I Parziale

Capitolo 1: Il concetto di strategia

La strategia si occupa del successo, l’abilità di riconoscere le opportunità quando si sono presentate e di avere una chiara visione delle linee guida da seguire, oltre che la flessibilità necessaria per sfruttare tali opportunità. Attraverso una implementazione efficace di questi tre fattori comuni si può ottenere una strategia di successo:

• Obiettivi semplici, coerenti e a lungo termine
• Profonda comprensione dell’ambiente competitivo
• Valutazione obiettiva delle risorse

Questi fattori possono essere riclassificati in due gruppi: l’impresa e l’ambiente settoriale dove la strategia ha il ruolo di stabilirne un collegamento fra loro.

• Ambiente settoriale
• Impresa
• Concorrenti
• Obiettivi e valori  Strategia  Clienti
• Risorse e competenze
• Fornitori
• Struttura e sistemi organizzativi

Nel nostro approccio che considera la strategia come collegamento tra l’impresa e il suo ambiente esterno, è fondamentale la nozione di coerenza strategica ovvero la strategia deve essere coerente sia con le caratteristiche dell’ambiente esterno sia con quelle dell’ambiente interno all’impresa.

Le imprese hanno bisogno delle strategie per darsi linee di condotta e uno scopo, per impiegare le risorse nella maniera più efficace e per coordinare il flusso delle decisioni prese dai diversi membri dell’organizzazione come nelle strutture militari. La strategia è il piano complessivo per lo spiegamento di risorse necessarie a conseguire una posizione di vantaggio mentre la tattica è un progetto di azione specifica. Le decisioni strategiche sono importanti, implicano un significativo impiego di risorse e non sono facilmente reversibili.

La pianificazione strategica nata negli anni ’50 è sorta come tecnica di budget finanziario di lungo periodo, via a via è stata rimpiazzata nel tempo negli anni ’80 dalla formulazione di strategie focalizzate non tanto sulla gestione dettagliata dei percorsi di sviluppo delle imprese quanto sul loro posizionamento sui mercati in rapporto ai concorrenti, al fine di massimizzare il potenziale reddituale. Questa transizione dalla pianificazione alla direzione strategica fu associata alla crescente attenzione rivolta alla concorrenza come caratteristica centrale dell’ambiente imprenditoriale e al vantaggio competitivo come principale scopo della strategia d’impresa.

La strategia è lo strumento usato da individui e organizzazioni per raggiungere i propri obiettivi attraverso l’allocazione di risorse implicando un certo grado di coerenza, integrazione e coesione fra decisioni e azioni. La strategia riguarda come fare le cose in maniera diversa quindi nell’effettuare scelte su dove competere (strategia di gruppo) e come competere (strategia di business).

Strategia di gruppo e strategia di business

La strategia di gruppo definisce il campo d’azione dell’impresa attraverso la scelta dei settori e dei mercati nei quali competere. Le decisioni strategiche a livello di gruppo includono gli investimenti per la diversificazione, l’integrazione verticale, le acquisizioni e le nuove iniziative imprenditoriali; l’allocazione delle risorse tra le diverse aree d’affari.

La strategia di business è volta a definire il modo di competere all’interno di un determinato settore o mercato. Se l’impresa vuole avere successo in un settore, deve conseguire un vantaggio competitivo sui suoi rivali. Per tale motivo quest’area della strategia è anche definita strategia competitiva. La chiave di successo di un’impresa è quella di conseguire un vantaggio competitivo quindi le problematiche riguardanti le strategie di business precedono quelle relative alle strategie di gruppo.

La strategia deliberata è la strategia che viene concepita dal gruppo dei dirigenti di vertice, la strategia realizzata è solo in parte correlata a quella deliberata. Le determinanti principali della strategia realizzata sono la strategia emergente, quell’insieme di decisioni che emergono dal complesso processo attraverso il quale i singoli manager interpretano la strategia deliberata e la adattano ai cambiamenti delle circostanze esterne.

Ruoli attribuibili alla strategia

• Strategia come supporto alle decisioni: Modello o linea guida che conferisce coerenza alle decisioni di un individuo o di un’organizzazione. La strategia migliora il processo decisionale in diversi modi, vincola il numero di decisioni alternative considerate e opera come una regola euristica permettendo di condividere e integrare le conoscenze di diverse persone. La strategia facilita l’applicazione di strumenti analitici.
• Strategia come strumento di coordinamento: La strategia può promuovere il coordinamento come strumento di comunicazione, ma questa non basta affinché la cooperazione sia efficace è essenziale il coinvolgimento dei vari gruppi presenti all’interno dell’organizzazione. Una volta definita la strategia, la sua implementazione attraverso una serie di obiettivi e di impegni che vengono poi monitorati nel periodo considerato dal piano strategico fornisce un meccanismo in grado di garantire che l’organizzazione evolva in maniera coerente.
• Strategia come obiettivo: La strategia è un processo prospettico, il termine intento strategico descrive l’esplicitazione del desiderio di raggiungere in futuro una posizione di leadership. La strategia dovrebbe dare meno rilievi a temi quali la coerenza strategica e l’allocazione delle risorse, e focalizzarsi maggiormente sulle opportunità di estenderne la portata facendo leva sulle risorse stesse per un loro più efficace sfruttamento.

Lo scopo dell’analisi strategica è quella di aiutare a comprendere i problemi.

