Corporate Governance

Corporate governance

Università degli Studi di Torino – Facoltà di Economia

Professor Ferraris

Appunti di Fossati Giulia

24/02/2017

Che cos'è la corporate governance?

Il governo societario, ovvero il governo della società. Quali sono gli attori? Il management. C'è differenza tra manager e corporate governance? Il manager svolge quello che la corporate governance stabilisce.

Differenza tra governance e management

La governance è importante perché ha una stretta interrelazione e interdipendenza con il management. Tutti gli stakeholder e tutti gli azionisti presentano esigenze di buon governo societario. La governance dovrebbe innanzitutto dare a tutti gli stakeholders delle regole e dei meccanismi che i manager adottano seguendo le regole di corporate governance. Se vengono definite regole precise, è possibile diminuire le esternalità negative derivanti dall'operato dei manager. Un buon sistema di governo societario deve prevedere i criteri e le modalità per selezionare il management. I problemi di corporate governance sono più presenti nelle aziende più grandi. Gli stakeholders e gli azionisti vedono i grossi problemi che si ripercuotono su di loro, limitare queste intolleranze è necessario.

Relazioni con gli stakeholder

Azioni che fanno capire che l’azienda deve essere concepita in un sistema di relazioni continue con i vari stakeholder: questo sistema azienda ha forti implicazioni sul corporate. Sei aree che determinano la governance:

• La determinazione degli obiettivi dell’organizzazione (possono cambiare molto in fretta).
• La determinazione dei valori dell’organizzazione (variano da azienda ad azienda; difficilmente cambiano nel medio-lungo periodo).
• La cultura interna improntata a quegli obiettivi e valori (anch’essa difficilmente modificabile, problemi di differenze culturali difficilmente sanabili).
• La progettazione dei processi necessari per l’organizzazione.
• La responsabilizzazione del management.
• La compliance.

Aree che sovrastano l’operato del management.

Le funzioni della governance

• Sviluppare scenari, previsioni e piani sostenibili.
• Organizzare e realizzare i piani.
• Guidare le persone (people management) verso il raggiungimento degli obiettivi.
• Coordinare le attività.
• Controllare il corretto svolgimento delle attività e verificare il raggiungimento degli obiettivi introducendo i necessari correttivi (quando vengono fissati gli obiettivi, vanno controllati in itinere, valuto gli scostamenti e valuto le azioni correttive: riallineare gli obiettivi oppure variare direttamente gli obiettivi).

Definizione

Il modo in cui le imprese sono governate e controllate.

L'impresa e il suo ambiente

Bisogna concepire il sistema impresa in un’ottica di ambiente. L’impresa è un sistema costituito da un insieme di risorse e di attori, non è una sommatoria perché c’è l’aspetto delle relazioni che può fare la differenza. Le aziende non si possono comparare, infatti il valore creato e la competitività di due aziende simili possono essere molto diverse.

Le relazioni possono essere interne ma soprattutto esterne (considerare l’impresa non come un ente isolato rispetto al contesto e al territorio in cui opera). L'ambiente esterno/esteso caratterizza l’ambiente più ampio possibile con cui l’impresa ha a che fare.

Quali attori? I clienti, i concorrenti, fornitori, distributori (stakeholders che hanno relazioni in essere con l’impresa), ma in un ambiente più esteso vanno considerati anche quelli POTENZIALI (nuovi clienti, nuovi fornitori,…) e quelli INDIRETTI (ha relazioni con un mio partner, un mio fornitore,…). Possono influenzare direttamente o indirettamente.

L’azienda in un sistema territorio presenta differenze significative in termini di attori che ne fanno parte rispetto ad un'altra. Altri attori rilevanti sono: investitori, autorità pubbliche, le forze sociali e gli organismi rilevanti.

A livello più macro, quando va valutata l’impresa, bisogna valutarla anche secondo queste condizioni: condizione economica (fase recessiva con PIL in decremento, ecc.), condizione tecnologica (sviluppo di politiche locali per l’innovazione, la regione sviluppa un piano di facilitazione all’innovazione per le imprese del territorio, un’azienda si sviluppa diversamente se queste cose non ci sono), condizione politico-istituzionale (l’ambiente politico Russo ha vincoli molto elevati per esempio rispetto ai nostri), condizione socio-culturale (mondo globalizzato ma le differenze sociali e culturali sono ancora molto elevate).

