Il concetto di strategia

Ci sono tante definizioni di strategia. Ricorrono spesso i concetti di piano, risorse, lungo termine, coordinamento.

VANTAGGIO COMPETITIVO ,

La strategia è ciò che ci consente di ottenere il ovvero quella situazione

per la quale otteniamo delle performance strutturalmente superiori rispetto a quelle dei nostri competitor. Il

vantaggio competitivo deve essere sostenibile, e il concetto di sostenibilità è legato al concetto di lungo periodo,

poiché voglio essere leader nel lungo periodo, non solo oggi.

Il profitto NON può essere l’unica cosa a cui un’impresa è interessata e molto spesso i manager sono miopi in

questo senso, non riuscendo a mantenere il vantaggio competitivo. Serve qualcos’altro, qualcosa che crea valore.

Ciò che crea valore è la strategia.

Il consumatore ha bisogno di valore, di qualcosa che dà un’utilità maggiore rispetto a quella dei competitor (es.

Google, Facebook). La strategia ha successo quando crea questo VALORE per il cliente o per la società in

generale.

“La strategia non sono i piccoli passi che facciamo, è la posizione

unica e di valore che saremo in grado di raggiungere attraverso quei

piccoli passi” (M. Porter)

SRATEGIA COME PERCEZIONE

La strategia è anche percezione, ovvero l’abilità di comprendere l’andamento futuro dell’ambiente competitivo.

La strategia aiuta a combattere l’inerzia delle imprese, perché muove l’organizzazione verso nuove forme di

vantaggio competitivo e facilita l’adattamento.

Spesso i leader di mercato non riescono a capire cosa sta succedendo intorno e a quanto le

imprese si muovano velocemente intorno al loro mondo. Strategia significa, appunto, guardarsi

intorno (es. Blockbuster-Netflix).

Molte volte a comprendere questi cambiamenti possono aiutarci quelle persone che non sono focalizzate sulla

scelta della strategia perché spesso queste persone non capiscono cosa effettivamente vuole il cliente o come

cambiano i gusti, le abitudine o la tecnologia (approccio bottom-up). Quindi spesso chi è davvero a contatto

diretto con i clienti riesce a dare informazioni più utili ai top manager (es. il Frappuccino di Starbucks è

stato inventato partendo da un’idea di una commessa).

Ls strategia realizzata è quella partita dal manager, unita alle eventuali strategie emergenti, che

completano la visione del manager strategico.

ELEMENTI FONDAMENTALI DELLA STRATEGIA:

a. Obiettivi di lungo termine →

Comprensione del contesto competitivo capire cosa offrire ai clienti per battere la concorrenza

b. Piano

c. →

d. Allocazione delle risorse focalizzarsi su alcuni prodotti

e. Azioni (attori)

f. Coordinamento

g. Creazione di valore

2 lunedì 7 novembre 2016

STRATEGIA: IL FOCUS SULL’AMBIENTE ESTERNO

Quando si parla di strategia è molto importante considerare l’ambiente esterno. Pensiamo a Blockbuster e ai

motivi del suo fallimento. In un mondo che diventa sempre più flessibile, alcuni modi di gestire il valore possono

diventare obsoleti. Tra gli anni ‘60 e gli anni ’80, l’analisi strategica si è concentrata quasi esclusivamente sul

rapporto tra l’impresa e il suo ambiente esterno. Nel passato la strategia era quindi considerata come una fonte

di performance limitata, perché molto derivava dalle caratteristiche dell’ambiente esterno.

• Industrial Organization

• →

Modello delle 5 forze di Porter mi dice quali sono gli elementi dell’ambiente esterno che mi

fanno capire se è conveniente o no entrare in un settore sulla base della sua profittabilità.

• →

Paradigma Struttura-Condotta-Performance mi dice che la struttura del settore (5 forze di

Porter) determina la condotta (comportamento che le imprese seguono), la quale determina la performance

delle imprese all’interno del settore. C’è

quest’idea che la performance dell’impresa

sia esogena rispetto alle caratteristiche della

strategie, ma sia determinata per la maggior

parte dalle caratteristiche del settore.

Un paradigma di questo tipo non lascia spazio

alla creatività, al genio del manager e perciò

non è stato molto adottato.

Le assunzioni che facciamo sono:

L’ambiente esterno esercita pressioni e limiti che determinano le strategie delle imprese

1. Le imprese che competono in un settore controllano risorse strategiche simili e perseguono strategie simili

2. Le risorse utilizzate per implementare le strategie sono mobili

3. I manager sono razionali e agiscono nell’interesse dell’impresa, al fine di massimizzare i profitti.

4.

Se ciò che ci dice il paradigma S-C-P fosse vero, acquistare un paio di scarpe Nike sarebbe uguale ad acquistare

un paio di scarpe Mizuno. Eppure la leadership è di Nike, quindi il paradigma S-C-P non è valido perché c’è

un’eterogeneità competitiva evidente. Nei fatti, la performance è determinata sia dagli effetti dovuti al settore

(per il 20%), sia dalla strategia (per il 55%) sia da altri effetti. La strategia ci dà la possibilità di distinguerci dalla

performance dei nostri competitor ed è una leva davvero importante all’interno dell’impresa. Nike è riuscita a

creare un elemento di differenziazione rispetto ai competitor, che si traduce nell’idea che ciascuno di noi può

raggiungere i propri obiettivi e diventare uno sportivo di successo e lo ha fatto attraverso testimonial

importanti, come Michael Jordan. Non vende scarpe, vende emozioni e sogni. E tutto ciò è molto

difficile da replicare.

