II Parziale

Favorevol LEADERSHIP O MIETITURA O DISINVESTIMENTO

i NICCHIA RAPIDO

Condizion NICCHIA O

Contrarie DISINVESTIMENTO RAPIDO

i MIETITURA

Strutturali Punti di forza Assenza punti di forza

Settore Posizione concorrenziale dell’impresa

La strategia di quota o leadership avviene facilitando l’uscita delle concorrenti abbassando le

barriere all’uscita e alzando la posta in gioco attraverso mosse aggressive di marketing.

La strategia di mietitura è di difficile realizzazione mira a massimizzare i flussi di cassa con

obiettivo finale l’exit e il disinvestimento del business, il pericolo nell’attuazione di questa strategia

è che il declino da graduale diventi repentino. La mietitura funziona se il declino non è troppo

rapido, la struttura dei prezzi non cala troppo, vi è una sufficiente fedeltà e se l’impresa è multi

business e il business ad oggetto non è uno strategico.

Le strategie di corporate

Se l’impresa è single business la strategia di corporate coincide con la strategia di business o

competitiva.

Se l’impresa è multi business la strategia di corporate non coincide con la strategia di business. La

strategia di corporate decide in quali business ed in quali mercati geografici l’impresa debba essere

presente e come l’intera attività dell’impresa debba essere gestita.

Allargare il raggio d’azione strategia di sviluppo

1) Sviluppo nello stesso business concentrazione

a. Settori correlati e non correlati (non in filiera)

b.

Concentrazione orizzontale

Le acquisizioni sono manovre di crescita esterna molto rapide che accentuano la concorrenza.

Integrazione verticale

Amplia la portata operativa e competitiva dell’impresa all’interno della filiera produttiva. Si

sostanzia nella determinazione dei confini verticali a monte o a valle dell’attività svolta

dall’impresa.

I vantaggi dell’integrazione verticale sono dati da aumento del valore creato eliminando passaggi

intermedi, integrazione di tecnologie e conoscenze, riduce l’incertezza nella fornitura del prodotto,

contrasta il potere contrattuale dei fornitori e acquirenti, difende dalla concorrenza e entrare in

business attrattivi.

I costi sono dati dalle barriere all’entrata, riduzione della flessibilità, aumento delle barriere

all’uscita, si diventa fornitori delle imprese concorrenti, difficoltà di bilanciamento delle attività

verticali, mancanza di incentivi al miglioramento e diversità di competenze manageriali.

Integrazione verticale parziale

Non mi integro totalmente, ma ricorro in parte al mercato affidandosi a imprese terze, l’impresa

dispone così di un maggiore controllo delle informazioni e un maggiore potere contrattuale. Non

vengono soddisfatti completamente le esigenze di input.

Quasi integrazione verticale

Modalità di sviluppo esterno in cui l’impresa cerca di ottenere i vantaggi dell’integrazione

coordinandosi con attori lungo la filiera che rimangono indipendenti. Quando vi sono motivi sia per

usare la gerarchia sia per usare il mercato.

Le imprese che operano a diversi stadi della filiera verticale svolgono attività e prendono decisioni

che sono interdipendenti, il coordinamento necessario per gestire questa relazione può essere dato

da il mercato, forme intermedie tra mercato e gerarchia oppure gerarchia.

• Mercato

• Collaborazione

• Join Venture

• Acquisizione

• Gerarchia

Occorre valutare quanto ci costano questi meccanismi rispetto al ricorso al mercato.

La teoria dei costi di transazione si basa sull’assunto che se uno scambio è potenzialmente di

valore, lo scopo dei meccanismi di governo è di minimizzare i comportamenti sleali (opportunistici)

della controparte. Occorre considerare anche i costi necessari a contenere e controllare

l’opportunismo.

La resource based view si focalizza sulle risorse e competenze. Quando quelle di un’impresa terza

sono di valore, rare, inimitabili, insostituibili e non acquisibili l’integrazione non è un opzione

anche se le minacce di opportunismo della controparte sono forti. Questo perché il valore creato

dalla relazione con quell’impresa è superiore al costo dell’opportunismo che potrà esercitare.

Un investimento è altamente specifico ad una transazione quando il valore che ricopre in un

particolare scambio è superiore rispetto a quello generato da un qualsiasi altro scambio alternativo:

• Specializzazione di luogo

• Specializzazione degli impianti

• Specializzazione umana

Prima di intraprendere un investimento specifico l’impresa può scegliere il partner che gli assicura

il maggior profitto, dopo è vincolata a quel partner e il profitto sarà determinato dal potere

negoziale bilaterale.

a) La rendita è il profitto atteso che l’impresa si attende di ottenere dall’investimento specifico.

b) La quasi rendita è la differenza tra la rendita e il profitto che si ottiene se l’impresa non riesce a

vendere al cliente per il quale ha fatto l’investimento specifico e deve abbassarsi a vendere ad altri

che non gli riconoscono lo stesso prezzo. La dimensione della quasi rendita, che è sempre positiva

in caso di investimento specifico in una relazione, aumenta le possibilità che l’impresa negoziante

metta in atto azioni di rapina, ovvero tenti di rinegoziare i termini dell’accordo se il contratto è

incompleto e può essere violato.

