Gestione dell'innovazione

GESTIONE DEL PROCESSO DI SVILUPPO DI UN NUOVO PRODOTTO

Gli obiettivi del processo di sviluppo di un nuovo prodotto. In molti settori, la capacità di sviluppare

nuovi prodotti in modo rapido, efficace ed efficiente è diventata fondamentale per il successo di

un’impresa. Eppure accade che i tassi di fallimento dei nuovi prodotti restino ancora molto alti.

Affinchè lo sviluppo di un nuovo prodotto possa avere successo, occorre raggiungere 3 obiettivi:

 massimizzare la soddisfazione del cliente: il nuovo prodotto deve creare valore per il cliente,

ma spesso molti progetti non riescono a soddisfare tale requisito in quanto l'impresa

potrebbe non individuare gli attributi del prodotto che hanno maggior valore per il cliente.

Le imprese spesso sopravvalutano la disponibilità del cliente a spendere per ottenere

determinate caratteristiche (spingendosi a realizzare prodotti molto sofisticati) o vi sono casi

in cui l'impresa non riesce a fronteggiare l'eterogeneità della domanda del cliente;

 ridurre i tempi del ciclo di sviluppo: i prodotti che soddisfano le richieste del cliente rischiano

di fallire se arrivano troppo tardi sul mercato e i clienti potrebbero essere già legati da

relazioni di fiducia con altri prodotti. Molti costi di sviluppo sono correlati al fattore tempo.

Un‘impresa con lunghi tempi nello sviluppo e commercializzazione di un prodotto non può

ammortizzare tutti i costi fissi dello sviluppo, correndo il rischio che, quando introdurranno

i propri prodotti nel mercato, la domanda si stia già orientando a prodotti della generazione

tecnologica successiva. Secondo Dhebar, introdurre prematuramente i prodotti nel mercato

può causare reazioni contrarie dei consumatori, i quali potrebbero rimpiangere gli acquisti

effettuati in passato e mostrarsi diffidenti nei confronti dei nuovi prodotti. Secondo altri, la

rapidità del processo di sviluppo e l’introduzione prematura dei prodotti nel mercato può

compromettere la qualità del prodotto stesso o causare bilanci deludenti e approssimativi;

 controllare i costi di sviluppo: a volte le imprese si impegnano a fondo nello sviluppo e nel

lancio di nuovi prodotti, per poi scoprire che i costi di sviluppo si sono gonfiati così tanto da

rendere impossibile il recupero degli investimenti. È dunque importante che i processi di

sviluppo siano non solo efficaci, ma anche efficienti.

Processi di sviluppo sequenziali e paralleli. Fino alla metà degli anni ‘90 la maggior parte delle

imprese procedeva lungo le fasi del processo di sviluppo in modo sequenziale. Il percorso prevedeva

una serie di traguardi intermedi con momenti di verifica (gates) che imponevano al management di

decidere se far passare il progetto alla fase successiva. Per abbreviare i processi di sviluppo ed

evitare lunghi e costosi processi di revisione, molte imprese hanno adottato un modello di sviluppo

parzialmente parallelo (che prevede una sovrapposizione temporale di alcune fasi del processo).

Secondo tale modello, il design di prodotto ha inizio prima che si completi il concept development,

mentre l'ingegnerizzazione di processo comincia prima che la definizione del design di prodotto sia

ultimata, consentendo un maggiore coordinamento tra le fasi del ciclo di sviluppo. Questo approccio

dovrebbe garantire all'impresa di evitare la trappola dell'interazione di processo. I processi di

sviluppo simultanei o a fasi parallele non sono sempre vantaggiosi, in quanto possono comportare

un aumento dei rischi dei costi del processo di sviluppo.

Il project champion. Alcuni studi dedicati allo sviluppo di nuovi prodotti hanno suggerito che,

all'interno dell’impresa, dovrebbe essere nominato un manager esperto (project champion) con il

compito di difendere il progetto di sviluppo di un nuovo prodotto. Il project champion ha il potere

e l’autorità di sostenere un progetto e di battersi per la sua realizzazione, può influire sull'allocazione

delle risorse umane e finanziarie e può incoraggiare la comunicazione e la collaborazione tra le unità

organizzative che partecipano al processo. Il project champion presenta però dei rischi, in quanto

può fornire un giudizio offuscato sull'effettivo valore del progetto. Il management rischia di lasciarsi

coinvolgere sempre di più, rimanendo intrappolato all'interno di una spirale definita impegno

progressivo (esclalating commitment), fino a non essere più in grado o disposto ad ammettere che

il progetto debba essere eliminato. Se da una parte l'autorevolezza di un project champion è un

fattore chiave per accedere alle risorse, dall'altra la sua influenza potrebbe scoraggiare gli altri

membri dell‘organizzazione ad opporsi al progetto anche quando ormai esso difficilmente riuscirà a

creare valore, e per questa ragione le imprese possono istituire un anti-champion con il ruolo di

avvocato del diavolo che si contrappone al project champion.

