Appunti Gestione delle risorse umane

Il successo organizzativo

Per comprendere la rilevanza dei processi di gestione delle risorse umane in un'azienda propongo i risultati di un vostro progetto di ricerca che ha avuto molto successo per gli obiettivi raggiunti. È stato pubblicato nel 2003 su una rivista, è stato condotto in maniera molto rigorosa e di fatto offre una risposta a un quesito particolarmente rilevante per un'organizzazione: quali sono i fattori critici di successo che garantiscono all'organizzazione dei buoni risultati e una sopravvivenza nel medio-lungo periodo.

Gli autori che si sono occupati di questo progetto hanno trovato una formula per il successo organizzativo inteso come un successo economico-finanziario che però è un successo anche sostenibile nel medio-lungo termine. Quindi la formula per un vantaggio competitivo sostenibile.

Fattori critici di successo

I fattori critici di successo sostanzialmente sono 4 a cui di fatto se ne affiancano anche altri due accessori. Quattro fattori critici di successo vuol dire che tutte le organizzazioni che hanno successo sono in grado di presidiare in maniera efficace, in maniera efficiente quattro dimensioni.

• Strategia: Chiara, comunicata a clienti e lavoratori. La prima è quella della strategia, che quale essa sia deve essere chiara, deve essere comunicata vuoi all'interno vuoi all'esterno.
• Esecuzione: Priva di difetti. Il secondo fattore di successo è quello della capacità di execution, cioè una strategia, quale che essa sia, deve essere non solo formulata ma deve essere implementata, quindi le organizzazioni di successo sono quelle che sono in grado di mettere in atto dei processi per i quali poi è facile raggiungere gli obiettivi organizzativi.
• Cultura: Orientata alla prestazione. Oltre all'execution è importante che l'organizzazione abbia una cultura organizzativa particolarmente forte, coesa e che aiuti le persone a identificare quelli che sono i comportamenti e valori che garantiscono la possibilità di execution della strategia e quindi raggiungimento dei risultati.
• Struttura: Piatta, flessibile. L'ultimo fattore critico di questo primo gruppo ha a che fare con la struttura: è la struttura organizzativa, che di fatto è la macchina che consente a un'organizzazione di trasformare una buona idea, la strategia, in un buon risultato, che quindi è quello del successo organizzativo. Struttura organizzativa vuol dire riuscire a capire chi fa che cosa e sostanzialmente le organizzazioni di successo sono quelle organizzazioni per le quali oggi la struttura organizzativa consente loro di essere particolarmente flessibili e reattive in un contesto competitivo e complesso, comunque ad alta variabilità e mutevole.

A questi 4 fattori i tre autori ne affiancano almeno altri 2. Le organizzazioni di successo sono quelle che presidiano in maniera efficace i primi quattro fattori e comunque sono in grado di gestirne almeno altri due a scelta tra questo secondo gruppo.

• Talenti: Coltivare i talenti e cercarne sempre di nuovi; la capacità di un'organizzazione di gestire i propri talenti.
• Leader: Selezionare e sviluppare leader motivati al business e orientati alle persone; la capacità di un'organizzazione di coltivare e di sviluppare i propri leader.
• Innovazione: Realizzare processi innovativi; la capacità di innovare e quindi di sostenere processi creativi all'interno dei propri collaboratori.
• Fusioni e partnership: Ambire alla crescita attraverso fusioni e partnerships strategiche; la capacità di networking, cioè la capacità di costruire delle alleanze in seno all'organizzazione, di controllare sostanzialmente il proprio ambiente di riferimento e anche di aumentare le proprie dimensioni.

Performance organizzativa

Abbiamo parlato di successo organizzativo, che si concretizza in una performance organizzativa e la performance organizzativa è strettamente legata alla capacità delle persone che vivono e lavorano all'interno di un'organizzazione di produrre valore aggiunto all'interno dello svolgimento delle proprie attività. La performance individuale è il focus di attenzione di chi si occupa di organizzazione del lavoro.