Contratti

Gli investimenti specifici generano una quasi rendita che acuisce il problema della rapina cioè di

comportamenti opportunistici messi in atto dalla controparte. L’impresa deve predisporre un

contratto il può possibile completo che specifichi diritti e responsabilità delle parti. L’efficacia dei

contratti dipende dalla completezza che è influenzata negativamente dalla razionalità limitata degli

attori e la difficoltà di specificare o misurare chiaramente la performance della transazione.

I costi di transazione sono i costi che l’impresa sostiene quando utilizza il meccanismo di mercato e

che si manifestano prima, durante e dopo la transazione per prevenire comportamenti opportunistici.

Ragioni per ricorrere alla gerarchia: integrazione

Costi di transazione sono troppo alti minaccia di comportamenti sleali aumenta

Problemi di coordinamento le imprese non investono in attività specifiche e non coordinano le loro

attività

Problema di perdita di informazioni rilevanti quando le imprese usano il mercato per ottenere un

input o vendere un output rischiano di perdere il controllo di informazioni rilevanti.

Ragioni per ricorrere al mercato

Ragioni economiche

- Sfruttare economie di scala ed apprendimento

- Le imprese terze, specializzate, possono avere competenze distintive o informazioni riservate o

brevetti che le consentono di produrre a meno, sempre che le attività integrate non sia

interdipendenti.

Ragioni organizzative

- La gestione strategica di attività che sono molto differenti, ma comunque interdipendenti può

essere difficile

- Problema degli incentivi: la divisione interna rimane isolata e non avendo confronti con il mercato

non ha incentivi a migliorarsi

- Perdita di flessibilità ovvero velocità di reazione

- Eliminare gli effetti negativi della burocrazia:

a) costi d’agenzia, costi generati dal dover controllare che i dipendenti non perseguano il

loro interesse

b) costi d’influenza, parti dell’impresa cercano di influenzare a proprio favore il processo di

allocazione delle risorse

Trade-off efficienza tecnica e agenzia

Efficienza tecnica: riguarda il processo produttivo e misura se l’impresa utilizza il processo

produttivo meno costoso.

Differenziale efficienza tecnica: è la differenza tra costi di produzione interni (integrazione) e costi

d’acquisto (mercato), un differenziale positivo indica che i costi di produzione interni sono più alti

dei costi di acquisto sul mercato, il differenziale è sempre positivo per il livello di specificità degli

investimenti ma cala all’aumentare di quest’ultimo.

Efficienza d’agenzia: riguarda il processo di scambio e misura se lo scambio nella filiera riduce al

minimo costi di transazione, coordinamento e agenzia.

Differenziale efficienza agenzia è la differenza tra costi di agenzia e influenza dell’integrazione i

costi di transazione e coordinamento del mercato.

Se un’impresa sta considerando se fare o comprare un input (make or buy) che richiede elevati

investimenti iniziali e vi è un grande mercato è meglio ricorrere al mercato. È il caso di prodotti

standardizzati e servizi che richiedono molti capitali e che presentano economie di scala consistenti

e curve di apprendimento molto rapide.

Un’impresa con una quota di mercato elevata beneficerà del’integrazione verticale più di una

piccola. Un’impresa con linee di prodotto multiple beneficerà dell’essere verticalmente integrata

nella produzione di componenti su cui potrà raggiungere elevate quote di mercato.

Un’impresa beneficia di più dell’integrazione verticale se vi sono investimenti specifici.

Mantenere il raggio d’azione strategie di stabilità

2) Ridurre il raggio d’azione strategie di concentrazione

3)

Posizione competitiva debole in un settore stagnante : - captive ; - cessione totale o parziale;

- fallimento o liquidazione

Modalità di crescita esterna

• Sviluppo interno realizzate attraverso investimenti diretti che coinvolgono le risorse e le

capacità della singola impresa

• Sviluppo esterno sono modalità di crescita di vario genere che richiedono l’apporto

economico, finanziario e organizzativo di altre imprese

Accordi non proprietari sub-fornitura, outsourcing, licensing, franchising, venture

o interna

Accordi proprietari alleanze, venture capital

o Joint venture

o Acquisizioni e fusioni

o

Gli accordi non proprietari sono divenuti molto importanti, rappresentano ormai il 90% degli

accordi conclusi.

Classificazione accordi in base a tipologia attori coinvolti:

Accordi verticali tra imprese che appartengono a fasi diverse della filiera produttiva; fornitori e

intermediari

Accordi orizzontali tra imprese concorrenti; rapido aumento quota mercato e fissazione di standard

Accordi laterali tra imprese che appartengono a settori diversi o a settori complementari; imprese

complementari o istituzioni

Classificazione accordi in base a simmetria attori coinvolti:

Simmetria dimensionale gli accordi sono simmetrici quando la dimensione delle imprese è simile, o

asimmetrici quando la dimensione è diversa. Gli