Capitolo 3: L’analisi di settore

L’ambiente più vicino all’impresa è il settore nel quale opera. Il punto focale dell’analisi dell’ambiente esterno è l’analisi di settore.

La strategia di business è orientata alla ricerca del vantaggio competitivo, attraverso l’analisi dei bisogni e delle preferenze dei clienti, dei modi in cui le imprese competono per soddisfarli, si perviene all’individuazione delle fonti generali di vantaggio competitivo in un determinato settore, che chiamiamo fattori critici di successo.

L’ambiente di un’impresa è composto da tutte quelle variabili esterne che ne influenzano le decisioni e i risultati. Le influenze ambientali possono essere classificate secondo la fonte oppure secondo il grado di prossimità distinguendo tra micro e macroambiente. Il prerequisito per un’analisi ambientale efficace è distinguere ciò che è di vitale importanza per l’impresa da ciò che è semplicemente importante, il nucleo centrale dell’ambiente di riferimento dell’impresa è costituito dalle sue relazioni con tre gruppi di attori: fornitori, clienti e concorrenti. Questo è l’ambiente settoriale dell’impresa.

La creazione di valore richiede che il prezzo che il cliente è disposto a pagare per un prodotto ecceda i costi sostenuti dall’impresa. Quanto più è accesa la concorrenza tra produttori, tanto maggiore sarà la quota che andrà ai clienti sotto forma di rendita del consumatore e tanto minore sarà quella ottenuta dai produttori (rendita economica).

La premessa di base dell’analisi di settore è che il livello di redditività non è né casuale né derivante da connotati interamente specificati del settore, ma è determinato dall’influenza sistematica della struttura del settore.

La concorrenza può essere individuata attraverso il monopolio o la concorrenza perfetta che sono due casi estremi, nella realtà la maggior parte dei mercati presentano un oligopolio di poche imprese.

Michael Porter determina le cinque forze competitive che comprendono tre fonti di competizione orizzontale:

• Concorrenza prodotti sostitutivi: Il prezzo che i consumatori sono disposti a pagare per un prodotto dipende dalla disponibilità di prodotti sostitutivi. L’assenza di sostituti di un prodotto comporta una relativa insensibilità al prezzo da parte dei consumatori.
• Concorrenza di nuovi entranti: Quando un settore ottiene un rendimento del capitale superiore al costo, esso esercita un effetto di attrazione su imprese esterne al settore e se non esistono barriere all’entrata, il tasso di profitto scenderà verso il suo livello competitivo. La minaccia di nuove entrate piuttosto che l’effettivo ingresso di nuove imprese può essere sufficiente per garantire che le imprese consolidate fissino i loro prezzi a un livello competitivo. Un settore in cui non esistono barriere all’entrata è detto contendibile; i prezzi e i profitti tendono al livello competitivo, indipendentemente dal numero di imprese presenti nel settore. Le principali fonti di barriera all’entrata sono:
• Fabbisogni di capitale
• Economie di scala
• Vantaggi assoluti di costo
• Differenziazione del prodotto
• Accesso ai canali di distribuzione
• Barriere istituzionali e legali
• Ritorsione
• Efficacia delle barriere all’entrata: i settori protetti da elevate barriere tendono ad avere profitti superiori alla media
• Concorrenza imprese già presenti nel settore: Nella maggior parte dei settori la situazione competitiva e il livello generale di redditività sono influenzati principalmente dalla concorrenza tra le imprese presenti nel settore. La concentrazione dei venditori si riferisce al numero e alla distribuzione per dimensione delle imprese concorrenti all’interno di un mercato. La diversità dei concorrenti in che misura un gruppo d’impresa può evitare la concorrenza sui prezzi attraverso pratiche collusive dipende dalla loro somiglianza in termini di origini, obiettivi, costi e strategie. La differenziazione di prodotto quanto più simili sono le offerte delle imprese rivali, tanto più i consumatori sono disposti a sostituire i prodotti e le imprese sono incentivate ad abbassare i prezzi per incrementare le vendite. Capacità in eccesso e barriere all’uscita: perché la redditività cala drasticamente durante la recessione dipende dal rapporto tra domanda e capacità produttiva, la capacità inutilizzata incoraggia le imprese ad abbassare i prezzi per attrarre nuovi ordini e poter così distribuire i costi fissi su un maggiore volume di vendite. Condizioni di costo: quando i costi fissi sono alti rispetto ai variabili le imprese accettano ordinazioni marginali a qualsiasi prezzo che copra i costi variabili.

Vi sono poi due fonti di concorrenza verticale:

• Potere contrattuale dei fornitori: L’analisi delle determinanti del potere relativo tra i produttori di un settore e i loro fornitori è analoga all’analisi delle relazioni tra produttori ed acquirenti. La sola differenza è che ora gli acquirenti sono le imprese del settore e i fornitori sono i produttori degli input.
• Potere contrattuale dei clienti: Le imprese di un settore operano in due tipi di mercati: mercati input e mercati output. Nei mercati input acquistano materie prime, componenti, servizi finanziari e lavoro.
  • La sensibilità al prezzo degli acquirenti
  • Potere contrattuale relativo
  • Dimensione e concentrazione rispetto ai fornitori
  • Informazioni degli acquirenti
  • Capacità di integrazione verticale

Una volta compreso in che modo la struttura del settore influisce sulla concorrenza che determina a sua volta la redditività del settore, possiamo applicare l’analisi per prevedere la redditività futura del settore, per scegliere come collocare l’impresa.