Governance

Modelli di governance

Modello tradizionale

Se lo statuto non dispone diversamente, l’assemblea dei soci nomina sia l’organo di gestione, sia l’organo di controllo sulla gestione. L’organo di gestione può assumere sia una struttura individuale con un amministratore unico, sia una struttura collegiale con un consiglio di amministrazione (CDA). Il numero dei componenti dell’organo di gestione è fissato dallo statuto, il quale può limitarsi a indicare il numero minimo e massimo di componenti: in tal caso sarà l’assemblea dei soci che di volta in volta delibera in ordine al numero di amministratori.

Gli amministratori possono essere soci o non soci e lo statuto può prevedere requisiti di onorabilità, professionalità e indipendenza. Gli amministratori rimangono in carica per al massimo 3 esercizi; sono rieleggibili salvo che l’atto costitutivo non preveda diversamente.

Cause di ineleggibilità

• Interdetto giudiziale
• Inabilitato
• Interdetto legale
• Fallito

Cause di incompatibilità assoluta

• Impiegati civili dello stato
• Agenti di cambio
• Professori universitari di ruolo
• Notai e avvocati
• Parlamentari
• Presidente e membri della Consob

Cause di incompatibilità relativa

• Sindaco della medesima società
• Socio illimitatamente responsabile in società concorrenti
• Chi esercita, per conto proprio o di terzi, un'attività concorrente
• Amministratore o direttore generale in società concorrente

Cause di cessazione e sostituzione degli amministratori

• Revoca da parte dell’assemblea (può essere deliberata in qualunque momento, salvo il diritto dell’amministratore revocato di chiedere il risarcimento dei danni se la revoca è avvenuta senza una giusta causa)
• Dimissioni dell’amministratore stesso
• Decadenza dall’ufficio, nel caso di sopravvenienza di una delle cause di ineleggibilità o incompatibilità
• Morte

Ruolo dell’organo amministrativo

Ha il compito di gestire la società nei limiti dell’oggetto sociale e di rappresentarla nei rapporti con i terzi, con la diligenza richiesta dalla natura dell’incarico; nell’espletare tale ruolo, l’amministratore può porre in essere tutte le azioni utili, anche solo in via mediata e indiretta, al fine di perseguire l’oggetto sociale. Gli amministratori, che pongono in essere atti estranei all’oggetto sociale, possono essere revocati dall’assemblea per giusta causa, oltre a poter essere soggetti ad un’azione di responsabilità o a una denuncia al collegio sindacale o al tribunale.

Obblighi dell’organo di gestione

• Tenuta dei libri contabili
• Redigere il bilancio d’esercizio
• Convocare l’assemblea nei casi previsti dalla legge
• Permettere al collegio sindacale di svolgere l’attività di controllo
• Rispettare gli adempimenti pubblicitari
• Controllare la stima dei conferimenti in natura
• Agire contro il socio inadempiente
• Richiedere il fallimento quando la società è in stato di insolvenza, per non aggravare il dissesto
• Consegnare i documenti sociali ai liquidatori ed effettuare gli adempimenti di legge al verificarsi di una delle cause di scioglimento

Divieti dell’organo di gestione

• Esercitare un’attività concorrente per conto proprio o di terzi, o assumere la qualità di socio illimitatamente responsabile in società di persone concorrenti
• Emettere nuove azioni prima che siano liberate quelle sottoscritte
• Concedere prestiti o fornire garanzie per l’acquisto e la sottoscrizione di azioni della società amministrata
• Sottoscrivere per conto della società amministrata azioni o quote della controllante
• Acquistare azioni della società amministrata in violazione alla legge
• Sottoscrivere per conto della società amministrata azioni proprie al di fuori dell’esercizio del diritto di opzione
• Rappresentare i soci in assemblea
• Esercitare il voto nelle delibere assembleari riguardanti la propria responsabilità
• Influenzare illecitamente la formazione delle maggioranze assembleari
• Compiere operazioni per le quali abbia un proprio interesse
• Compiere atti non diretti alla conservazione del patrimonio sociale, dopo il verificarsi di una delle cause di scioglimento
• Utilizzare a vantaggio proprio o di terzi dati, notizie, opportunità d’affari appresi nell’esercizio dell’incarico
• Ripartire utili o acconti sui dividendi nel caso in cui dopo una perdita del capitale, questo non sia stato reintegrato o ridotto
• Ripartire utili o acconti sui dividendi che non siano stati realmente conseguiti, o non risultanti da un bilancio regolarmente approvato

