I miei di analisi strategica

La strategia aziendale

Origini e rapporto con la politica generale

Disciplina autonoma, che nasce dalla economia aziendale e dalla politica aziendale, quando dalla formulazione teorica della politica aziendale si passa alla organizzazione operativa e si entra nell’ambito della strategia aziendale.

Esiste un rapporto di interdipendenza, la politica generale così come le tattiche aziendali (marketing) sono condizionate dalla strategia ma a loro volta la condizionano. La politica generale ha come oggetto la regolazione dei diversi ambiti: innanzitutto lo scopo dell’azienda, la definizione dei campi di attività e dei mercati, la definizione della responsabilità verso gli stake holders, della modalità di comunicazione interna ed esterna, quindi offre uno schema di riferimento per le scelte strategiche.

Stakeholders

Tutti coloro che partecipano nell’azienda: clienti, fornitori, finanziatori e la società in cui opera.

Il termine strategia

Nasce nel linguaggio militare, dove è stato mutuato perché riflette le somiglianze del mondo militare e quello delle imprese, queste sono molto simili. Nei tempi passati il potere delle nazioni veniva decretato e misurato con la loro capacità di conquistare il territorio, in seguito i conflitti militari sono diminuiti ma per l’acquisizione di potere il conflitto si è spostato alla conquista di quote di mercato.

Significato di strategia

Anche dal punto di vista militare “la strategia è un sistema di espedienti”. Per definire una strategia non si deve ricorrere a un insieme rigido di leggi, infatti si usa il termine espediente dove il termine sistema cambia il significato perché il termine espediente altro non significa che mancanza di sistema.

Come può essere insegnato un oggetto che non può essere inserito in un sistema, che lascia anche spazio per l’adattamento alle situazioni reali che si presentano, anche quelle che non possono essere pianificate.

La guerra come l’arte non può essere ripresa per via nazionale ma solo per via empirica, in guerra come nell’arte non esiste una norma generale e il talento non può essere sostituito dalla regola.

Si ritiene che la strategia ha una mancanza di sistema, così come deve considerare tutto ciò che non può essere pianificato. Anche nel governo dell’azienda tutte le decisioni che vanno bene nel presente potrebbero non funzionare nel futuro, e la capacità di mantenere nel tempo condizione di equilibrio può dipendere da come vengono valutati i diversi scenari. La strategia è vista come una linea di fondo di continue modifiche. Nel pianificare una strategia non esistono regole rigide ma occorre perseguire l’obiettivo prefissato lasciando però varie opzioni.

Questa capacità di adattamento è strettamente collegata a un’attività formativa continua, efficiente ed efficace, che sia in grado di creare un sistema di valore, una cultura strategica presente in tutti i livelli gerarchici dell’impresa, solo così i centri decisionali saranno in grado di agire in conformità alle circostanze e modificare gli schemi rigidi di informazione di strategia.

Definizione di strategia

Strategia si può definire come l’evoluzione della originaria idea guida, intesa come la capacità di distinguere in un segmento di mercato o area strategica d’affari, distinguendosi dagli altri competitori per conquistare un vantaggio competitivo difendibile nel tempo. Negli studi economico aziendale, la strategia è l’attività con la quale le aziende interagiscono con l’ambiente.

Il ciclo di vita del settore

Fase embrionale

È l’introduzione dell’innovazione, così detta fase pionieristica, in cui uno o pochi soggetti affrontano tutti i rischi connessi con l’obiettivo che si sono dati, ossia quello di diffondere l’innovazione sul mercato. Se il mercato risponde positivamente subito scatta il meccanismo di attrazione delle altre imprese che cercheranno di entrare, si è in presenza di una domanda ancora bassa ma i prezzi non possono essere alti perché ancora non è possibile perseguire l’economia di scala. Le barriere di ingresso sono molto elevate e riguardano essenzialmente la difficoltà di poter accedere alla tecnologia; la redditività è negativa per i forti investimenti sostenuti. Nel caso in cui esistono delle prospettive di un rapido aumento della domanda altri concorrenti premeranno per entrare e cercheranno di imitare l’innovazione e spesso si verifica che sono le imprese che subentrano in seguito a raccogliere i benefici e non le imprese pioniere.