Organizzare il lavoro significa infatti sviluppare tutta una serie di pratiche, di processi e di procedure che aiutano le persone a vivere meglio il proprio ruolo all'interno dell'organizzazione e quindi a produrre un risultato di successo. Organizzazione del lavoro vuol dire da un lato progettare il contesto nel quale le persone sono chiamate ad operare; progettare il contesto vuol dire progettare la struttura, vuol dire definire chi fa che cosa, vuol dire disegnare organigrammi, vuol dire identificare norme, regole e procedure che in qualche modo orientano i comportamenti delle persone.

Sostenere una buona prestazione individuale però vuol dire anche preoccuparsi e occuparsi di quelle che sono le competenze, le motivazioni delle persone che devono agire all'interno di quella struttura organizzativa. La capacità di un'organizzazione di allineare i fabbisogni organizzativi con le competenze e le attitudini delle persone è sicuramente uno degli elementi che determina una buona prestazione individuale e di conseguenza una buona prestazione organizzativa.

I sistemi di gestione del personale hanno proprio questo l'obiettivo, unire quelli che sono i fabbisogni dell'organizzazione con le attitudini, le motivazioni della persona. Sono una cerniera che tiene insieme l'organizzazione da un lato e le persone dall'altro.

Gestire le persone: perché?

A questo punto possiamo provare a rispondere al primo quesito della nostra lezione: perché gestire le persone. Perché tutto questo ha un impatto positivo sulla performance organizzativa (come si vede nella slide, i risvolti positivi a destra, quelli negativi a sinistra); ha un impatto però positivo anche sulla persona e quindi non solo sull'organizzazione; e in ultimo ma non da ultimo hanno un impatto positivo anche sulla società e sul contesto macroeconomico nel suo complesso. Non solo ma ancor più rilevante è forse sottolineare che non gestire le persone o gestirle male invece comporta dei rischi e dei costi ancora una volta per l'organizzazione, per le persone, per la società nel suo complesso.

Possiamo fare un brevissimo esempio: oggi si parla molto di smart working, che è una nuova modalità di gestione delle persone, che sicuramente può avere un buon risultato per l'organizzazione, perché consente all'organizzazione di risparmiare spazio, può avere un buon risultato per le persone, perché consente alle persone di fatto di gestire al meglio la propria vita privata e la propria vita lavorativa e in ultimo, non da poco può avere un buon risultato però anche dal punto di vista della società nel suo complesso perché per esempio riduce l'inquinamento, riduce l'emissione di CO₂, riducendo gli spostamenti che le persone fanno nel tragitto casa-lavoro. Quindi gestirle conviene, non gestirle costa.

Gestire le persone: chi?

Ecco le persone coinvolte in questi processi di gestione.

• Manager di linea-capi: il primo responsabile della gestione dei propri collaboratori è il capo. I strumenti di gestione delle risorse umane servono ai capi per gestire i propri collaboratori. Questi strumenti sono progettati e sviluppati da altre figure all'interno dell'organizzazione e fanno capo appunto alla direzione delle risorse umane, che si preoccupa di disegnare la strategia che presiede la gestione delle risorse umane e di offrire ai manager processi e strumenti che li aiutino nella loro gestione manageriale.
• Direzione del personale – Specialisti HR: competenze tecniche in aree specifiche (e.g. selezione, formazione, compensation, relazioni sindacali …) Gli specialisti sono coloro che si specializzano in un’area tecnica particolare e quindi sono coloro che sanno fare tutto della selezione o piuttosto della formazione.
• Generalisti HR: competenze gestionali di supporto alle aree di business per tutte le aree HR (HR business partner). Sono delle figure che affiancano i manager a 360 gradi su tutti i processi di gestione e che in qualche modo sono molto vicini alla linea e supportano il business rispetto alle varie fasi del ciclo di vita di una persona all’interno di un’organizzazione.

I sistemi di gestione delle Risorse Umane

Per capire il confine di quello che l’accademia identifica come l'area di studio di chi si occupa di gestione delle risorse umane vediamo quello che Academy of Management ha proprio recentemente rivisto a proposito appunto della divisione HR. L'Academy of Management è una grossa autorità di studiosi accademici a livello internazionale di riferimento per chi si occupa di management; all’interno esiste una divisione che si occupa dei sistemi delle pratiche di gestione delle risorse umane e questa divisione è anche una delle più antiche dell'Academy of Management e un riferimento per tutti gli studiosi di HR.