Per quanto riguarda l’organo di controllo sulla gestione, questo nel sistema di governance di tipo tradizionale assume la denominazione di collegio sindacale. Esso può essere composto da 3 o 5 membri effettivi più 2 supplenti. Possono essere nominati sindaci, soci e non soci; almeno un membro effettivo e uno supplente devono essere iscritti nel registro dei revisori legali istituito presso il MEF, mentre i restanti membri devono essere scelti tra gli iscritti agli albi individuati tramite il MEF o fra i professori universitari di ruolo in materie economiche e/o giudiziarie. Il collegio sindacale vigila sull’osservanza della legge e dello statuto, sul rispetto dei principi di corretta amministrazione, sull’adeguatezza dell’assetto organizzativo, amministrativo e contabile adottato dalla società e sul suo corretto funzionamento.

Sistema monistico

Lo statuto può prevedere che l’assemblea dei soci nomini il consiglio di amministrazione (non è prevista la figura dell’amministratore unico), il quale al proprio interno nomina i membri che andranno a comporre l’organo di controllo, ovvero il comitato di controllo sulla gestione; in tal caso il CDA stabilisce anche il numero dei componenti dell’organo di controllo. Almeno un terzo dei componenti del CDA deve possedere i requisiti di indipendenza richiesti per i sindaci. Il comitato è quindi composto da amministratori; nelle società che fanno ricorso al mercato del capitale di rischio, il numero dei componenti del comitato non può essere inferiore a 3; in ogni caso, almeno uno dei componenti del comitato deve essere iscritto nel registro dei revisori legali. Al suo interno, il comitato elegge a maggioranza il presidente.

L’assemblea dei soci, inoltre, nomina il revisore legale o società di revisione a cui compete la funzione di controllo contabile. Per il resto, sia al CDA che al comitato di controllo si applicano le stesse disposizioni previste per il sistema tradizionale.

Sistema dualistico

L’assemblea dei soci nomina il consiglio di sorveglianza, il quale:

• Approva il bilancio civilistico e ove previsto il bilancio consolidato
• Se previsto dallo statuto, delibera in ordine ai piani strategici, industriali e finanziari predisposti dal consiglio di gestione
• Riferisce per iscritto almeno una volta all’anno all’assemblea sull’attività di vigilanza
• Nomina il consiglio di gestione

Il consiglio di gestione è composto da almeno 2 membri (non è prevista la figura dell’amministratore unico), soci o non soci, e restano in carica per non più di 3 esercizi sociali ma possono essere rieletti salvo che lo statuto non preveda diversamente. Lo statuto può prevedere che alcuni membri vengano nominati dallo Stato o da un ente pubblico o dai possessori di strumenti finanziari partecipativi. Non può essere consigliere di gestione chi è membro del consiglio di sorveglianza.

Controllo contabile

Il controllo legale dei conti è esercitato da un revisore legale/società di revisione iscritti nel registro istituito presso il MEF. Nelle società che fanno ricorso al mercato del capitale di rischio, il controllo contabile è esercitato da una società di revisione. Nelle società che non fanno ricorso al mercato del capitale di rischio e che non sono tenute a redigere il bilancio consolidato, allora lo statuto può prevedere che il controllo contabile sia esercitato dal collegio sindacale (composto interamente da revisori legali iscritti nel registro istituito presso il MEF). Nelle SRL il controllo contabile è esercitato dal collegio sindacale, a meno che lo statuto non stabilisca la nomina di un revisore legale o società di revisione. Quando il sistema di governance adottato è di tipo monistico o dualistico, è sempre obbligatorio nominare un revisore legale o società di revisione perché in questi casi l’organo di controllo sulla gestione non può esercitare il controllo contabile.

