I miei di analisi strategica

Molteplicità di legami e scambi.

 Aggiustamento reciproco.

 Sviluppo della fiducia.

 Reciprocità dei vantaggi e dei rischi.



Innovazione e vantaggio competitivo: cambiare le regole del

gioco

Il cambiamento interno è generato dall’innovazione. Il processo competitivo di Schumpeter

visto come un’ondata continua di distruzione creatrice implica che la leadership di mercato

sia intaccata non dall’imitazione ma dall’innovazione.

L’innovazione è normalmente pensata nel suo senso tecnico: l’incarnazione di nuove idee

e conoscenze in nuovi prodotti o processi. In un contesto aziendale, tuttavia, l’innovazione

comprende anche nuovi modi di svolgere un’attività e può non riguardare l’innovazione del

prodotto in se. Ad esempio, in molti settori della vendita al dettaglio, i nuovi arrivati hanno

preso il posto delle imprese esistenti e dominato i loro mercati solo creando unità di

vendita di dimensioni senza precedenti.

L’innovazione richiede immaginazione, intuizione e creatività piuttosto che un’analisi in

senso deduttivo.

Tuttavia, un esame di come le imprese competono può suggerire opportunità per

cambiare le modalità concorrenziali. L’elemento principale nella formulazione di strategie

innovative è identificare un punto di forza nell’impresa e operare una manovra che lo sfrutti

al massimo.

La Nike ha svolto diverse attività progettando un sistema del valore che ha richiesto una

totale

riconfigurazione rispetto alle imprese tradizionali di produzione di scarpe. Anzitutto, la Nike

non produce scarpe. Nike disegna, commercializza e distribuisce scarpe, ma la sua

principale attività è il coordinamento di una rete mondiale che richiede capacità di design e

ricerca di mercato (negli Stati Uniti), la produzione di componenti (Corea, Taiwan) e

l’assemblaggio delle scarpe (Cina).

La difesa del vantaggio competitivo

Il vantaggio competitivo acquisito è soggetto all’erosione da parte della concorrenza. La

velocità con cui tale vantaggio viene indebolito dipende dalla capacità dei concorrenti.

Affinché il vantaggio competitivo sia mantenuto nel tempo è necessaria la presenza di

barriere all’imitazione. Rumelt utilizza il termine meccanismi di isolamento per descrivere

le barriere che limitano il riequilibrio delle rendite tra le singole imprese dopo l’innovazione.

Per individuare le fonti dei meccanismi di isolamento, esaminiamo il processo di imitazione

competitiva.

Per imitare con successo la strategia di un’impresa, si devono soddisfare 4 condizioni:

1. Identificazione. Un’impresa deve essere capace di riconoscere che un rivale possiede

un vantaggio competitivo.

2. Incentivo. L’impresa deve ritenere che, investendo nell’imitazione, anch’essa potrà

ottenere un

rendimento superiore a quello attuale.

3. Diagnosi. L’impresa deve essere capace di diagnosticare le caratteristiche della

strategia del rivale che danno origine al vantaggio competitivo.

4. Acquisizione di risorse. L’impresa deve essere capace di acquisire le risorse o

competenze necessarie per l’imitazione.

L’acquisizione di risorse e competenze

La capacità di acquistare risorse e competenze dal mercato dei fattori dipende dalla loro

trasferibilità tra imprese. Anche in presenza di risorse mobili, il mercato di una risorsa può

essere soggetto ai costi di transazione. L’alternativa all’acquisto di una risorsa o di una

competenza è la creazione attraverso l’investimento diretto, che può richiedere molto

tempo, quando le competenze sono fondate su routine e occorre combinare

coordinamento e apprendimento necessari.

La capacità di un’impresa di acquisire le risorse per sfidare un’impresa affermata dipende

dall’estensione e dalle fonti del vantaggio del primo entrante. Il vantaggio di essere i primi

è che l’occupazione iniziale di una posizione consente l’accesso a risorse che il

successivo entrante non può eguagliare. La forma più semplice di vantaggio della prima

mossa è il brevetto o il copyright: il primo entrante ha il possesso di una tecnologia da cui

l’imitatore viene legalmente escluso.

Inoltre, l’occupazione anticipata di una nicchia strategica può offrire ulteriori vantaggi di

risorse (il successo genera successo). Quando le risorse necessarie per competere sono

scarse, i primi entranti possono accaparrarsi tali risorse. Il vantaggio competitivo iniziale

offre un flusso di profitto che consente all’impresa di investire nell’estensione e nella

sostituzione delle sue risorse di base.

Il primo si crea una reputazione con fornitori, distributori e clienti che non può essere

inizialmente

eguagliata dall’inseguitore. Infine, le economie di apprendimento suggeriscono che il primo

a muoversi può realizzare un vantaggio di costo come risultato di un maggiore effetto-

esperienza.

Il vantaggio competitivo esiste quando vengono introdotte imperfezioni nel processo

competitivo:

Disponibilità dell’informazione imperfetta. Il vantaggio competitivo può dipendere da un

accesso

privilegiato all’informazione. Sebbene tali informazioni creino un vantaggio competitivo,

tende a essere di breve durata. Una volta che un attore del mercato agisce sulla base

dell’informazione, gli altri operatori vengono allertati della sua esistenza e possono

imitarne il comportamento.