3 lunedì 7 novembre 2016

…Quindi, la strategia cos’è? Un punto di giuntura tra l’ambiente esterno e le risorse interne all’azienda, che

bisogna saper conoscere. è quel piano che organizza le risorse che abbiamo per competere con i nostri rivali.

LA RESOURCE-BASED VIEW DELL’IMPRESA

Al contrario del paradigma S-C-P, la resource based view ci dice che, date le caratteristiche dell’ambiente

esterno, sono le risorse interne all’impresa e il modo in cui sono organizzate attraverso la strategia a

determinare la performance di un’impresa.

Ogni impresa può essere vista come un portafoglio di risorse (asset) e competenze (capacità, saper fare,

brand). La RBV è importante quando l’ambiente esterno è particolarmente dinamico, poiché le risorse e le

competenze costituiscono un fulcro su cui fare leva per costruire una strategia vincente. Se sappiamo fare

bene qualcosa possiamo basarci su quello poiché è quello che ci contraddistingue.

Nel paradigma S-C-P sembra che

tutte le imprese siano molto simili e

che ognuna, perseguendo la stessa

strategia, sia in grado di imitare l’altra.

L’imitazione è un fattore negativo

perché porta a profittabilità bassa per

tutte le imprese del settore.

Nel paradigma RBV ogni impresa ha

competenze uniche e quindi c’è una

maggior possibilità di ottenere una

posizione competitiva unica avendo

elementi di differenziazione. Ognuno

vince perché è in grado di ritagliarsi

una posizione unica all’interno del

settore differenziandosi e facendo

leva sulle proprie risorse. RISORSE

Le identificano l’insieme dei fattori

controllati dall’impresa e utilizzati nei suoi

processi operativi. Sono ad esempio il

capitale, il personale, il brand.

COMPETENZE

Le identificano ciò che

l’impresa può fare, e risultano

dall’integrazione di risorse. Sono ad esempio

la capacità di innovare, le competenze manifatturiere, il saper fare.

Spesso le risorse intangibili sono più importanti di quelle tangibili e sono una fonte più frequente di vantaggio

competitivo. La leadership viene spesso costruita sul brand, sulla conoscenza scientifica.

Le risorse tangibili sono più facili da individuare in bilancio, ma il valore contabile di un’impresa non tiene conto del

know-how, della fedeltà del brand, ecc.

Apple ha risorse tangibili per 15 miliardi $ e risorse intangibili per 180 miliardi $. Il brand Apple vale un sacco.

4 lunedì 7 novembre 2016

⤅ Come valutare le competenze dell’impresa?

Abbiamo 2 strumenti principali:

→

Analisi funzionale

1. per individuare le competenze di un’impresa possiamo analizzare le varie funzioni

dell’impresa e capire dove quell’impresa eccelle.

Catena del valore

2.

Le competenze più importanti stanno OVUNQUE, non solamente in una funzione o in un punto sulla catena del

valore. Perché?

Se considerate in modo isolato, le risorse non sono molto produttive

capacità organizzative

Le sono quelle che permettono di integrare le risorse in maniera efficace per

raggiungere un obiettivo finale desiderato. Non basta saper innovare, bisogna che la competenza sia pervasiva

all’interno dell’impresa.

Tra queste ci sono alcune competenze che spiegano la performance elevata rispetto ai competitor

competenze distintive

( ), poiché sono attività che un’organizzazione svolge con particolare abilità rispetto ai

suoi concorrenti. Es. IKEA ha come competenza distintiva la funzionalità dei prodotti e la loro convenienza, oltre

ad un’esperienza di acquisto particolare e al DIY (trasporto, montaggio, ecc). è pervasiva perché per

organizzare quest’offerta ci vogliono molte competenze. ROUTINE

Un elemento fondamentale delle competenze organizzative è il concetto di Le routine, più vengono

.

esercitate, più vengono migliorate grazie all’esperienza (es. polpetta della vedova). Le routine, però, possono

anche essere una fonte di rigidità nel caso in cui ci siano dei problemi, poiché potrebbe non esserci quella

flessibilità necessaria per modificare routine in caso di necessità.

IN SINTESI…

Abbiamo delle risorse (che racchiudono le competenze) che danno vita alle capacità organizzative e

l’integrazione tra questi elementi fa nascere la STRATEGIA. La cosa fondamentale è che la strategia porta al

vantaggio competitivo se c’è una precondizione, ovvero esistono i cosiddetti fattori chiave di successo del

= elementi che determinano la capacità di alcune imprese di prosperare nel settore a differenza dei

settore

competitor e dipendono dalla domanda, ovvero da ciò che è importante per il consumatore.

Ma.. tutte le risorse e le competenze creano un vantaggio competitivo? Sicuramente no. Risorse e Competenze

generano maggiore profittabilità rispetto ai competitor quando consentono di conseguire, mantenere e sfruttare

il vantaggio competitivo.