Modelli di governance a confronto

Una prima distinzione tra i modelli di governance dipende dai ruoli e responsabilità pendenti agli organi sociali: si distinguono modelli one-tier system e two-tier system (questa distinzione equivale a quella tra modello monistico e dualistico). Nello one-tier system, la gestione e il controllo sulla gestione si realizzano all’interno del consiglio di amministrazione; i membri esecutivi gestiscono la società, i non esecutivi e gli indipendenti svolgono la funzione di controllo sulla gestione. Nel two-tier system, gestione e controllo sulla gestione sono affidati a due organi distinti. In entrambi i casi si distingue tra gestori e controllori; nel primo caso tale distinzione è tra membri dello stesso organo, nel secondo caso tra due organi.

Una seconda distinzione tra i modelli di governance dipende dal ruolo svolto dal mercato dei capitali. Esistono infatti modelli orientati al mercato (outsider system) e modelli orientati agli intermediari (insider system). Nel primo caso le imprese si finanziano ricorrendo prevalentemente al mercato del capitale di rischio; di conseguenza, la proprietà azionaria sarà ampiamente frammentata, il che potrebbe comportare forti conflitti di interesse tra management e azionisti. Nel secondo caso, il sistema di finanziamento si basa sulle risorse degli azionisti stessi o sul ricorso al capitale di debito; la compagine azionaria, in questo caso, è piuttosto stabile e figurano spesso finanziatori quali banche o assicurazioni.

Tipicamente, ad un sistema orientato al mercato, outsider system, corrisponde un’organizzazione interna della società ad un solo livello (one-tier system/public company/modello monistico); allo stesso modo, ad un sistema non orientato al mercato (insider system) corrisponde generalmente un’organizzazione interna a due livelli (two-tier system/consociata/sistema dualistico).

Assetti proprietari e governance

La separazione tra proprietà e controllo si verifica quando la compagine azionaria dell’impresa è ampiamente frammentata e pertanto la gran parte o la totalità degli azionisti non detiene il controllo dell’impresa. In tal caso gli azionisti mantengono i loro diritti sul rendimento residuale ma cedono il diritto di controllo ai manager che esercitano il controllo effettivo sull’azienda. Tale scissione tra proprietà e controllo può provocare effetti negativi sull’efficienza aziendale in quanto il management è incentivato a perseguire i propri interessi non necessariamente in linea con gli interessi degli azionisti e quindi a danno degli stessi.

Di seguito, i tre casi alternativi di separazione fra proprietà e controllo.

Primo caso: impresa posseduta totalmente da un azionista

L’impresa è posseduta totalmente dalla stessa persona che la gestisce; in questo caso il diritto al rendimento residuale e il diritto di controllo fanno capo a un solo azionista.

Secondo caso: l’impresa controllata da un azionista di riferimento

L’impresa è controllata e quindi gestita da un azionista di riferimento, il quale detiene una quota di capitale sociale sufficiente a garantirgli il controllo; in questo caso l’azionista di riferimento riceve solo frazione pro quota del rendimento residuale. Tale separazione parziale tra proprietà e controllo può portare a conflitti di interessi tra azionista di controllo e azionisti di minoranza.

Terzo caso: la public company

La struttura azionaria è frazionata tra un elevato numero di azionisti che possiedono piccole partecipazioni al capitale di rischio (assenza di un azionista che detiene una quota significativa di capitale che gli consenta di controllare l’impresa) e la gestione è affidata a manager professionisti. In questo caso gli amministratori e il management esercitano il controllo sull’impresa senza diritto al rendimento residuale. In questo caso esiste la possibilità che uno scalatore acquisti sul mercato una quota del capitale che gli consenta di influenzare la volontà sociale.

Governance e crisi

La crisi d’impresa non va intesa come un evento istantaneo, ma è caratterizzata da una serie di eventi legati in successione cronologica. A tal scopo si è introdotto il concetto di turnaround situation, per indicare la situazione, che precede il trigger event (l’elemento/fatto episodico) scatenante la crisi, nella quale una serie di eventi negativi vanno a sommarsi, finendo per indebolire la posizione competitiva dell’impresa. Il percorso di crisi può suddividersi in quattro steps.

