

attività di supporto: sono le attività che permettono lo svolgimento delle attività primarie

• acquisizione input: selezione fornitori, negoziazione, qualificazione
• gestione delle risorse umane: selezione, assunzione, formazione
• attività infrastrutturali: direzione, amministrazione, finanza, mensa aziendale

Ricerca dei differenziali competitivi:

• Legami tra attività: sono generati dalla capacità che ha l'impresa di gestire in modo efficiente ed efficace le relazioni tra le attività svolte dall'impresa, ma anche tra le attività svolte all'interno dell'impresa verso quelle svolte dai fornitori e dai clienti.
• Il perimetro di impresa

Integrazione