Gestione dell'innovazione

Introduzione

Importanza dell'innovazione tecnologica

In molti settori, l'innovazione è diventata un fattore determinante del successo competitivo: per la maggior parte delle imprese, innovare è diventato un imperativo strategico per mantenere e acquisire posizioni di leadership nel mercato o per recuperare posizioni di svantaggio. Un esempio può essere Ferrero, che opera nel segmento degli snack, la quale ha fondato il suo successo sull'innovazione con la quale riesce continuamente a rinnovare i prodotti storici (Nutella) e svilupparne altri (Gran Soleil).

L'impatto dell'innovazione tecnologica sulla società

Naturalmente, l'innovazione tecnologica ha un impatto sulla società e ciò si evince da due punti essenziali:

• In modo positivo: partendo dal PIL (il valore complessivo dei beni e servizi scambiati sul territorio nazionale) e passando al PIL pro-capite, possiamo accennare che tramite il modello di Solow si individua una parte di crescita definita come "residuo statico" imputata al progresso tecnologico.
• In modo negativo: relativo alle esternalità negative perché alcune volte le innovazioni producono effetti negativi come ad esempio inquinamento.

Economia dell'innovazione

Chiusa questa parentesi, passiamo a definire cosa sia l'innovazione, attraverso l'analisi delle sue caratteristiche:

• Ex-ante esito incerto: è impossibile sapere i risultati di vari progetti alternativi per un processo ex-post di innovazione, infatti solamente si potranno calcolare i risultati del processo. L'incertezza sta sia nella dimensione tecnologica (che tecniche uso? quali risorse uso?) sia nella dimensione di mercato (i clienti accetteranno il nuovo prodotto); gli esiti a queste domande non sono prevedibili ex ante ad un processo di innovazione.
• Processo cumulativo e combinatorio: l'innovazione è quasi sempre una nuova combinazione di fattori, elementi, tecnologie che già esistono. La sfida per la maggior parte degli innovatori o imprese che innovano non è tanto pensare qualcosa di assolutamente inedito o mai apparso, quanto piuttosto trovare combinazioni innovative già esistenti. Con ciò non si vuole dire che non si possono creare nuovi modelli di business o nuove tecnologie, ma che l'innovazione in larga parte è la ricombinazione innovativa di cose già esistenti.
• Processo pervasivo e con un'evoluzione ciclica: l'innovazione riguarda tutti i settori [e non solo quelli dove gli indicatori di innovazione sono alti (come tasso di natalità imprenditoriale o numero di brevetti)] ed ha un'evoluzione da intendersi come un alternarsi di innovazioni radicali e incrementali.
• L'innovazione è varia: cambia con riferimento ai modi con cui si può realizzare.
• L'innovazione rimane ancorata a determinati luoghi: gli investimenti in ricerca si concentrano in venture capital determinati luoghi (es: secondo una ricerca gli investimenti si concentrano nella zona di San Francisco).

L'innovazione è da considerarsi un fenomeno complesso poiché caratterizzata da due aspetti: pervasività, visto che non ci sono limiti in ciò che può essere oggetto di novità; varietà dei modi in cui può concretamente realizzarsi.

Detto ciò, ci sono stati una pluralità di tentativi di dare una definizione dell’innovazione:

• L'applicazione pratica di un'invenzione o di una scoperta scientifica o una novità in senso lato (secondo i dizionari);
• L'innovazione è lo strumento specifico degli imprenditori, il mezzo attraverso cui sfruttano il cambiamento come un'opportunità per sviluppare nuovi modi di fare business (Drucker);
• Innovazione è saper sfruttare con successo nuove idee (UK Department of Trade and Industry);
• L'innovazione è un processo dall'esito incerto, di tipo cumulativo, combinatorio e di apprendimento; è un fenomeno di tipo pervasivo che tende ad avere un andamento ciclico e spesso ancorata a determinati luoghi [Silicon Valley & Israele contengono il 75% dell'innovazione che si fa nel mondo (Schilling)];
• L'innovazione è l'introduzione sul mercato di nuovi fattori produttivi (Schumpeter).