In particolare è interessante non tanto e solo condividere la declaratoria con i suoi contenuti ma è interessante notare che è stata appena rivista proprio nel 2017, perché questi studiosi hanno ritenuto necessario e opportuno rifocalizzare il contenuto dei propri studi sottolineando in particolare ciò che trovate nella slide (c'è una selezione dell'intera declaratoria) ma in particolare in questa selezione si sottolinea il fatto che chi si occupa di gestione delle risorse umane si occupa delle pratiche che sostengono la performance dell'organizzazione e in particolare si occupa di indagare gli effetti di queste pratiche per l'organizzazione, per le persone ma anche per tutti gli altri attori che a diverso titolo sono coinvolti nell'azienda, quindi sia attori interni che esterni. Questo è un po’ l'evoluzione, è la nuova tendenza degli studi HR (human resources). Questa è un’area che interessa non solo gli studiosi, anzi gli studi in questo ambito devono informare i professionisti.

A questo proposito esistono diverse comunità anche professionali che sostengono e che affiancano l'azione dei diversi Professional nell'area delle risorse umane. Ve ne ho riportate per sintesi due: una ha a che fare con una delle associazioni (non è l'unica ma è sicuramente la più antica) che si occupa di sistemi di gestione del personale in Italia, AIPD, e l'altra è invece la mission dell'associazione che si occupa di direzione del personale in Inghilterra ovvero CIPD. Queste mission sottolineano l'importanza per chi si occupa di sistemi di gestione risorse umane di individuare quelle che sono le pratiche organizzative a sostegno di buoni risultati individuali e organizzativi e che alimentano e rendono possibile la miglior relazione tra il lavoratore e la sua organizzazione, tra il lavoratore e l'attività che svolge.

Gestire le persone: come?

Sia la comunità accademica sia quindi la comunità professionale hanno come obiettivo quello di individuare quelle che sono le migliori pratiche, i migliori sistemi per gestire le persone all'interno dell’azienda. Le pratiche HR sono l’insieme degli strumenti e delle logiche che accompagnano la vita di una persona all'interno di organizzazioni dal momento del suo ingresso al momento della sua uscita e proprio per questo si parla normalmente di ciclo di gestione delle risorse umane. Ciclo proprio perché fa riferimento a una serie di attività e una serie di pratiche che seguono il ciclo professionale delle persone all'interno delle organizzazioni, quale che sia la loro durata.

Ovviamente oggi i cicli di vita delle persone all'interno delle organizzazioni si sono ridotti molto perché si è ridotto anche l'orizzonte temporale della relazione di lavoro. Questo però vuol dire che in tutti i momenti in cui una persona entra fino a quando poi esce e vive all'interno di un'organizzazione i sistemi di gestione del personale la accompagnano in questo processo. Per comprendere quali sono le attività che gestisce il personale all'interno delle organizzazioni può valer la pena immedesimarsi in un lavoratore che entra a contatto con l’amministrazione.

Quando questo contatto è instaurato l’organizzazione ha attivato i sistemi di ingresso o sistemi di entrata. Quindi è tutto l'insieme dei processi e delle pratiche che hanno a che fare col momento di incontro tra domanda e offerta di lavoro a fare quei cosiddetti sistemi di ingresso o entrata. Sicuramente uno di questi sistemi, quello forse più evidente anche per chi vede l'organizzazione da fuori come lavoratore, è quello della selezione. Sicuramente chi si occupa di gestione del personale seleziona le persone.

Oggi però ancor più importante della selezione sono tutte quelle pratiche di cosiddetto reclutamento o addirittura employer branding, cioè sono tutte quelle pratiche che hanno l'obiettivo di intercettare potenziali futuri candidati nel mercato del lavoro. Questa è un’attività che richiede competenze simili a quelle del marketing. Di fatto l’azienda si propone sul mercato del lavoro così come l'azienda propone i propri prodotti e i propri servizi sul mercato appunto dei prodotti e dei servizi di sbocco finale.

