Economia e gestione dell'innovazione

INTRODUZIONE – GESTIONE DELL’INNOVAZIONE

INVENZIONE E INNOVAZIONE

L’invenzione è un’idea, un dispositivo o un prodotto che porta ad un progresso tecnologico; L’invenzione può

impiegare molti anni per diventare innovazione o può non diventarlo mai.

L’innovazione è sinonimo di cambiamento, “qualcosa di nuovo”, non per forza un nuovo prodotto, mercato o

processo produttivo, bensì è l’applicazione di nuove soluzioni, non solo capaci di generare vantaggi competitivi, ma

anche di soddisfare nuovi bisogni, espressi o ancora non ben definiti, del mercato o della società.

J.A. SCHUMPETER

Il primo studioso universalmente riconosciuto come il fondatore degli studi sull’innovazione tecnologica è J.A.

Schumpeter (1883 – 1950). Egli non vede l’equilibrio statico ma lo squilibrio dinamico come condizione normale di

funzionamento dell’economia, contrapponendo un “chaotic market” al modello teorico del mercato dei neoclassici.

Schumpeter attribuisce al progresso tecnico la funzione di fenomeno fondamentale dello sviluppo economico,

vedendolo come un processo circolare in cui, attraverso l’innovazione, nuove imprese nascono, si sviluppano e si

sostituiscono a quelle già esistenti in una continua distruzione creatrice. L’imprenditore è il motore di un processo

di “distruzione creatrice” attraverso cui vengono creati nuovi prodotti, tecnologie, mercati e quindi nuova

ricchezza, distruggendo al contempo la vecchia struttura economica.

Schumpeter distingue cinque tipologie di innovazione:

1. Produzione di un nuovo bene: INNOVAZIONE DI PRODOTTO

2. Nuovo metodo di produzione: INNOVAZIONE DI PROCESSO

3. Apertura di un nuovo mercato: INNOVAZIONE COMMERCIALE

4. Conquista di una nuovo fonte di materia prima: INNOVAZIONE DI APPROVVIGIONAMENTI

5. Riorganizzazione della struttura di offerta di un settore industriale: INNOVAZIONE DI MERCATO

In realtà, lo schema schumpeteriano non è esaustivo. Si possono, infatti, considerare altre forme di innovazione

legate all’immagine dell’impresa nel mercato e nella società. Quindi, andrebbero aggiunte:

- R (legate all’adozione di sistemi informativi sempre più avanzati)

IORGANIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ DI GESTIONE

- G (istituzioni, cittadini, associazione, etc.)

ESTIONE DELLE RELAZIONI CON GLI STAKEHOLDER

- R (che cosa/come offro i prodotti/servizi e come vengo pagato)

IDEFINIZIONE DEL MODELLO DI BUSINESS

Ad oggi, dunque, le tipologie di innovazione individuate da Schumpeter necessitano di essere accompagnate da

una gestione evolutiva delle interazioni dell’impresa con una serie di soggetti interni ed esterni:

Le tipologie 3, 4 e 5 risultano connesse alla trasformazione delle relazioni con i clienti, i distributori, i

 fornitori e i concorrenti

Le tipologie1 e 2 necessitano di un’elevata interazione con fornitori e clienti, ma anche di una gestione

 delle relazioni interne in equilibrio tra specializzazione ed integrazione

SPECIALIZZAZIONE in quanto le diverse tipologie di innovazione sono tutte presidiate da una autonoma funzione

aziendale (l’innovazione di prodotto è presidiata dalla funzione di Ricerca & Sviluppo; l’innovazione di processo

dalla funzione di produzione; l’innovazione riguardante le materie prime dagli approvvigionamenti, etc.).

INTEGRAZIONE in quanto, in una visione sistemica dell’impresa, il contributo delle altre funzioni a ciascuna delle

tipologie innovative presidiate da una funzione specializzata è estremamente rilevante. Ma non si tratta solo di

integrazione tra funzioni, bensì soprattutto di integrazione tra diversi ambiti innovativi. Tutto ciò si interfaccia poi

con sinergie, acquisizioni, scambi di risorse con altre imprese attraverso un sistema reticolare di relazioni.

L'impresa deve quindi dotarsi di una capacità di innovazione sistemica, in cui trovare il proprio equilibrio

competitivo in relazione alle diverse tipologie di innovazione ed alle differenti interazione con gli attori del sistema

economico.