L'ambiente competitivo è quello più valutato dai manager. Questi devono incrementare strategie in un’ottica di uno o più ambienti competitivi. Imprese che operano in mono-business o multi-business.

Il sistema impresa si evolve

• Un patrimonio genetico è composto dalle risorse disponibili (tangibili e intangibili), dalla spinta imprenditoriale e dalle relazioni → queste tre aree possono cambiare nel tempo, una risorsa che mi crea vantaggio competitivo domani può non esserlo più. Scenario competitivo definito di ipercompetizione.
• Progetto strategico (modo in cui l’azienda sceglie le strategie e le implementa, fa la differenza, si attiene alla mission definita dal governo societario, scelta dal GS ma implementata dal management e dal modo di sviluppare le risorse): influenza il patrimonio genetico che si viene poi a evolvere, circolo virtuoso, si influenzano a vicenda, come implemento questo si influenza il patrimonio genetico del futuro. Va valutato nel suo complesso e si incorre in errore a valutare l’impresa in modo isolato.

L’impresa evolve in continuo (autopoietica):

• Patrimonio di risorse (tangibili e intangibili).
• Modalità di utilizzo delle risorse.
• Modo in cui l’impresa interagisce con l’ambiente.

L’impresa è un sistema chiuso perché è un’entità con proprie risorse, regole ed attori.

L’impresa è un sistema aperto perché interagisce con l’esterno.

Contributo degli obiettivi delle singole persone

In che modo gli obiettivi delle singole persone contribuiscono a formare gli obiettivi dell’impresa? L’impresa deve definire i singoli obiettivi degli stakeholders, metterli insieme in un’ottica di medio-lungo termine e soddisfare le varie esigenze.

Si deve orientare ad un equilibrio economico (redditività positiva nel medio-lungo termine, in ottica continuativa, equilibrio economico in modo continuativo: ricavi superiori ai costi). Devo riuscire ad implementare il mio patrimonio risorse, devo riuscire ad implementare le relazioni (ottica verso la costruzione ed incremento di un nuovo patrimonio risorse, devo essere bravo con il management a migliorare l’uso delle risorse che ho, il processo si migliora: curva di apprendimento, so usare meglio quella risorsa).

Gli ultimi due punti fanno la differenza nel medio-lungo termine. Questi ultimi tre aspetti (equilibrio economico, incremento del patrimonio di risorse e relazioni e miglioramento della capacità di utilizzo delle risorse) si riflettono nel mantenimento delle condizioni per soddisfare gli obiettivi dei singoli stakeholders e determinazione dei criteri per comporre gli obiettivi dei singoli stakeholders che a loro volta portano ad un’evoluzione dell’impresa o nel caso alla fine della stessa.

Modello delle 5 forze di Porter

Per competere l’impresa deve tenere in considerazione il modello delle 5 forze di Porter. Va visto oggi in ottica critica, vi sono modelli di business che hanno rivoluzionato questo modelli. Modelli di business di imprese concentriche (Airbnb, Uber): si basano sullo scarso utilizzo di risorse già esistenti e si basano sull’ottimizzazione di queste risorse, collegando risorse inutilizzate, puntando su un marketing forte, ha creato modelli di business completamente diversi.

Il vantaggio competitivo sta nel fatto che l’azienda non possiede risorse materiali, sono ridotte all’osso, si basano sullo sfruttamento di risorse di altri soggetti, imprese che fanno soldi con asset materiali di altri. Il vantaggio competitivo e il core business stanno nello sviluppare community di fornitori e di clienti e intermediare, sviluppo di un brand riconosciuto e garantito, sviluppo per primi delle community di fornitori e delle community di potenziali utilizzatori, è valutato dal numero di potenziali clienti iscritti. La governance e di riflesso la gestione devono tenere conto di questo.

