Gestione dell'innovazione

F



 t

N

VAN  

t

1 r

0

t

Tasso Interno di Rendimento (TIR): vado a considerare quegli investimenti con un TIR che

 almeno mi porta a zero il VAN.

Opzioni Reali: Diritto di opzione su un titolo azionario stock option: ti vendo un

 

pacchetto con delle azioni che valgono una determinata cifra e tu dopo N anni puoi esercitare

il diritto di rivendita; tu ci guadagni il valore a N anni meno il valore a cui l’hai comprato. Tu

eserciti un diritto di rivendita delle azioni dopo N anni. L’opzione di acquisto (call option=

prezzo a cui lo compro oggi) permette all’investitore di riservarsi il diritto di acquistare

un’azione in futuro (maturity= tempo entro cui posso esercitare il diritto di rivendita) ad un

prezzo prefissato (prezzo di esercizio o strike price= prezzo a valle degli N anni). Quello

che guadagni è strike price – call option. Quando questa metafora viene utilizzata per

analizzare un investimento in R&S, si fa così: call option è il costo iniziale per entrare

nell’investimento, cioè quanto devo mettere per investire in un certo progetto; lo stike price

è il costo che dovrò pagare per finire il processo di innovazione dopo N anni. Sostanzialmente

 

quello che vado a creare è un albero delle decisioni in cui ho: evento accadimento

probabilità di accadimento e associo ad ogni evento dei costi; quindi io non prendo delle

decisioni istante per istante ma per anni. Ti garantisce una maggiore possibilità di

investimento perché ti mette davanti N scenari che possono accadere all’interno di un

progetto di innovazione. Se lo strike price fosse minore della call option non ti conviene

investire. In questo caso la call option è il prezzo che devi pagare per entrare nel progetto di

innovazione (come la call nel poker); dopo di che tu dici che il progetto non è lineare e ad

ogni istante temporale stabilisco uno strike price, un prezzo per continuare a stare e tu puoi

esercitare il diritto di volta in volta se ciò che accade è ciò che hai previsto. Ho fissato in

anticipo le condizioni per uscire: se si verifica la condizione, esco. Qual è il problema? è

sicuramente un metodo più sicuro rispetto al VAN perché è una decisione dinamica però il

VAN è più veloce: quando faccio un’operazione del genere, quello che può accadere è che io

di fatto sto aspettando di vedere cosa accada e in funzione di questo decido se mettere uno

strike price o no. In un’innovazione posso non avere questo tempo di attesa, magari aspetto

troppo e qualcuno prende il mio posto. È un processo più cautelativo ma più lento. VAN è più

statico ma più veloce. Quando il tempo di investimento è più basso conviene fare il VAN,

quando è più lungo è meglio il call option. La capacità di andare avanti o meno dipende da

quante risorse hai, da quanto mettono gli altri e anche da come ti comporti e dalla strategia

che adotti.

Metodi di analisi qualitativa

Domande filtro

 Si mettono attorno al tavolo i vari responsabili (R&S, Marketing, ecc), coloro i quali entrano

nella valutazione del progetto, e gli si pongono per ogni progetto una serie di domande:

Ruolo del cliente (mercato, utilizzo del prodotto, strategie di prezzo,…)

 Capacità dell’impresa (esistenti, future, dei concorrenti,…)

 Tempi & costi del progetto



Dopo di che si fa una media delle risposte ricevute e si fa una lista: sostanzialmente si va a

valutare il progetto non solo con i numeri ma con le valutazioni delle persone che lavorano

per dei progetti da anni da un punto di vista tecnico commerciale.

Mappa del portafoglio di R&S

 L’asse orizzontale rappresenta quanto quel progetto di ricerca cambi il prodotto che stiamo

sviluppando, l’asse verticale rappresenta quanto quel progetto va a cambiare i processi

produttivi. Si costruisce sulla diagonale una serie di tipologie di progetti: progetti di pura

ricerca di base, progetti breakthrough (radicali), progetti piattaforma e progetto di

miglioramento marginale di prodotti esistenti (progetti derivati); è come se lungo questa

diagonale abbiamo il grado di exploration di questi progetti, molto esplorativi o molto

esploitativi, molto radicali o molto incrementali. Cosa dovrebbe fare un’impresa? Metto il

progetto sulla diagonale e poi l’impresa cosa ne dovrebbe garantire? Uso questa mappa come

strumento di selezione per l’impresa che deve garantire il sostentamento di progetti che

vanno da puramente esplorativi a puramente esploitativi, perché se l’impresa finanziasse solo

progetti esploitativi che succederebbe? A lungo termine non avrebbe nulla da

commercializzare; se l’impresa andasse a finanziare progetti puramente esplorativi non

avrebbe remunerazione nel breve periodo. La differenza sta nel tempo di remunerazione:

bisogna garantire una capacità di remunerazione sia nel breve che nel lungo termine. È chiaro

che i progetti più stanno sulla parte alta, più sono rischiosi, però sono quelli che ti possono

permettere di essere competitivo tra 5 anni. Devi garantire un equilibrio di progetto.