Quindi occuparsi di sistemi di ingresso vuol dire innanzitutto identificare quelle che possono essere le persone interessanti per la mia organizzazione e attivare tutti i canali che mi consentono di raggiungere queste persone; poi ovviamente significa selezionarle e in ultima battuta significa anche inserirle. Ovviamente nel dettaglio tutte queste pratiche verranno approfondite nel corso di altre video lezioni attraverso tutto il percorso che svolgeremo insieme.

L'importante in questa fase però è avere chiaro che esiste un momento di accesso della persona all’organizzazione che presuppone quindi l'implementazione, lo svolgimento e utilizzo di tutta una serie di strumenti di entrata.

Nel momento in cui una persona è entrata nell’azienda di norma si valuta. Quando attiva le proprie competenze, svolge la propria attività lavorativa, produce o non produce determinati risultati compito della gestione del personale è individuare gli strumenti che consentono ai capi di valutare l'attività dei propri collaboratori sia secondo una logica passata sia secondo una logica orientata al futuro, cioè cercando di intercettare non solo quello che i lavoratori fino ad ora hanno fatto ma quello che i lavoratori potrebbero fare per esempio per accompagnarli nei propri percorsi di crescita.

Questo è il motivo per il quale valutazione vuol dire valutare tante cose, vuol dire valutare i risultati, la prestazione, vuol dire valutare il potenziale quindi quello che potenzialmente una persona potrebbe fare pur non essendo ancora stato messo nella posizione di farlo e poi vuol dire anche valutare le competenze di questa persona piuttosto che valutare la posizione organizzativa. Valutare la posizione non significa valutare le persone ma significa individuare sono le competenze necessarie per ricoprire una determinata posizione all'interno dell’organizzazione. Quindi è vero che nel momento in cui uno in organizzazione viene valutato questa attività di valutazione hanno diversi focus, diversi oggetti, diversi obiettivi.

Nel momento in cui una persona è stata valutata ovviamente bisogna pagarla. Dietro la relazione di lavoro esiste un contratto di lavoro che prevede una prestazione, che è quella del lavoratore e una controprestazione che è quella dell’organizzazione. Controprestazione vuol dire retribuzione fissa qualche volta anche retribuzione variabile, e poi ultimamente le aziende si stanno inventando altre modalità di ricompensare il lavoro, anche coerentemente a quelli che sono i fabbisogni delle persone e quello che è il contesto sociale nel quale le aziende si trovano ad operare.

Per esempio le aziende oggi stanno producendo una serie di modalità di retribuzione che hanno a che fare i cosiddetti sistemi di welfare. Welfare vuol dire che si inseriscono in un macrosistema di welfare cercando di rispondere a dei bisogni che la società nel suo complesso non è in grado di fronteggiare; quindi per esempio le aziende introducono gli asili nido per i neogenitori che in questo modo sono grati all'organizzazione per avergli risolto un problema e nello stesso tempo questo consente all'organizzazione di avere dei lavoratori che in qualche modo sono più motivati o comunque meno assenti per esempio al lavoro per motivi familiari.

Occuparsi di sistemi di ricompensa vuol dire occuparsi di ricompensa monetaria ma vuol dire occuparsi anche di tutta una serie di altre leve che hanno a che fare con delle modalità di reward delle persone.

Poi una volta che le persone sono state ricompensate magari sono brave abbiamo anche l'interesse a farli crescere nella nostra organizzazione e quindi si parla dei cosiddetti sistemi di sviluppo. Sono i sistemi che da un lato accompagnano la persona nella sua mobilità organizzativa quindi nei suoi percorsi per esempio di carriera e dall'altro sono quei sistemi che accompagnano lo sviluppo delle competenze delle persone. Magari ricoprendo sempre la stessa posizione può accadere però che ci sia la necessità di imparare a usare un nuovo strumento, una nuova tecnica, una nuova normativa e quindi c'è una formazione che è finalizzata anche non necessariamente ad accompagnare la persona nei propri percorsi di carriera ma è una formazione che serve per coprire al meglio il ruolo nel quale la persona è stata inserita.