Fase dello sviluppo

Si assiste a un forte aumento della domanda e iniziano progressivamente a scendere i prezzi, perché inizia l’economia di scala e quindi si possono applicare le politiche di prezzi più bassi. Le barriere di ingresso si indeboliscono, la tecnologia è più accessibile ma non ancora vi è la possibilità di creare la fidelizzazione della marca perché è proprio la fase in cui vengono effettuati maggiori investimenti in pubblicità. La forte attrattiva del settore dovuta alla domanda e la sua forte crescita rende molto elevata la minaccia di nuovi ingressi; le performance (i risultati) superiori vengono ottenute da quelle imprese che in questa fase ne escono meglio delle altre a configurare il prodotto nelle sue caratteristiche dominanti o standard, quelli che riescono a creare la fidelizzazione.

Fase della maturità

È quella che viene indicata come lo shakeout, durante questa la domanda inizia a mostrare un ritmo di crescita più basso, ma ancora il settore risulta essere attraente, per cui continua di modo più attenuato l’ingresso di nuovi competitori. Ma diminuendo il trend di crescita della domanda, avviene che le imprese iniziano a praticare delle politiche di prezzi più bassi al fine di mantenere la loro quota di mercato, inizia un periodo molto conflittuale che porta a un innalzamento a livello competitivo che diventa non più tollerabile per le imprese più deboli che sono costrette a uscire dal mercato, definita come la selezione dei produttori che avviene nel primo momento della fase di maturità. Entriamo nella fase di maturità piena che è caratterizzata da una domanda che tende a zero, non si effettuano più investimenti, continuano a scendere i prezzi e rimane sempre elevatissimo il livello di competizione. Questa situazione può comportare che ci sia il proseguimento ancora di una selezione di prodotti, infatti spesso in questa situazione le imprese leader scatenano una guerra dei prezzi, in tal modo innalzano le barriere di ingresso e rendono non più competitive le aziende che si sono salvate dalla fase di maturità. Questo meccanismo di riduzione delle imprese esistenti comporta l’avvio di un nuovo ciclo che consentirà alle aziende rimaste di poter nuovamente aumentare i prezzi, la competizione si focalizzerà sull’innovazione di processi produttivi.

Fase del declino

È caratterizzata da una domanda che diminuisce in modo inarrestabile. Le cause sono dovute ai cambiamenti demografici e sociali, alla rivoluzione tecnologica, alla forte concorrenza internazionale che spesso rende le aziende consolidate meno competitive. Il livello della competizione dipende dalla rapidità del declino e anche dalla presenza di barriere all’uscita; nel caso in cui queste sono alte, viene l’interesse a permanere il maggior tempo possibile all’interno del settore, infatti queste sono un ostacolo alla riduzione della capacità produttiva che spinge sempre verso una guerra di prezzi.

Fase di rivitalizzazione

Può anche non esserci, è una fase di non facile definizione perché è difficile poter accettare se alcuni segnali possono far intendere che ci sia una rivitalizzazione. Esempio, spesso nella fase di declino le imprese attuano delle campagne promozionali per smaltire la produzione che è molto elevata vista la capacità produttiva; queste campagne determinano dei flussi reddituali derivanti da una politica di prezzi molto bassi che potrebbero in qualche modo far credere che ci possono essere speranze di rivitalizzazione. È molto delicata e i segnali devono essere più di uno e molto forti.

Anche questo modello si basa sul presupposto che in ogni fase si modificano le minacce e le opportunità per cui occorre adeguare le strategie, rappresenta una semplificazione della realtà. Questo strumento aiuta nelle previsioni ma non può andare oltre una descrizione approssimata di ciò che in realtà ci aspetta. Il presupposto fondamentale è che l’impresa per ottenere successo deve conseguire vantaggi competitivi superiori a quelli dei concorrenti, ma non basta solo conseguire un vantaggio, è più importante mantenerlo nel tempo. Bisogna quindi analizzare la concorrenza, capire chi sono i rivali, individuarli con precisione, individuare il più possibile il loro punto di forza che andrà fronteggiato, e il loro punto debole; è questa una fase molto difficoltosa che prevede innanzitutto:

• La definizione dell’arena competitiva: chi sono i concorrenti;
• Tracciare un profilo dei concorrenti;
• Quali sono le strategie adottate dai concorrenti, ossia abbiamo dei vantaggi su di loro? E su che cosa?
• Quali potrebbero essere le loro risposte alle nostre strategie.

