Gestione strategica per i mercati internazionali

KEY ACCOUNT MANAGEMENT

La logica del key account manager

Il key account management riguarda la gestione dei clienti chiave. L'approccio relazionale andrebbe applicato con tutti i clienti o in maniera più selettiva? Sicuramente la seconda, è un approccio proficuo, ma molto costoso e rischioso. La logica è quella di capire chi sono i clienti più importanti da gestire con questo approccio e quali sono meno importanti e gestirli con altri approcci.

L'utilizzo dell'approccio dipende da:

• Investimento di tempo: è un approccio orientato al medio/lungo periodo e richiede un investimento di risorse (vale la pena di investire tempo e risorse su quel cliente?)
• Disponibilità alla relazione: sia cliente che azienda devono essere disposte a scambiarsi informazioni, partecipare attivamente alla relazione, etc. Se il cliente non è interessato in questa partnership, allora non ha senso investire in questa relazione.
• Prodotto: non tutti i clienti sono adatti per l'approccio del key account management. Dipende dal tipo di prodotto o servizio offerto.

e analisi concrete per identificare e gestire i clienti chiave in modo efficace. Il KAM si basa su una stretta collaborazione tra l'azienda e i suoi clienti strategici, con l'obiettivo di creare relazioni a lungo termine e di massimizzare il valore per entrambe le parti. Questo approccio richiede una profonda conoscenza dei clienti, delle loro esigenze e dei loro obiettivi, nonché una capacità di adattarsi e personalizzare le soluzioni offerte. L'implementazione del KAM richiede una serie di attività, tra cui l'identificazione dei clienti chiave, la definizione di obiettivi e strategie specifiche per ciascun cliente, la creazione di piani di azione dettagliati e la misurazione dei risultati ottenuti. Il KAM può portare numerosi vantaggi per l'azienda, tra cui un aumento delle vendite, una maggiore fidelizzazione dei clienti, una migliore comprensione del mercato e delle tendenze, nonché una maggiore competitività nel lungo periodo. In conclusione, l'approccio relazionale e il key account management sono strumenti fondamentali per gestire in modo efficace i clienti strategici e massimizzare il valore per l'azienda. Investire in queste strategie può portare a risultati significativi e duraturi nel tempo.

scientifici che indicano con sicurezza chi sono davvero i clienti importanti per l'azienda (capita che i dati smentiscano le percezioni che hanno i venditori).

Ci sono diversi livelli possibili di KAM:

• Nazionale: l'impresa stila una lista dei clienti più importanti per ogni paese in cui opera;
• Internazionale/globale: l'impresa fa una classifica dei clienti a livello mondiale;
• Settoriale: l'impresa stila una classifica dei clienti importanti in base ai settori in cui lavora, questo può essere utile se l'azienda è molto grande e lavora in più settori diversi tra loro. In questo specifico caso, questo approccio può essere rischioso se il key client compra i prodotti di più settori, perché il comportamento dell'azienda cambia nei confronti del cliente a seconda del settore in cui fa l'acquisto (es. azienda X vende chiodi e matite, il cliente Y acquista tantissimi chiodi e poche matite, sarà un

Key Account nel settore chiodi, ma non nel settore matite e l'azienda si comporterà in maniera diversa con questo cliente a seconda di che prodotto prende). L'introduzione della KAM in azienda può richiedere molti anni (10-20 anni) perché occorre cambiare la struttura organizzativa dell'azienda e serve un grande supporto da parte del direttore generale. Il punto di partenza è l'analisi del portafoglio dei clienti per identificare i key account (clienti chiave). Identificazione dei key account I parametri con cui si identificano i key account possono essere: 1) Profilo del cliente: cerchiamo parametri che ci dicano se il cliente può essere key, indipendentemente dall'esistenza o meno della relazione con l'impresa - Dimensione dell'azienda: più è grande il cliente, più è importante, i parametri sono: fatturato (più è alto il fatturato, più è probabile che sianokey account (più guadagna, più compra) e numero di dipendenti (se ha molti dipendenti vuol dire che è grande, quindi comprerà di più); 82 → b) Solvibilità in quanto tempo paga i suoi debiti, quanto è affidabile. Questi dati possono essere presi da SACE, camera del commercio, etc. 2) Performance storica: riguarda i clienti che sono già in relazione con l'azienda e guarda a come questi clienti si sono comportati storicamente, quali profitti abbiamo ricevuto da questi clienti, quanto abbiamo investito su di loro, etc. Customer relationship manager CRM (customer relationship manager) è una banca dati in cui l'impresa immagazzina nel tempo tutti i dati circa la relazione che ha col cliente. Queste informazioni ci consentono di gestire la singola relazione. Spesso questi software non possono funzionare da soli nelle aziende, deve esserci anche un approccio gestionale di riferimento, chiamato anch'esso CRM e occorre che

Ci sia una consapevolezza a livello gestione aziendale. La tecnologia consente di conoscere il cliente e lo stato di relazione in corso: con questi input, l'impresa può impostare la strategia relazionale adeguata e attuarla anche attraverso l'impiego di tecnologie di comunicazione e di personalizzazione dell'offerta.

Ranking e matrici di portafoglio

Definiti i parametri e raccolti i dati, occorre utilizzare alcuni strumenti per classificare i clienti e così i vari tipi di key account.

Il primo gruppo riguarda quelli che sono chiamati ranking, delle vere e proprie classifiche, la cui logica è quella di ordinare i clienti dal più importante al meno importante.

L'altro gruppo di strumenti è quello che riguarda le matrici di portafoglio, che sono tabelle applicate al portafoglio dei clienti.