Coinvolgimento dei clienti nel progetto di sviluppo. Spesso il management prende decisioni relative

ai progetti di sviluppo basandosi sulle considerazioni di ordine finanziario senza lasciarsi guidare dai

desideri di marketing. I processi di valutazione selettiva dovrebbero focalizzarsi sui vantaggi del

nuovo prodotto e sulla capacità di creare un valore superiore per il cliente. In molti casi nessuno,

meglio del cliente, è in grado di indicare le prestazioni massime desiderate e la qualità minima attesa

da un nuovo prodotto. Per ottenere informazioni da parte dei propri clienti, molte imprese ricorrono

al beta testing. Con le versioni beta, l'impresa segnala al mercato le caratteristiche di base del nuovo

prodotto prima ancora di pervenire alla versione definitiva. I lead user (clienti pilota: utilizzatori che

sperimentano per primi i nuovi prodotti) sono dunque fondamentali per testare le nuove tecnologie,

correggere gli errori di progettazione e perfezionare la soluzione definitiva.

Coinvolgimento dei fornitori nel progetto di sviluppo e crowdsourcing. La base di conoscenze dei

fornitori rappresenta un‘importante fonte di informazioni a cui l'impresa può attingere, per cui il

management può decidere di includere anche i fornitori nel team di prodotto, i quali possono

contribuire con nuove idee al miglioramento del prodotto. La ricerca empirica ha infatti dimostrato

che molte imprese riescono a produrre nuovi prodotti in tempi più brevi, con costi più bassi e con

standard di qualità più elevati se integrano i fornitori all‘interno dei vari processi di sviluppo.

Per Asmus e Griffin, con l‘integrazione dei fornitori, le imprese possono ridurre i costi e i rischi,

anticipare le prime adozioni e abbreviare la durata dei cicli di sviluppo. Anche Bonaccorsi e Lipparini

hanno affermato che le alleanze strategiche con i fornitori determinano una riduzione dei cicli di

sviluppo e un miglioramento del prodotto finale. Negli ultimi anni sono aumentate le imprese che

alimentano il proprio processo di innovazione attingendo all'esterno, collaborando con i fornitori di

competenze specialistiche. Questo fenomeno è noto come crowdsourcing (modello economico

basato sulla condivisione di conoscenze su larga scala per ideare, sviluppare e realizzare i progetti).

Gli strumenti per il miglioramento del processo di sviluppo dei nuovi prodotti. Sono:

 processi stage-gate (a fase e cancello);

 metodo QFD (Quality Function Deployment, detto anche “casa della qualità”);

 metodo DFM (Design For Manufacturing);

 metodo FMEA (Failure Modes and Effects Analysis);

 sistemi CAM e CAD.

L’utilizzo di questi strumenti può accelerare il processo di sviluppo e massimizzare la capacità di

risposta e di adattamento del prodotto alle esigenze del cliente.

Processi state-gate. È un metodo che fornisce uno schema per monitorare l'evoluzione del progetto

attraverso gli stadi successivi dello sviluppo. In ogni fase un team interfunzionale intraprende delle

attività in parallelo per ridurre i rischi del progetto. A proposito delle fasi:

 fase 1: il team svolge una rapida analisi del progetto e ridefinisce il concept di prodotto;

 fase 2: il team elabora il piano di business;

 fase 3: il team intraprende il processo di design e di sviluppo del prodotto;

 fase 4: il team svolge processi di verifiche del nuovo prodotto;

 fase 5: il prodotto è pronto per il lancio sul mercato.

Prima di ogni stadio, il progetto deve superare un punto di sbarramento per verificarne la validità.

Questi sbarramenti fungono da filtro per scartare i progetti non validi. Ogni sbarramento è costituito

da informazioni di base, criteri di valutazione e risultati del processo.

Metodo QFD. È un modello che guida il manager lungo un processo di problem solving. La cornice

di questo modello è nota come casa della qualità, ovvero una matrice che mette a confronto le

preferenze, le esigenze e le richieste del cliente con gli attributi e le caratteristiche del prodotto.

La costruzione della matrice prevede i seguenti passaggi:

1) identificare e valutare le preferenze e le esigenze del cliente;

2) individuare le caratteristiche tecniche di progettazione (cioè la performance del prodotto);

3) inserire, nella matrice, il grado di correlazione tra le caratteristiche tecniche del prodotto;

4) compilare il corpo centrale della matrice (ogni cella indica la relazione tra un elemento

tecnico di progettazione e una richiesta del cliente. La cella situata nell‘intersezione tra riga

e colonna viene riempita con un numero che indica il grado di relazione tra le 2 variabili);

5) moltiplicare i valori che rappresentano l‘importanza percepita dal cliente, riguardo a ciascun

attributo, per il grado di relazione tra le 2 variabili determinate nella fase precedente;

6) confrontare le offerte proposte della concorrenza;

7) stabilire dei valori target per ciascun elemento progettuale;

8) valutare il nuovo design progettato sulla base dei target stabiliti nella fase precedente.

Il punto di forza di tale modello consiste nella sua capacità di offrire uno schema integrato con cui i

membri del project team siano in grado di dialogare e interagire. Una caratteristica importante di

tale modello è il suo effetto positivo sulla comunicazione interfunzionale, sulla durata del ciclo di

sviluppo e sulla capacità del prodotto di rispondere alle richieste del cliente.

Metodo DFM. È un metodo in grado di tracciare un percorso strutturato per il processo di sviluppo

dei nuovi prodotti. Il suo scopo è quello di determinare una riduzione dei costi e un incremento della

qualità del prodotto. Quanto più semplice è il processo di produzione, tanto minore sarà il numero

delle fasi di montaggio, accrescendo così la produttività del lavoro e riducendo i costi unitari.

Metodo FMEA. È un metodo con il quale le imprese identi