Spesso questi casi non forniscono un criterio che metta in luce le differenze in termini di logiche strategiche che possono essere sottostanti ai diversi tipi di innovazione. Non è infatti difficile comprendere che, nella prospettiva del dirigente aziendale, esiste un diretto legame fra la scelta di innovare e la ricerca del vantaggio competitivo, dal momento che quest'ultimo obiettivo solitamente si raggiunge proprio facendo qualcosa di innovativo. Il legame tra strategia e innovazione è quanto mai stretto e non è un caso che il più famoso studioso di strategia, Michael Porter, abbia scritto che imprese "conseguono il vantaggio competitivo attraverso atti di innovazione".

Possiamo quindi ricondurre i diversi tipi di innovazione a tre fondamentali categorie:

1. Nuovo modo di competere in un business esistente:
   • Innovazioni di prodotto [nuovo modo di soddisfare bisogni già ampiamente diffusi (es: Nutella, Post-it, Collant) o significativi miglioramenti di tipo tecnologico (es: iPod, Airbus A-380)];
   • Innovazioni di processo [innovazioni tecnologiche capaci di rivoluzionare i processi di produzione (es: macchine a vapore) o nuove metodologie di organizzazione degli impianti (es: Henry Ford)];
   • Catena di montaggio e forme innovative di differenziazione [differenziare la propria offerta da quella dei concorrenti significa, nella sostanza, cercare di fare qualcosa di nuovo (riposizionamento di un prodotto o l’estensione di una linea di prodotto)].
2. Nuovo modo di concepire un business esistente: il Supermercato e IKEA sono due esempi di innovazione nel modo di concepire l’attività commerciale. Entrambi i casi ci presentano attività commerciali che, quando sono apparse per la prima volta, hanno rappresentato una vera e propria rivoluzione che ha radicalmente modificato il modo di fare acquisti. Un altro tratto comune a questi esempi è il fatto che non possono essere in alcun modo considerati forme di innovazione di tipo tecnologico, dal momento che l’innovazione stava nel diverso modo di concepire un business antico come la società e non nell’aver adottato una qualche nuova forma di attrezzatura o di processo di tipo tecnico (es: i Supermercati si caratterizzano per il libero servizio da parte dei clienti, il quale è una novità rispetto al dettaglio classico).
3. Scoperta o creazione di un business completamente nuovo: in questo caso l’impresa si va a collocare nei cosiddetti Blue Ocean, cioè quelle nicchie o segmenti di mercato non ancora esplorati da nessun competitor in cui si cerca di proporre un nuovo business (es: Cirque du Soleil, Ford model-T, personal computer, social network, voli low-cost).

Si nota quindi come il rapporto innovazione-cambiamento sia biunivoco, in quanto l’uno è driver dell’altro tanto da rappresentare due fattori strettamente collegati. Il cambiamento è infatti guidato dalla prospettiva che sia possibile cambiare le cose unita all’insoddisfazione. Perciò, per ogni organizzazione che produce lo scambio, innovare vuol dire o fare cose già note in modo diverso o fare cose del tutto nuove, con l’obiettivo di migliorare la propria posizione competitiva nel mercato in cui già opera o di aprirsi nuove opportunità.

In questa logica, l’innovazione non va vista solo come un evento ma bensì anche come un risultato, cioè come un effetto di un processo (= insieme di attività tra loro interrelate, secondo una certa sequenza, attraverso cui sono combinati una serie di fattori produttivi al fine di raggiungere un determinato obiettivo). Le innovazioni, infatti, raramente nascono all’improvviso ma sono quasi sempre il frutto di un processo, che parte con la nascita di un’idea, la quale si sviluppa e in pochi casi raggiunge un compimento. In generale vi è un sostanziale consenso solo sul fatto che si possano distinguere tre passaggi fondamentali:

• Fase della percezione dell’esistenza di un’opportunità di innovazione;
• Fase della formulazione di un’idea innovativa (di prodotto, di processo, di modello di business);
• Fase della realizzazione dell’idea, ovvero della sua traduzione in un nuovo bene (prodotto e/o servizio che sia) e nel suo lancio in un mercato.