Il contributo schumpeteriano ha stimolato innumerevoli studi sull’innovazione, che affonda le sue radici nelle

invenzioni e nella creatività delle persone, permettendo di capire che essa può svilupparsi:

TECHNOLOGY PUSH: cioè spinta come estensione delle potenzialità della tecnologia e può essere relativa a

materiali, componenti o interi sistemi. (Es. il caso delle ricadute da settori avanzati quali l’aerospazio)

DEMAND PULL: cioè trainata dalle esigenze effettive o potenziali degli utilizzatori. (Es. il caso di utilizzatori

industriali che apertamente chiedono ai propri fornitori di intervenire su componentistica e/o macchinari)

N. ROSEMBERG

Grazie al contributo di N. Rosemberg (1927) e alla scuola di Sussex si arriva ad un approccio evolutivo, che

considera l’attività innovativa intrinsecamente incerta, quindi selettiva, finalizzata in decisioni precise, cumulativa.

N. Rosemberg entra all’interno della “scatola nera” della tecnologia per evidenziare le dinamiche proprie

dell’innovazione e consentire una maggiore comprensione delle sue determinanti. Alcuni concetti chiave

riconducibili a Rosemberg sono:

- I COLLI DI BOTTIGLIA o MECCANISMI DI FOCALIZZAZIONE: (di natura tecnica, ma anche economica e

sociale) su cui l’attenzione degli innovatori è chiamata a concentrarsi maggiormente. (Chiave per il

superamento di questi colli di bottiglia è, ad esempio, un sistema universitario che ha creato nuove

competenze)

- Le PATH DEPENDENCE (dipendenza dal percorso): che evidenzia il legame esistente tra forme iniziali di una

tecnologia e suo percorso di sviluppo successivo, e quindi interdipendenza tra vecchie e nuove tecnologie 1

all’interno di una traiettoria. (Nel caso USA, il consolidamento di competenze industriali in settori chiave

come quello delle macchine utensili).

A questo è legato il concetto di CORE CAPABILITIES e CORE RIGIDITIES. Le core capabilities sono

competenze distintive, difficilmente imitabili, che differenziano l’impresa dai suoi concorrenti,

permettendole di essere più competitiva rispetto alle altre. Esse presentano però un aspetto disfunzionale,

che impedisce l’innovazione e può generare svantaggio competitivo. Nel tempo, infatti, esse possono

divenire obsolete e se l’impresa si fossilizza, paradossalmente, rischia che quelle che prima

rappresentavano un vantaggio, ora diventino un danno (core rigidities).

SCUOLA DEL SUSSEX

La scuola del Sussex, di cui Freeman (1974) è stato il caposcuola, è nota soprattutto per aver elaborato la TEORIA

DEI CICLI TECNOLOCIGI, articolata poi da Dosi (1982) e Perez (1983) nei concetti di paradigma tecnologico e

regime tecno – economico. Il concetto di paradigma, definito da Dosi come modello di soluzione per problemi

tecnologici specifici, fondati su principi scientifici e tecnologie ben definite, premette di legare ad un’innovazione di

base di un fattore chiave (il telaio tessile, le ferrovie, l’acciaio, il petrolio, l’elettronica) utilizzabili in molti settori,

l’innesco di un processo innovativo a cascata che coinvolge tutti i prodotti e processi interessati alla valorizzazione

economica dell’uso di tale fattore chiave. Il paradigma si caratterizza come regime tecno – economico nella misura

che dalla sfera della produzione si allargano alla dimensione economica e sociale.

CONTRIBUTI ITALIANI

L’impostazione organica dello sviluppo tecnologico e delle relazioni tra scienza e tecnologia è rintracciabile anche

all’interno dei contributi italiani come Saraceno, Volpato e Vaccà. Secondo la loro idea, la scienza sviluppa

conoscenza astratta e a-finalizzata, la tecnologia è la finalizzazione delle conoscenze scientifiche ad obbiettivi

definiti, le tecniche sono la materializzazione della scienza e tecnologia in progetti, macchine e prodotti. È

all’interno dell’articolata composizione della conoscenza scientifica – tecnologica che si possono porre alcuni

problemi chiave dell’innovazione riguardati, ad esempio, il trade-off tra accessibilità e appropriabilità, o il problema

del controllo oligopolistico delle risorse e dei brevetti. Mentre a livello scientifico si persegue la diffusione della

conoscenza, a livello tecnologico – tecnico l’impresa si appropria, secreta e protegge i risultati (beni privati)

sfruttabili commercialmente.