È necessario fare una valutazione della competizione. La competizione può arrivare da ambiti affini. L’intensità della competizione è determinata da alcuni fattori:

• Il grado di concentrazione.
• Il livello della domanda e le barriere all’uscita.
• La struttura di costo delle imprese.
• Il grado di differenziazione prodotto/servizio.
• La modalità in cui si manifesta l’intensità della concorrenza (volume, tempo): con l’accumulo di esperienza e di competenza tecnica chi adopera una determinata tecnologia impara a rendere il processo più efficiente e la tecnologia stessa più efficace. Le curve di esperienza sono fondamentali per il modo in cui utilizzo le risorse.

Le imprese tradizionali hanno approccio diverso perché hanno i propri clienti, i propri fornitori e il modo in cui operano sono fortemente influenzati da fornitori e acquirenti (più che imprese come Uber). Il potere relazionale e contrattuale in un’impresa tradizionale (imprese b2b) può essere maggiore.

I fattori che determinano il potere contrattuale di fornitori ed acquirenti sono:

• Il numero di fornitori/acquirenti.
• Dimensione media dei fornitori.
• Switching costs: se io impresa ho quel fornitore, per passare da quello ad un altro il mio costo è più elevato del valore che ne posso trarre, in passato molto elevati nelle persone.
• Possibilità di integrazione verticale a valle: lungo la filiera produttiva posso andare ad acquistare un mio fornitore.
• Trasparenza del mercato (nel senso di facilità nel reperimento delle informazioni): ha portato a molti problemi perché con l’uso di Internet e delle informazioni in tempo reale è molto facile trovare un fornitore con prezzo uguale o addirittura più basso, trovo facilmente differenze di prezzo, devo creare vantaggio competitivo su altre variabili.
• Sensibilità rispetto al prezzo.

Strategie di crescita

03/03/2017

Tipologie di strategie di crescita

• Strategia verticale.
• Strategia di diversificazione.
• Strategia di internazionalizzazione.

Il vantaggio competitivo: avere una redditività costantemente maggiore rispetto ai concorrenti di mercato. Avere delle competenze migliori dei concorrenti è parzialmente vero. Devono avere un forte orientamento verso i fattori critici di successo nei confronti del mercato. Negli ultimi anni sono cambiati in modo radicale e continuano a cambiare in modo molto veloce (rivoluzione 4.0). Molte imprese non sono state in grado di capire che le cose stavano cambiando e spesso sono fallite o hanno avuto gravi perdite.

Fonti del vantaggio competitivo

• Leadership di costo: orientare l’attività d’impresa alla massima efficienza.
• Differenziazione: orientare l’attività allo sviluppo di un valore riconosciuto dai clienti come unico.

Un’impresa che ha intenzione di crescere nella sua strategia solitamente si trova in una stabile e determinata area di business. A livello di governance si decide se l’impresa ha la possibilità di crescere con un’integrazione verticale, con diversificazione o con una strategia internazionale.

Quali sono le condizioni di base per cui l’impresa può permettersi di crescere? Disponibilità di risorse non solo in termini finanziari, risorse umane, competenze, know-how in termini di diffusione-acquisizione. La complessità in tutte le operazioni cresce a livello aziendale e il nostro tessuto di PMI spesso riscontra numerose difficoltà. Vanno quindi valutati il tipo d’impegno e le risorse che si hanno a disposizione.

Qual è la differenza tra differenziazione e strategia di diversificazione?

Modalità di differenziazione

• Differenziazione A: attribuire al prodotto/servizio fattori (tangibili o intangibili) che ne aumentino il valore riconosciuto dal mercato rispetto a quello attribuito ai prodotti/servizi concorrenti.
• Differenziazione B: nelle strategie di crescita, estendere la linea di prodotti offerti oppure ampliare la gamma, entrando magari in segmenti di mercato di riferimento dove l’impresa non era presente.

Strategia verticale

Consiste nell’integrarsi verticalmente lungo la filiera produttiva. Filiera produttiva, spesso nell’agro-alimentare, filiera corta dell’agroalimentare: numero di passaggi (attività) per trasformare una materia prima in prodotto finito e collocarlo sul mercato. Tendenzialmente le filiere produttive sono raggruppate in termini di colore, ogni filiera ha attività a monte che equivalgono a tutte le attività di fornitura del bene (diverse imprese con diverse attività, impresa 1: attività di fornitura all’impresa 2). L’impresa 2 farà la trasformazione in prodotto finito o in semilavorati. Impresa 3 sono i distributori. Integrarsi vuol dire che io impresa 2 posso integrarmi a monte (attività 1) cioè a comprare o sostituire il mercato con attività interne, va a fare tutte le attività che stanno prima della produzione. Di contro l’integrazione a valle è l’opposto, mi integro verso il basso, integro le attività di distribuzione.