Q-sort



Metodi di Analisi Mista: Conjoint Analysis

Tecnica utilizzata per stimare il valore che i clienti attribuiscono a determinati fattori di scelta

attraverso l’utilizzo di survey su larga scala ed analisi statistiche. È un metodo di analisi quali-

quantitativa il cui target di riferimento è il cliente. Sono i classici questionari che si fanno al cliente

per chiedere come il cliente vede gli n prodotti che stai lanciando. Poi si fa un’analisi statistica per

capire cosa vuole il cliente e capisco su quali parametri puntare. Questo strumento di analisi dipende

molto dal coinvolgimento del cliente, che è rilevante tanto più io seguo un processo di innovazione

tirato dalla domanda; è demand pull, volto a risolvere i problemi del mercato. Se voglio focalizzarmi

su problemi del mercato, è chiaro che la mia fonte di innovazione è il cliente e posso utilizzare questo

strumento.

Ovviamente nessuno di questi strumenti è di per sé esaustivo: le imprese tendono ad usare

simultaneamente tutti gli strumenti per il semplice motivo che di fatto si ha bisogno di fare un’analisi

quantitativa (il ritorno economico dell’investimento), però lo strumento legato alle domande miste

agli esperti di settore serve per una serie di dinamiche tacite che non si riescono a esplicitare e chi,

invece, ha esperienza nel campo, riesce a valutare. La cosa fondamentale è la capacità previsionale;

ci possono essere una serie di fattori esogeni molto imprevedibili (es. investimento di nuovi

macchinari per l’agricoltura nella zona di Amatrice: nel momento in cui avviene il terremoto si ha un

evento imprevedibile) che rendono rischioso comunque il progetto. Tanto più ti avvicini ad una

maggiore identificazione di tutte le variabili in gioco, tanto più sei in grado di valutarne gli effetti.

Bisognerebbe essere in grado di capire gli eventi che possono accadere e di ogni evento capire se è

un rischio, un’opportunità o una minaccia e capire poi l’impatto (es. il terremoto ha un impatto molto

alto ma la probabilità di accadimento è bassa e non ci posso spendere risorse a gestire questo rischio

perché anche se devastante è scarsamente probabile; quindi devo focalizzarmi a gestire quei rischi

che hanno medio impatto e medio-alta probabilità di accadimento; tralascio quei rischi che hanno

alta probabilità di accadimento ma basso impatto perché dovrei impiegare risorse).

Messeni 14/11/17

OPEN INNOVATION E CROWSOURCING

CLOSED INNOVATION all’interno

È un paradigma dominante nel XX secolo, e la ricerca e sviluppo avveniva totalmente

L’impresa

delle imprese. era al centro del modello. Vi era assenza di collegamenti tra università e

imprese. Governi non contribuiscono allo sfruttamento della ricerca di base.

R&D (ricerca e sviluppo) era interna impegnata nella ricerca di base e nella ricerca applicata e vi era

un’integrazione verticale.

Obiettivo: vendere prodotto o processo o servizio, cioè unico modo per remunerarsi.

BELL LABORATORIES

Bell era una compagnia telefonica statunitense e loro avevano un laboratorio di ricerca totalmente

l’impresa

integrato con e svolgevano sia ricerca di base che ricerca applicata. 7 premi Nobel sono

stati concessi per la ricerca fatta nei laboratori Bell, ad esempio hanno scoperto Transistors (1947),

dell’universo

Radiazione di fondo (1964), Dispositivo a carica accoppiata (1969).

Accanto a queste scoperte vi era la ricerca applicata che ha portato a Carte di controllo (1924),

Vocoder (1937), Celle fotovoltaiche (1940s), Rete mobile (1947), MUSIC (1957), Laser CO2 (1960),

UNIX (1969), C (1972), Fibra ottica (1976), WLAN (1990). Il modello di innovazione della Bell

era: si parte dai progetti di ricerca, se ne sceglie solo uno che arriva sul mercato. L’imbuto

dell’innovazione all’interno

che segue tutte le fasi dalla ricerca allo sviluppo avviene dei confini

dell’impresa.

È utile sfruttare il modello chiuso se si hanno tutte le capacità di innovare da soli!

IMBUTO DELL’INNOVAZIONE

Integrazione verticale: tutto (tecnologie, risorse) confinato alla realizzazione del nuovo prodotto

presente dell’azienda.

L’impresa fa profitti cioè remunera la sua ricerca portando i risultati della sua ricerca sul mercato.

Ovviamente questo molto spesso chiedeva tempi molto lunghi.

Il circolo virtuoso avveniva in questa maniera, si investiva in R&D, si sviluppavano innovazioni

radicali Breakthroughts, innovazioni dirompenti, da queste innovazioni si sviluppavano nuovi

prodotti, che fanno aumentare il fatturato e una parte di quel fatturato va ad alimentare di nuovo la

all’interno

ricerca e sviluppo. Questo è un circolo virtuoso piccolo che ancora una volta si concretizza

dei confini dell’azienda. Ancora oggi moltissime imprese funzionano così.

Closed innovation era adatto allo scenario competitivo del XX secolo e sono stati individuati 4 fattori

emergenti che cominciarono ad erodere i benefici forniti dalla closed innovation:

1. Crescente disponibilità e mobilità di lavoratori specializzati (Fluidità mercato), aumentando la

specializzazione

dei lavoratori un lavoratore durante il suo percorso lavorativo cambia varie azienda non

l’impresa

rimane sempre nella stessa, e il fatto di cambiare realtà aziendale porta che acquisice

il nuovo personale a fare un processo learning by hiring chiamato apprendimento attraverso

l’assunzione. Se si vogliono sviluppare nuo