I Parziale

Modello o linea guida che conferisce coerenza alle decisioni di un individuo o di

un’organizzazione. La strategia migliora il processo decisionale in diversi modi, vincola il numero

di decisioni alternative considerate e opera come una regola euristica permettendo di condividere e

integrare le conoscenze di diverse persone. La strategia facilita l’applicazione di strumenti analitici.

Strategia come strumento di coordinamento

2.

La strategia può promuovere il coordinamento come strumento di comunicazione, ma questa non

basta affinché la cooperazione sia efficace è essenziale il coinvolgimento dei vari gruppi presenti

all’interno dell’organizzazione. Una volta definita la strategia la sua implementazione attraverso

una serie di obiettivi e di impegni che vengono poi monitorati nel periodo considerato dal piano

strategico fornisce un meccanismo in grado di garantire che l’organizzazione evolva in maniera

coerente.

Strategia come obiettivo

3.

La strategia è un processo prospettico, il termine intento strategico descrive l’esplicitazione del

desiderio di raggiungere in futuro una posizione di leadership. La strategia dovrebbe dare meno

rilievi a temi quali la coerenza strategica e l’allocazione delle risorse, e focalizzarsi maggiormente

sulle opportunità di estenderne la portata facendo leva sulle risorse stesse per un loro più efficace

sfruttamento.

Lo scopo dell’analisi strategica è quella di aiutare a comprendere i problemi.

3 Capitolo 3: L’analisi di settore

L’ambiente più vicino all’impresa è il settore nel quale opera il punto focale dell’analisi

dell’ambiente esterno è l’ analisi di settore.

La strategia di business è orientata alla ricerca del vantaggio competitivo, attraverso l’analisi dei

bisogni e delle preferenze dei clienti, dei modi in cui le imprese competono per soddisfarli, si

perviene all’individuazione delle fonti generali di vantaggio competitivo in un determinato settore,

che chiamiamo fattori critici di successo.

L’ambiente di un’impresa è composto da tutte quelle variabili esterne che ne influenzano le

decisioni e i risultati. Le influenze ambientali possono essere classificate secondo la fonte oppure

secondo il grado di prossimità distinguendo tra micro e macroambiente. Il prerequisito per

un’analisi ambientale efficace è distinguere ciò che è di vitale importanza per l’impresa da ciò che è

semplicemente importante, il nucleo centrale dell’ambiente di riferimento dell’impresa è costituito

dalle sue relazioni con tre gruppi di attori fornitori, clienti e concorrenti, questo è l’ambiente

settoriale dell’impresa.

La creazione di valore richiede che il prezzo che il cliente è disposto a pagare per un prodotto

ecceda i costi sostenuti dall’impresa. Quanto più è accesa la concorrenza tra produttori, tanto

maggiore sarà la quota che andrà ai clienti sotto forma di rendita del consumatore e tanto minore

sarà quella ottenuta dai produttori (rendita economica).

La premessa di base dell’analisi di settore è che il livello di redditività non è ne casuale né derivante

da connotati interamente specificati del settore, ma è determinato dall’influenza sistematica della

struttura del settore.

La concorrenza può essere individuata attraverso il monopolio o concorrenza perfetta che sono due

casi estremi, nella realtà la maggior parte dei mercati presentano un oligopolio di poche imprese.

Micheal Porter determina le cinque forze competitive che comprendono tre fonti di competizione

orizzontale:

• Concorrenza prodotti sostitutivi

Il prezzo che i consumatori sono disposti a pagare per un prodotto dipende dalla disponibilità di

prodotti sostitutivi. L’assenza di sostituti di un prodotto comporta una relativa insensibilità al prezzo

da parte dei consumatori.

• Concorrenza di nuovi entranti

Quando un settore ottiene un rendimento del capitale superiore al costo, esso esercita un effetto di

attrazione su imprese esterne al settore e se non esistono barriere all’entrata, il tasso di profitto

scenderà verso il suo livello competitivo. La minaccia di nuove entrate piuttosto che l’effettivo

ingresso di nuove imprese può essere sufficiente per garantire che le imprese consolidate fissino i

loro prezzi a un livello competitivo. Un settore in cui non esistono barriere all’entrata è detto

contendibile i prezzi e profitti tendono al livello competitivo, indipendentemente dal numero di

imprese presenti nel settore

Le principali fonti di barriera all’entrata sono:

Fabbisogni di capitale

 4 Economie di scala

 Vantaggi assoluti di costo

 Differenziazione del prodotto

 Accesso ai canali di distribuzione

 Barriere istituzionali e legali

 Ritorsione

 Efficacia delle barriere all’entrata: i settori protetti da elevate barriere tendono ad avere

 profitti superiori alla media

• Concorrenza imprese già presenti nel settore

Nella maggior parte dei settori la situazione competitiva e il livello generale di redditività sono

influenzati principalmente dalla concorrenza tra le imprese presenti nel settore.