Di Bernardo e Rullani (1990) approfondiscono le implicazioni gestionali delle relazioni tra scienza e tecnologia,

associando ad ogni stadio del loro sviluppo una tipologia corrispondente di management. In questa prospettiva la

tecnologia costituisce la base materiale in cui si sono sviluppate, nelle diverse fasi storiche, le forme di gestione e

organizzazione dell’innovazione. Hanno cosi riletto criticamente in chiave di evoluzione scientifico – tecnologica la

teoria dei paradigmi del Sussex, proponendo una tripartizione della storia della meccanizzazione:

- Produzione con macchine isolate (macchine a vapore)

- Produzione con sistemi di macchine (produzione di massa, energia elettrica)

- Produzione a rete (automazione attraverso le tecnologie dell’informazione)

Approfondendo la chiave di lettura sistemica, Cafferata (1995) inserisce la variabile tecnologica all’interno della

teoria dei sistemi parzialmente aperti. In questa prospettiva, nell’ambito del processo evolutivo d’impresa, la

tecnologia svolge un ruolo fondamentale promuovendo significatici processi di cambiamento e influenzando il

posizionamento competitivo e le relazioni interorganizzative. Al tempo stesso, si configura come variabile di

confine, poiché la capacità competitiva tra imprese dipende anche da fattori esterni.

INNOVAZIONE E COMPETITIVITA’

La capacità di innovare è una condizione necessaria per rimanere competitivi. Nell’attuale sistema economico, i

prodotti, i processi, i mercati, le relazioni, si trasformano costantemente e sistematicamente, perciò è necessario

essere estremamente flessibili, agili, veloci e leggeri. L’attenzione alla flessibilità e leggerezza è stata molto ben

sintetizzata nel paradigma della produzione snella, mutuato dall’esperienza giapponese (es. Toyota).

Gli elementi caratterizzanti questa “Lean production” sono la capacità di:

- Ridurre al minimo gli sprechi e gli immobilizzi

- Conseguire una flessibilità elevatissima del sistema produttivo attraverso il Just in Time e le logiche di

Simultaneous engineering

- Perseguire la qualità ex-ante (Total Quality Management) nell’ambito dell’organizzazione aziendale

complessiva e non attraverso controlli selettivi a valle

- Coinvolgere i lavoratori e i fornitori nel perseguimento dell’innovazione dell’impresa

- Gestione del rapporto con il cliente in una prospettiva di fidelizzazione

Secondo l’approccio giapponese, il miglioramento di performance di un prodotto o di un processo può svilupparsi

come:

- KAIKAU: miglioramenti ad impatto alto e improvviso che spesso però non raggiunge a pieno i propri

obbiettivi

- KAIZEN: miglioramento continuo ad impatto graduale e costante.

In questa prospettiva la qualità non si misura più con i tradizionali criteri monetari e patrimoniali (fatturato, cash

flow, immobilizzi tecnici, etc.), bensì si cerca di valutare le componenti intangibili dell’impresa (la capacità

innovativa, la qualità delle relazioni, il capitale umano, la reputazione, etc.). L’ampliarsi dello spettro delle 2

prestazioni richiesto da innovazioni gestionali come il Just in Time, il TQM, etc., rende necessario riconsiderare i

sistemi di misurazione delle prestazioni (Performance Measurement Systems, PMS). I PMS di nuova concezione

sonno orientati a misurare la soddisfazione e fedeltà del cliente nel lungo periodo, le prestazioni dei processi

piuttosto che delle funzioni, il contributo e lo sviluppo delle risorse umane.

INNOVAZIONE, STRATEGIA E FUNZIONI D’IMPRESA

Una delle questioni più spesso dibattute riguarda le aree all’interno o all’esterno dell’impresa dove si genera e

alimenta maggiormente l’innovazione. Negli ultimi trent’anni si è avuta un’apparente alternanza nel ruolo di leader

dell’innovazione. Negli anni ’70 il problema chiave era la produttività e la produzione ha assunto una posizione

centrale nei processi innovativi. Negli anni ’80 i temi chiave per la competitività sono stati la qualità, il time-to-

market, la rispondenza ai bisogni dei consumatori ed è emerso un ruolo guida del marketing rispetto alla

produzione, in quanto chiamato a gestire la soddisfazione e il rapporto con il cliente. Negli anni ’90 la capacità

innovativa fondamentale è parsa essere quella di creare prodotti completamente nuovi. In questo periodo la R&S

ha acquisito centralità, divenendo il tramite fondamentale per la specializzazione dei bisogni latenti individuati dal

marketing.

L’innovazione strategica dell’impresa risiede nella capacità di creare e dominare opportunità emergenti.