La prima presuppone la definizione dell’ampiezza della gamma dei prodotti, definizione dei segmenti dei clienti, dell’orizzonte geografico, del numero di attività che formano la catena di valore, della presenza di nicchie in cui la domanda risulta ancora essere non risposta e ancora dei rischi che altre imprese di altro settore possono avere interesse a entrare; e i cambiamenti di tecnologia, di politica di prezzi, di condizione delle offerte che potrebbero emergere, allargare la cerchia di prodotti sostitutivi. Dopo aver tracciato un profilo dei nostri maggiori competitori, dobbiamo confrontare la nostra situazione con loro, viene fatto considerando alcuni fattori che possono condurre più di altri ad acquisire condizioni di successo; i fattori sono: la capacità finanziaria, la propensione alle innovazioni, la qualità dei prodotti, la forza lavoro qualificata, la possibilità di accesso ai canali distributivi internazionali e l’assistenza post-vendita. Una volta qualificato questo confronto la regola generale vuole che si evitino i rivali più aggressivi.

Le componenti dell’analisi della concorrenza

Le relazioni competitive di un’impresa sono caratterizzate dalla distanza dei rapporti fra imprese e dal contesto di mercato. Le classificazioni standard dei settori sono basate sulle somiglianze della domanda dei consumatori, la tecnologia e le materie prime. L’importanza dell’analisi dei concorrenti dipende dalla struttura del suo settore. Queste analisi si concentrano sull’acquisizione di informazioni riguardanti i concorrenti e la previsione del loro comportamento. L’analisi puntuale dei concorrenti consente di comunicare informazione.

Le informazioni sui concorrenti

L’analisi dei concorrenti ha tre scopi principali:

• Prevedere le strategie e le decisioni future dei concorrenti;
• Prefigurare le probabili reazioni di un concorrente alle iniziative strategiche dell’impresa;
• Determinare come può essere influenzato il comportamento dei concorrenti per renderlo più favorevole.

L’obiettivo principale è quello di comprendere i concorrenti per prevedere le loro scelte strategiche e tattiche, le loro reazioni ai cambiamenti ambientali e alle nostre manovre competitive. Per comprendere i concorrenti è importante avere informazione di loro.

Manovre offensive

Uno schema per prevedere il comportamento dei concorrenti. Si cerca di prevedere i cambiamenti strategici che il concorrente può effettuare.

• Identificazione della posizione attuale: è il punto di partenza, in assenza di cambiamento si presume che l’impresa continuerà a competere in futuro replicando i comportamenti competitivi attuali con qualche variazione. La strategia di un concorrente può essere riconosciuta sulla base di ciò che l’impresa comunica e di ciò che fa, azioni non necessariamente coincidenti.
• Identificazione degli obiettivi del concorrente “Manovre probabili”: risulta importante per prevedere in che modo un concorrente può cambiare la sua strategia. Il livello dei risultati attuali rispetto agli obiettivi del concorrente è un segnale importante per determinare le probabilità di un cambiamento di strategia; se l’impresa è soddisfatta dai risultati attuali, è probabile che continui nella strategia attuale; se è viceversa, c’è probabilità di un cambiamento strategico radicale.
• Le idee dei concorrenti sul settore: evidenzia l’impatto delle varie iniziative dei concorrenti, che sono condizionate dalla sua percezione ed alle ipotesi riguardanti il settore e l’attività economica generale.
• Identificazione delle competenze dei concorrenti: l’importanza della minaccia alla posizione di mercato di un’impresa dipende dalle competenze del concorrente.

Si deve elaborare una lista dettagliata di tutte le possibili mosse strategiche di un’azienda e anche di tutti i possibili cambiamenti strategici che possono arrivare, questi cambiamenti ci permettono di valutare la sua capacità di difesa, quindi i cambiamenti possono essere valutati per:

• La sua vulnerabilità; quali sono le attitudini dove il concorrente è debole?
• La provocazione; Quali mosse minacciano gli obie...