Indici di attrattività: numero associato a ciascun cliente che ne indica l'importanza.

Ranking: analisi abc (grafico)

A, B e C sono tre

gruppi di clienti. I clienti A sono i più importanti, B mediamente importanti, C poco importanti. I veri key account sono gli A.

Per stilare questa lista si numerano i clienti e si ordinano da quello che ha comprato di più a quello che ha comprato di meno. Generalmente, si considerano clienti chiave il primo 20% dei clienti. Sono clienti chiave perché messi insieme contribuiscono alla maggior parte del nostro fatturato e sarebbe disastroso perderli.

Si è dimostrato che mediamente le quantità acquistate da questo 20% contribuisce all'80% del fatturato annuo (piramide rovesciata nel grafico) dell'azienda. Questo approccio viene anche chiamato approccio 80-20 secondo la legge economica di Pareto (per quanto riguarda i redditi, il 20% delle persone al mondo possedevano l'80% della ricchezza).

Il secondo 20% dei clienti è detto clienti B, meno importanti degli A perché comprano meno (compongono circa il 15% del fatturato).

Infine,

l'uso dei tag html per formattare il testo fornito:

L'ultimo 60% sono i clienti C, che sono molti ma comprano poco (5% del fatturato). A questi clienti non potremo dare un approccio relazionale, perché sarebbero investimenti molto grandi per l'azienda con pochissimo ritorno.

Non sempre i clienti che comprano di più sono "i migliori", se hanno molte richieste richiedono anche grandissimi costi da parte dell'azienda e possono richiedere forti scontistiche, specialmente se aziende molto grandi/forti.

Analisi ABC avanzata

La prima parte dell'analisi è identica alla prima (ordinamento dei clienti in base a quanto comprano e li applichiamo al fatturato), poi si aggiunge una variabile (ce ne sono molte: solvibilità, profittabilità, etc.).

Esempio: aggiungiamo come variabile la profittabilità del cliente (fatturato - costi che l'azienda ha sostenuto = profitto) e ordiniamo i clienti in base al profitto che ci hanno portato. Non è facile, perché occorre

stimare i costi dei vari clienti. Anche in questo caso si applica la legge di Pareto, i primi 20 clienti faranno l'80% del profitto (clienti A), i secondi venti faranno il 15% dei profitti totali annui (clienti B) e infine il 60% dei clienti rimanenti che tutti insieme ci daranno il 5% del profitto (clienti C) per alcuni di questi ultimi clienti i costi potrebbero superare il profitto. Alla fine di questa analisi, quindi, avremo due classificazioni, due ranking: uno per il fatturato (un cliente può essere A, B, C per il fatturato) e un ranking per la profittabilità (un cliente può essere A, B, C per la profittabilità). Le due classificazioni possono non coincidere: un cliente che compra molto (A di fatturato) può essere cliente C di profittabilità. Per un'analisi completa si uniranno fatturato e profittabilità (verde = cliente chiave; giallo = cliente medio; rosso = cliente non chiave). In verde ci sono i clienti AA, con alto

fatturatoe alta profittabilità; AB (molto fatturato, unpo’ meno profittevoli); BA (un po’ menofatturato, molto profitto); e così via in giallo epoi in rosso.

Il ranking ABC basico non sempre è completo perché un cliente che apporta molto fatturato può non essereun cliente “top” perché costa molto all’impresa.

I costi importanti che l’impresa sostiene per il cliente sono legati a:

• Costo del prodotto acquistato: più il prodotto è personalizzato, più è costoso;
• Costi dei venditori non dipendenti: più è grande l’ordine del cliente, più l’agente prende sullevendite;
• Scontistiche: cliente importante che compra grandi quantità e quindi chiede sconti sul prezzo;
• Merchandising: prodotti di prova, assaggini, etc.;
• Adattamenti del packaging: il cliente può chiedere di cambiare il formato, il pallet non standard;
• Richieste di magazzino: il cliente,

sono stati molto importanti nel passato. In verticale abbiamo il futuro, la cosiddetta potenzialità di sviluppo: ci chiediamo quanto potenziale di crescita hanno i clienti per l'azienda. Sarà bassa se i clienti non hanno possibilità di crescita, sarà alta se i clienti hanno un grande potenziale di crescita. La matrice KAM (Key Account Management) ci permette di valutare i clienti in base a questi due fattori. Possiamo così identificare i clienti chiave, quelli che hanno avuto un grande contributo storico e hanno un grande potenziale di crescita. Questi clienti richiedono un approccio diverso, più focalizzato e personalizzato. Per gestire al meglio i clienti chiave, è necessario avere un magazzino grande e molto reattivo, in grado di soddisfare le loro richieste in tempi rapidi. Inoltre, è importante considerare i costi di trasporto, che possono essere elevati per clienti che richiedono frequenti consegne. Un altro aspetto da considerare è la gestione dei resi e dei prodotti respinti per non conformità. I clienti chiave possono richiedere un elevato livello di qualità e potrebbero restituire o respingere prodotti che non rispettano i loro standard. Infine, è importante valutare la questione del credito. I clienti chiave, che fanno grandi acquisti, potrebbero richiedere dilazioni nei tempi di pagamento. È necessario valutare attentamente la situazione finanziaria dell'azienda e garantire una gestione adeguata del credito. In conclusione, l'approccio basato sulle matrici di portafoglio permette di identificare i clienti chiave e di gestirli in modo più efficace. Tuttavia, presenta alcuni limiti, in quanto si basa sul passato e non tiene conto del potenziale di sviluppo futuro.Sono già in portafoglio.