La Toyota, che è stata presentata all’inizio degli anni ’90 come esempio di azienda di produzione di eccellenza

nell’area globale. Ha saputo sviluppare innovazione in tutti gli strumenti operativi di base del manufactoring. La

sua competitività non si è, quindi, basata solo sull’innovazione delle tecniche di produzione, ma sull’organizzazione

complessiva de proprio sistema produttivo. Per Toyota la condivisione del processo innovativo con i fornitori, il

consolidamento delle relazioni con i clienti attraverso opportuni canali distributivi, il coinvolgimento e il contributo

offerto dai dipendenti, risultano essere componenti assolutamente fondamentali della propria efficienza.

La funzione R&S o quella produttiva devono essere considerate lungo l’asse fornitori-clienti in una prospettiva

interfunzionale e anche interaziendale, considerando l’apertura all’ambiente una opportunità e non una minaccia.

CHIAVI DI LETTURA DELL’INNOVAZIONE

INTEGRAZIONE: rappresenta il superamento delle barriere funzionali in un’ottica di processi trasversali e

 permette di:

- Inquadrare le innovazioni tecnologiche in un sistema unitario di management, dove organizzazione e

gestione, tecnologia e lavoro, sono strettamente interrelate

- Leggere l’evoluzione nelle tecnologie di automazione, dell’informazione e delle comunicazioni (ICT), fino ad

arrivare alla diffusione della rete Internet

- Sviluppare i prodotti in chiave modulare così da poter creare più prodotti/servizi partendo da unica

piattaforma integrata via via con componenti differenti

FLESSIBILITA’: deve essere intesa non solamente come capacità di adattamento alla varietà-variabilità del

 mercato, ma come opportunità di sfruttare la complessità ambientale a fini competitivi. Il perseguimento della

flessibilità coinvolge:

- Le modalità di progettazione dei prodotti

- La struttura degli impianti e le caratteristiche delle tecnologie di produzione

- La gestione dei materiali e dei rapporti con i fornitori

- Il rapporto con il mercato

- Le procedure di pianificazione e controllo

- La gestione delle informazioni

Parallelamente all’evoluzione technology based si è avuta una crescente attenzione alla flessibilità generata

dalle risorse umane grazie ad una loro crescente professionalizzazione e ad un arricchimento del lavoro. Oggi

ai lavoratori è richiesta un’elevata capacità di adattamento alla variabilità, per consentire al sistema aziendale

di essere versatile e capace di continua innovazione.

INTERAZIONE E GESTIONE DELLE RELAZIONI : I processi innovativi sono il risultato dell'interazione tra diversi

 soggetti, dunque risulta fondamentale sia creare rapporti stretti con la propria clientela per capire le loro

esigenze (fidelizzazione), sia con i fornitori, sia con le altre imprese del settore (anche in un'ottica di Open

Innovation), quindi con soggetti collocati sia a monte sia a valle del processo produttivo (outsourcing: rapporti

tra produttore e fornitore; franchising: rapporto tra produttore e distributore;reti: organizzazione all’interno

delle quali soggetti autonomi di scambiano conoscenze tramite linguaggi).

TECNOLOGIA: l'innovazione tecnologica rappresenta un driver centrale non solo per il processo economico

 generale, ma anche per la spinta al cambiamento organizzativo e per la sopravvivenza stessa delle imprese

che adottano tali innovazioni. Un ritardo o la mancata adozione di una nuova tecnologia potrebbe condizionare

3

definitivamente la sopravvivenza dell’impresa. La tecnologia è infatti una condizione necessaria, seppur non

sufficiente, per il cambiamento organizzativo.

L’INNOVAZIONE NELLA RICERCA E SVILUPPO

La funzione di Ricerca & Sviluppo viene definita come “complesso di lavori creativi intrapresi in modo sistematico

sia per accrescere l’insieme delle conoscenze sia per utilizzare dette conoscenze per nuove applicazioni”, dunque

la funzione R&S è “la struttura specializzata di cui si sono dotate le imprese per gestire lo sviluppo e la

sperimentazione delle innovazioni tecnologiche”. Essa gioca un ruolo chiave nelle strategie competitive basate

sulla riduzione dei tempi di entrata/sviluppo sul mercato (time – based competition).

Le innovazioni radicali sono quelle che denotano discontinuità rispetto il precedente modo di concepire lo stesso

prodotto, portando sul mercato un nuovo design dominante in grado di rendere obsolete le precedenti conoscenze

e skill organizzativi posseduti dalle organizzazioni. Per questo ad esse viene associato il termine COMPETENCE

DESTROYING.

Una volta emerso il design dominante, il progresso tecnico e l’innovazione sono guidate da miglioramenti di

carattere incrementale. Tali innovazioni sono per questo motivo definite come (competenze

COMPETENCE ENHANCING

migliorative). La capacità di innovazione di