La strategia verticale può essere “a monte” o “a valle”.

Bisogna fare riferimento al criterio del costo (P+Ct)-(Cp+Ca)>0 → conviene integrarsi <0 → non conviene integrarsi.

• Cp: costi di produzione interna (costi diretti dell’attività nuova che si andrà a svolgere in azienda).
• P: prezzo di acquisto sul mercato (quanto mi viene a costare il prodotto sul mercato).
• Ca: costi amministrativi dell’impresa (costi della gestione di più attività, costi di coordinamento).
• Ct: costi di transazione, acquisto dell’output sul mercato (ricerca della controparte, contratto con la controparte, costi dell’operato della controparte, costi del reperimento delle risorse,…).

Costo del cambiamento

Ci sono dei costi che l’organizzazione deve sostenere per passare da essere orientata al mercato, ricorrere al mercato per queste attività e dei costi per l’internalizzazione. Conviene far fare fuori o fare internamente? Queste valutazioni sono importanti ma spesso si trascura un aspetto importante: aspetto strategico, magari oggi non mi conviene dal punto di vista finanziario ma nel medio-lungo termine mi viene a convenienza dal punto di vista strategico.

Vantaggi/effetti positivi dell'integrazione verticale

• Effetto positivo sui costi: vantaggi in termini di costo di produzione, mi porta a minori costi riducendo la struttura produttiva, riducendo i tempi di reperimento, annullo i costi di transazione.
• Sulle modalità di creazione di valore: ho un controllo più diretto su ogni fase della value chain, aggiungo valore in ogni fase che altrimenti non potrei controllare (con occhio al mercato di riferimento), possibilità di creare prodotti unici se non un fornitore crea prodotti uguali per più imprese a meno che io non abbia creato un rapporto particolare con il fornitore, evito fughe d’informazione.
• Sul controllo delle dinamiche competitive: in un mercato di duopolio posso arrivare al controllo del mio concorrente, divento fornitore del mio concorrente; controllo sui distributori.

Doppio mark up: 3 imprese diverse, il mark up è il margine che l’impresa 1 applica sull’impresa 2, a sua volta l’impresa 2 lo applica all’impresa 3; più imprese vi sono lungo la filiera più mark up viene applicato; il mark up viene ridotto.

Free-rider: comportamento opportunistico dei distributori che non sono incentivati ad investire nella pubblicità perché sfruttano gli investimenti in pubblicità da altri (viene meno con l’integrazione verticale).

Svantaggi/effetti negativi dell'integrazione verticale

• Perdita di economie di scala ed esperienza: raggiunge i livelli massimi, man mano che si fa una cosa si diventa più bravi e si riducono costi e tempi.
• Costi di amministrazione e coordinamento: presenza di costi di influenza (vi sono persone a capo delle attività e le risorse vengono allocate ad un livello superiore, quando le alloco su n° attività, tendenzialmente l’allocazione ottimale io do a ciascuna attività ciò di cui ha bisogno, spesso non avviene questo poiché vi sono dei costi di influenza, l’allocazione delle risorse è inefficiente, alcune aree ricevono di più/di meno di quello che necessitano; ciò avviene perché per esempio un manager ha un rapporto privilegiato con chi distribuisce le risorse).
• Costi di struttura produttiva: sicuramente se io sono integrato sono meno flessibile, magari mi conviene per un aspetto strategico e non per il costo però vale anche l’aspetto contrario, sono meno reattivo ai cambiamenti di mercato, ho più investimenti fissi. Non è sempre vero che se faccio tutto internamente ho per forza dei vantaggi di costo, le singole fasi della produzione interna potrebbero raggiungere l’efficienza ottimale a diversi livelli di scala, generando scorte. Da valutare è la necessità di dotarsi di nuove risorse/nuove competenze.

Strategia di diversificazione

Diversificazione ha l’obiettivo di sviluppare la presenza competitiva in settori diversi da quelli dell’azienda, possono essere molto diversi.