La concentrazione dei venditori si riferisce al numero e alla distribuzione per dimensione

 delle imprese concorrenti all’interno di un mercato

La diversità dei concorrenti in che misura un gruppo d’impresa può evitare la concorrenza

 sui prezzi attraverso pratiche collusive dipende dalla loro somiglianza in termini di origini,

obiettivi, costi e strategie

La differenziazione di prodotto quanto più simili sono le offerte delle imprese rivali, tanto

 più i consumatori sono disposti a sostituire i prodotti e le imprese sono incentivate ad

abbassare i prezzi per incrementare le vendite

Capacità in eccesso e barriere all’uscita perché la redditività cala drasticamente durante la

 recessione dipende dal rapporto tra domanda e capacità produttiva, la capacità inutilizzata

incoraggia le imprese ad abbassare i prezzi per attrarre nuovi ordini e poter così distribuire i

costi fissi su un maggiore volume di vendite.

Condizioni di costo quando i costi fissi sono alti rispetto ai variabili le imprese accettano

 ordinazioni marginali a qualsiasi prezzo che copra i costi variabili.

Vi sono poi due fonti di concorrenza verticale :

• Potere contrattuale dei fornitori

L’analisi delle determinanti del potere relativo tra i produttori di un settore e i loro fornitori è

analoga all’analisi delle relazioni tra produttori ed acquirenti. La sola differenza è che ora gli

acquirenti sono le imprese del settore e i fornitori sono i produttori degli input.

• Potere contrattuale dei clienti

Le imprese di un settore operano in due tipi di mercati: mercati input e mercati output. Nei mercati

input acquistano materie prime, componenti, servizi finanziari e lavoro.

_ La sensibilità al prezzo degli acquirenti

_ Potere contrattuale relativo

- Dimensione e concentrazione rispetto ai fornitori

- Informazioni degli acquirenti

- Capacità di integrazione verticale

Una volta compreso in che modo la struttura del settore influisce sulla concorrenza che determina a

sua volta la redditività del settore, possiamo applicare l’analisi per prevedere la redditività futura del

settore, per scegliere come collocare l’impresa rispetto alle forze concorrenziali che essa deve

fronteggiare e infine per individuare gli strumenti in grado di far evolvere la struttura del settore

verso una configurazione più favorevole.

L’analisi di settore può essere scomposta in quattro fasi:

5

1) Descrizione della struttura del settore

La prima fase dell’analisi di settore consiste nell’individuare gli elementi chiave della sua struttura,

attori principali e quindi esaminare alcune delle principali caratteristiche strutturali di ciascuno di

questi gruppi che determineranno la concorrenza e il potere contrattuale.

2) Previsione della redditività di un settore

Per prevedere la redditività futura di un settore l’analisi si sviluppa in tre fasi:

a) esaminare in quale misura i recenti e attuali livelli di concorrenza e redditività di un settore sono

una conseguenza della sua attuale struttura

b) individuare le tendenze che stanno modificando la struttura del settore

c) individuare come questi cambiamenti strutturali influenzeranno le cinque forze della concorrenza

e la conseguente redditività del settore

3) Posizionamento dell’impresa

Riconoscere e comprendere le pressioni competitive che un’impresa deve fronteggiare all’interno

del proprio settore consente ai manager di collocare l’azienda nella posizione in cui queste pressioni

sono più deboli. Un posizionamento efficace richiede che l’impresa anticipi i mutamenti delle

pressioni concorrenziali che verosimilmente caratterizzano il settore.

4) Strategie per mutare la struttura del settore

La comprensione delle caratteristiche strutturali di un settore e della loro influenza sull’intensità

della concorrenza e sul livello di redditività permette di identificare le opportunità di cambiamento

della struttura del settore con lo scopo di ridurre la pressione competitiva.

Il settore è un’area di attività relativamente ampia, mentre il mercato è riferito a prodotti specifici. Il

punto di partenza è il mercato per definire un settore. I confini di un mercato sono definiti dalla

sostituibilità dal lato della domanda e dal lato dell’offerta. La delimitazione precisa dei confini di un

mercato o di un settore raramente è essenziale per l’esito dell’analisi se usiamo le dovute cautele per

le influenze esterne. Lo schema delle cinque forze ci permette di vedere il settore come una scatola

e di determinarne la redditività, il nostro obiettivo è individuare i fattori critici di successo ovvero

cosa vogliono i nostri clienti (analisi della domanda) e cosa deve fare l’impresa per sopravvivere

alla concorrenza (analisi della concorrenza). I fattori critici possono essere inoltre identificati

attraverso un modello di generazione della redditività, l’analisi delle cinque forze ci offre un

modello delle determinanti della redditività a livello di settore.

6 Capitolo 4: Dall’analisi di settore all’analisi dei concorrenti

Lo schema di Porter delle cinque forze è stato costantemente messo in discussione, l’ambiente

settoriale rappresenta una determinante relativamente poco importante della redditività di

un’impresa ma essa è molto utile per comprendere la concorrenza. L’anali