Neimercati con tendenze sistematiche di comportamento, il vantaggio competitivo è

ottenuto dagli operatori con una capacità di diagnosi superiore.

Reazioni sproporzionate (overshooting). Le inefficienze possono essere generate dalla

propensione dei partecipanti a reagire a nuove informazioni in maniera sproporzionata,

che risultano in prezzi non razionalmente giustificati. Il vantaggio competitivo può ottenersi

con una strategia di controtendenza: agire in direzione opposta rispetto alle oscillazioni del

mercato.

La natura transitoria del vantaggio competitivo nei mercati degli scambi è il risultato delle

caratteristiche delle risorse necessarie per competere: risorse finanziarie e informazione. I

mercati di produzione sono molto diversi.

Le attività di produzione richiedono combinazioni complesse di risorse e competenze

differenziate.

Quando le imprese possiedono risorse e capacità simili, l’imitazione è più semplice.

Quando le risorse sono fortemente differenziate, l’imitazione dipende dalla velocità con cui

i rivali riescono ad acquisire le risorse e le competenze necessarie all’imitazione. Il

potenziale per la creazione e il mantenimento del vantaggio competitivo nei mercati di

produzione non dipende solo dalla differenza di risorse tra le imprese, ma anche dalle

caratteristiche del settore.

Vi sono infatti condizioni di settore che favoriscono il vantaggio competitivo. I settori

soggetti a

cambiamenti esterni imprevedibili, come il settore delle telecomunicazioni, possono offrire

ricche

opportunità. Il vantaggio competitivo compare in questo caso con l’innovazione strategica.

Vantaggio di costo e vantaggio di differenziazione sono due diverse fonti di vantaggio

competitivo, che definiscono due approcci differenti alla strategia di business.

Combinandole con il campo d’azione dell’impresa, mercato allargato o segmento ristretto,

Micheal Porter ha definito tre strategie generiche: la leadership di costo, la differenziazione

e la focalizzazione.

Porter sostiene che le due strategie si escludano reciprocamente. Un’impresa che tenta di

perseguirle entrambe è bloccata a metà strada, e il risultato quasi certo è un basso

profitto.

I principi e i metodi di gestione della qualità totale che le imprese giapponesi hanno

adottato e sviluppato la leggenda secondo cui esiste un’alternativa tra la qualità elevate e

il basso costo. Ottenere una qualità superiore spesso implica un design più semplice, un

minor numero di fornitori e un minor numero di servizio e di ritiri del prodotto dal mercato,

abbassando il costo.

Il vantaggio di costo per un'impresa

Storicamente, l’analisi strategica ha individuato nel vantaggio di costo la fonte principale di

vantaggio competitivo in un settore. Per gran parte del XX secolo, le strategie delle grandi

imprese sono state guidate dalla ricerca delle economie di scala attraverso l’investimento

nella produzione e nella distribuzione di massa.

La curva di esperienza

Nei dieci anni successivi alla pubblicazione di Perspectives in Experience (1968) da parte

del Boston Consulting Group, la curva di esperienza ha esercitato una forte influenza

sull’analisi strategica. In una serie di studi, il BCG osservò una regolarità sorprendente

nella riduzione dei costi associata all’incremento della produzione cumulata.

Il BCG formulò la seguente legge dell’esperienza: il costo unitario del valore aggiunto di un

prodotto standardizzato si riduce secondo una percentuale costante (tra 20% e 30%) ogni

volta che la produzione cumulata raddoppia. Il costo unitario del valore aggiunto è dato dal

costo totale per unità di produzione meno il costo dei componenti e per unità di

produzione.

La curva di esperienza ha implicazioni importanti per la strategia aziendale. Se i costi si

abbassano in modo sistematico all’aumentare della produzione cumulata, i costi della

singola impresa rispetto a quelli dei concorrenti dipendono dalla quantità della sua

produzione cumulata.

Sebbene le ricerche empiriche confermano la correlazione positiva tra redditività e quota

di mercato,esistono dei dubbi sul perseguimento della quota di mercato come obiettivo

strategico. Anzitutto, associare redditività e quota di mercato non vuol dire stabilire un

nesso causale.

Esse sono conseguenza di alcuni fattori comuni sottostanti. Per esempio, una maggiore

efficienza o una capacità innovativa superiore implicano sia profitti elevati sia una forte

quota di mercato.

Inoltre, anche se le imprese con quote di mercato elevate possiedono vantaggi di costo

che portano ad una redditività al di sopra della media, ciò non implica necessariamente

che gli investimenti mirati ad estendere la quota di mercato di un’impresa offrano

rendimenti soddisfacenti.

Caratteristiche delle economie di scala

In molti settori di produzione e dei servizi, il predominio delle imprese di grandi dimensioni

è conseguenza delle economie di scala che si hanno quando un aumento delle risorse

impiegate nel processo produttivo provoca un aumento più che proporzionale dei risultati.

Quindi, all’aumentare della scala di produzione, diminuiscono i costi uni