Il primo è quello dell’incubazione, in cui si manifestano i primi segnali di decadenza e di squilibrio (indicatori finanziari negativi o in continuo peggioramento). Il secondo stadio è quello della maturazione del declino, in cui si manifestano perdite di flussi reddituali e quindi perdite nel valore del capitale sociale. Il terzo stadio è quello del cosiddetto momento finanziario, nel quale le perdite reddituali si ripercuotono sui flussi di cassa che si attenuano e divengono negativi; diminuisce l’affidabilità dell’impresa e il credito che i terzi (banche e altri finanziatori) sono disposti a concedere. Il quarto stadio infine è quello dell’esplosione della crisi, che va a ledere più o meno tutti gli stakeholders dell’impresa: l’impresa giace in una condizione di permanente dissesto patrimoniale ed è incapace di far fronte regolarmente alle proprie obbligazioni in essere (insolvenza).

Le cause della crisi

Le cause della crisi possono essere suddivise in:

• Cause primarie: dipendenti da fattori macroeconomici settoriali o aziendali
• Cause secondarie, legate al trascorrere del tempo (erosione del sostegno degli stakeholders, crescenti inefficienze, deterioramento dell’immagine dell’impresa)

Le cause primarie, se non vengono rimosse, determinano quasi inevitabilmente delle cause secondarie. Ancora, le cause della crisi possono essere suddivise, in base all’individuazione delle responsabilità, in cause soggettive e cause oggettive:

• Le cause soggettive sono attribuibili alle responsabilità degli imprenditori e dei dirigenti (scelte rivelatesi sbagliate, incompetenza, cattivo uso delle risorse disponibili)
• Le cause oggettive sono invece quelle non controllabili, in quanto esulano dalla responsabilità di qualsiasi soggetto dell’impresa

Generalmente le crisi hanno cause primarie soggettive, mentre le cause oggettive sono secondarie, ovvero rinforzano o portano allo scoperto le prime; resta comunque difficile stabilire in quale misura ciascuna causa abbia concorso alla crisi.

Alternative percorribili per il risanamento della crisi

Le alternative percorribili per il risanamento della crisi sono correlate allo stadio raggiunto dalla crisi ed è possibile suddividerle in tre categorie o percorsi operativi:

• Risanamento interno, attuato attraverso le risorse dell’impresa o degli shareholders (soluzione caratteristica della fase di declino)
• Coinvolgimento degli stakeholders esterni (creditori e in particolare, le banche) nei sacrifici necessari per il risanamento
• Coinvolgimento dell’autorità giudiziaria o amministrativa con l’attuazione di procedure concorsuali di risanamento, come il concordato preventivo e l’amministrazione controllata (questa opzione interviene nei casi di crisi conclamata e non altrimenti risolvibile)

Generalmente, in una situazione di crisi bisogna valutare la sussistenza del presupposto della continuità aziendale e i piani predisposti dalla direzione per garantire la capacità dell’impresa di continuare ad operare come entità in funzionamento. Gli indicatori che principalmente evidenziano una potenziale non sussistenza del presupposto della continuità aziendale sono rappresentati da un cash flow negativo derivante dall’attività operativa, oppure da un capitale circolante netto negativo. Ulteriori eventi che possono essere considerati come indicatori di problemi nella continuità aziendale sono:

• Perdite d’esercizio superiori ad un terzo del capitale sociale
• Diminuzione dei ricavi, soprattutto se ciò si verifica a cavallo tra la fine di un esercizio sociale e l’inizio del periodo immediatamente successivo
• Previsioni di cash flow che preannunciano l’impossibilità per il prossimo esercizio di rimborsare i debiti in scadenza, mediante il cash flow derivante dall’attività operativa
• Importanti indici finanziari negativi
• Prestiti prossimi alla scadenza, senza che vi siano prospettive verosimili di rimborso o di rinegoziazione dei termini
• Eccessiva dipendenza da prestiti a breve termine per finanziare attività a medio lungo termine
• Perdite di clienti fondamentali o di fornitori importanti
• Perdita di personale chiave o dimissioni di amministratori e/o sindaci non adeguatamente sostituibili
• Problemi nella qualità dei prodotti/servizi offerti
• Emanazione di leggi che possono pregiudicare l’attività svolta dalla società