Pur concordando su questa struttura di base del processo di innovazione, poi i vari autori lo hanno rappresentato in dei modi non del tutto coincidenti:

• Bessant e Tidd hanno individuato quattro fasi: search (ricerca delle opportunità che possono essere colte proponendo al mercato una soluzione innovativa), select (individuazione delle idee più promettenti e la loro traduzione in una vera e propria business idea), implement (trasformazione dell’idea in qualcosa di tangibile per i propri clienti potenziali), capture (creazione delle condizioni affinché chi ha sviluppato l’innovazione riesca ad appropriarsi di una parte del valore generato dalla nuova soluzione).
• Trott ha ideato un modello che, nella struttura di base, non differisce molto da quello appena visto (visto che anch’esso presenta quattro fasi: idea generation, technology development, manufacturing, marketing); tuttavia l’aspetto più interessante è che non si limita ad individuare quali siano le fasi del processo e quale la loro concatenazione logica, ma cerca di tracciarne anche una visione complessiva della sua natura. Ne è risultata una visione, detta equazione di Trott, in cui il processo di innovazione è concepito come il risultato di tre componenti: dimensione astratta (concezione di un’idea innovativa), dimensione tecnica (sviluppo dell’idea nei suoi contenuti più strettamente tecnologici) e dimensione commerciale (ha l’obiettivo di rendere l’innovazione interessante e gradita agli occhi dei potenziali utilizzatori).

In ogni caso, l’adozione di questa prospettiva processuale ci permette di mettere a fuoco alcuni aspetti di particolare rilievo che caratterizzano l’innovazione:

• Il processo di innovazione non comprende soltanto lo sviluppo tecnologico di un’idea o di un’invenzione ma anche tutti i passi necessari per arrivare alla sua introduzione sul mercato.
• Il processo di innovazione è spesso un processo di tipo iterativo: può manifestarsi sia come sviluppo/introduzione che come re-introduzione in forma migliorata (upgrading o restyling).
• L’innovazione presenta un altissimo tasso di insuccesso e ciò ci permette di parlare dell’imbuto dell’innovazione. Le ricerche condotte a riguardo hanno registrato un tasso di successo che si può collocare entro una forchetta che va da un minimo dello 0,01% ad un massimo di poco più del 5%, che può raggiungere il 6,5% per i lavoratori indipendenti. Tale dato non deve sorprendere perché è dimostrato che le piccole imprese pur innovando meno dal punto di vista della quantità di nuove idee avviate ad un processo di sviluppo tuttavia, quando innovano lo fanno in modo più mirato e determinato di quanto non avvenga nelle grandi imprese.
• L’innovazione, intesa come processo, non soltanto si mostra come un fenomeno che va al di là della pura dimensione tecnologica ma come un processo che per essere svolto nella sua interezza, richiede il possesso di precise capacità: percepire e riconoscere l’esistenza di opportunità, accettare e gestire il rischio legato al seguire strade nuove, formulare una strategia, governare un processo molto complesso ecc… Si tratta della prospettiva e delle capacità imprenditoriali che possono essere associate allo svolgimento di un ruolo di tipo imprenditoriale.

Innovazione e vantaggio competitivo

Adesso cerchiamo di legare il concetto di innovazione al vantaggio competitivo, chiedendoci perché le imprese innovano per ottenere un vantaggio competitivo, perché la capacità di innovare è fonte per un vantaggio competitivo sostenibile e perché le risorse di conoscenza e le competenze tecnologiche sono spesso alla base della strategia di successo.

La risposta è che le imprese di successo non sono solo quelle che si pongono nel modo giusto verso il mercato e i concorrenti ma sono quelle che hanno disponibilità di competenze specifiche che le altre imprese non hanno o che difficilmente possono acquisire (l’espressione utilizzata per definire tali competenze è competenze distintive o core competence per indicare le abilità chiave). Da questo punto, gli studi di strategia di impresa hanno cominciato a considerare le risorse e le competenze interne all’impresa come fondamento di un vantaggio competitivo (resource-based view). Facendo un passo in avanti, una strategia basata sulle risorse e sulle competenze richiede che il management abbia una profonda comprensione delle risorse e delle competenze di cui l’azienda dispone andando a verificare 3 punti:

• La strategia si deve fondare sulle principali risorse e competenze;
• Le risorse devono essere utilizzate;
• Le risorse di base disponibili devono essere integrate con altre opportunamente scelte risorse.

Dobbiamo inoltre sottolineare che con il termine core competence si intendono solo le risorse che contribuiscono a realizzare il vantaggio competitivo come brevetti, segreti industriali ecc… Con il termine competenze organizzative, invece, si intendono i processi come routine o meccanismi di applicazione delle tecnologie che sono in grado di contribuire alla creazione e sostenibilità del vantaggio competitivo.

L’obiettivo della strategia è far corrispondere le competenze dell’impresa sviluppate tramite l’innovazione alle opportunità di sviluppo offerte dall’ambiente esterno (mercato). Quindi, in primo luogo, l’impresa dovrà trovare quei mercati che si adattano meglio alle risorse e competenze disponibili, le quali per conseguire o mantenere un vantaggio competitivo oppure acquisire i vantaggi generati, dovranno avere alcune caratteristiche:

• Criticità: la risorsa/competenza deve essere determinante per sfruttare un’opportunità o attenuare i rischi presenti nell’ambiente competitivo ove per l’impresa. Le risorse sono “critiche” quando mettono in grado l'impresa di concepire o realizzare strategie che ne aumentano il grado di efficacia e/o efficienza.
• Rarità: una risorsa o competenze, benché critica, se è disponibile per un grande numero di soggetti allora non rappresenta una fonte di vantaggio competitivo. Sono l'impresa che possiede un fascio unico di risorse, capacità, abilità e in grado di raggiungere un vantaggio in più sostenibile.
• Durata: riguarda l’attitudine della risorsa/competenza a mantenere valore nel tempo. Se la risorsa è, per esempio, un brevetto di 20 anni è possibile costruire sopra un vantaggio competitivo di pari durata. Maggiore è la durata della risorsa/competenza e maggiore sarà il valore strategico di tale risorsa/competenza.
• Imperfetta mobilità: nessun vantaggio competitivo può essere mantenuto se le risorse sono facilmente trasferibili o sostituibili da risorse equivalenti.
• Replicabilità: un difficile grado di imitabilità della risorsa/competenza è fondamentale per mantenere il vantaggio competitivo. Per esempio, la capacità di sviluppo di un nuovo prodotto da parte del team o le routine organizzative rappresentano delle risorse difficili da replicare.
• Appropriabilità: capacità dell’impresa di mantenere il controllo sulle rendite generate dalle risorse/competenze di cui dispone.

Le strategie di innovazione premiano in particolare le imprese che dimostrano di disporre delle capacità di migliorare, estendere e riconfigurare in modo costante le proprie capacità, risorse e competenze organizzative allo scopo di ritrovare un equilibrio con l’esterno. Le capacità del management di cogliere ed intuire nuove opportunità di mercato, proteggere e/o cambiare le risorse o competenze sono dette dynamic capabilities.

Nell’innovazione in generale è fondamentale la strategia: molto spesso si descrive l’innovazione come un processo spontaneo ma in realtà gli innovatori di successo si avvalgono di modelli e processi ben definiti.

Innovazione e impresa: importanza di una strategia

Gran parte delle idee innovative non si trasformano in nuovi prodotti di successo. Nel settore farmaceutico, ad esempio, su 5000 nuove formule solo una diventa un prodotto di successo. Per questo viene rappresentato il processo come un imbuto perché via via le idee vengono scartate. Naturalmente l’imbuto dipende dal contesto esaminato, alcuni vanno da 0.001% a 6.5%.

Empiricamente si è notato che nelle grandi imprese si ha un tasso di innovazione minore rispetto alle piccole, questo per due motivi:

• Le piccole e medie non si possono permettere di sprecare risorse (open innovation), quindi c’è la tendenza a fare delle istruttorie molto profonde: prima di investire in un'innovazione si cerca di individuare le innovazioni che sembrano avere più possibilità di successo, si fa una migliore analisi iniziale alla partenza.
• Nelle grandi imprese si hanno tassi di successo basso perché spesso si iniziano a sviluppare molte idee che vengono in seguito tranciate/scelte/selezionate drasticamente tramite un’analisi non accurata, come quella del punto (c’è un pezzetto sulle integrazioni di sta roba).

Per migliorare tale tasso di successo delle innovazioni di un’impresa: occorre avere una buona strategia; i progetti di innovazione dovrebber...