Gestione delle Risorse Umane - riassunto completo

La responsabilità

L'assolvimento di un determinato livello di responsabilità, oltre che influenzare le esigenze di un adeguato sistema di conoscenze professionali e di capacità intellettuali, determina anche il fabbisogno di capacità comportamentali, riconducibili a determinate caratteristiche della personalità e opportunamente sperimentate in concrete situazioni di lavoro.

L'autonomia

Il grado di autonomia può essere espresso dal periodo di tempo durante il quale si fa uso della propria discrezionalità. Nell'esperimento di un ruolo è determinata dei criteri di organizzazione del sistema di attività e dello stile della leadership del superiore diretto; risulta strettamente correlata con la complessità e la responsabilità dei compiti.

L'analisi delle esigenze di professionalità

L'analisi delle esigenze di professionalità costituisce il primo step di un percorso di

pianificazione aziendale dello sviluppo delle risorse umane. Le esigenze di professionalità sono espresse della struttura organizzativa e dalle altre parti del sistema organizzativo che concorrono ad attuarla.

I passaggi logici per l'analisi delle posizioni sono:

• Analisi delle caratteristiche: individuazione delle caratteristiche del sistema di attività organizzativa
• Analisi delle posizioni: individuazione delle capacità necessarie per svolgere l'attività organizzata
• Modello di professionalità: aggregazioni di tali capacità in profili professionali disponibili sul mercato del lavoro.

Per effettuare l'analisi delle posizioni si possono utilizzare i seguenti metodi (utilizzabili anche più o tutti insieme):

• osservazione documentale
• osservazione diretta
• questionario
• intervista vedere modello di professionalità (foglio 1)

LA RICERCA DEL PERSONALE

L'espressione gestione delle risorse umane si riferisce

all'insieme delle politiche, delle prassi e dei sistemiche influenzano i comportamenti, gli atteggiamenti e le prestazioni dei dipendenti. La ricerca del personale è lo strumento con cui l'impresa esprime la propria domanda di lavoro con riguardo a prestazioni future in combinazioni non ancora sperimentate tra risorse e impieghi. E un processo decisionale euristico: la sperimentazione e i tentativi/errori permettono di scoprire le combinazioni efficaci. L'obiettivo generale della ricerca di personale è di venire in contatto velocemente al minor costo possibile con un numero di candidati in linea con il profilo della posizione da coprire. Sono molto importanti le fonti di informazione e i canali di comunicazione per il reclutamento; questi canali sono il mercato interno o esterno del lavoro. Il mercato interno presenta alcuni vantaggi perché la ricerca di risorse specifiche è più efficace ed efficiente all'interno dell'impresa e lavalutazione dei candidati interni è più semplice per una maggiore disponibilità di informazioni sulle prestazioni passate. Presenta però anche uno svantaggio per deficit di innovazione per il rischio di obsolescenza delle competenze. Il vantaggio invece del mercato esterno del lavoro è che si scarica sul mercato una parte del costo di creazione delle caratteristiche professionali richieste (altrimenti tocca formare), ma presenta anche numerosi svantaggi come costi relativi alla raccolta e diffusione di informazioni nel mercato, costi specifici di reclutamento, di selezione e costi di conflittualità che emergono quando i sindacati premono per un controllo del processo di reclutamento e selezione. Dopo la ricerca c'è la selezione del personale ossia uno strumento di valutazione che, attraverso l'eliminazione di alcune delle ipotesi individuate nella fase di ricerca, porta ad individuare quelle accettabili. Si tratta di trovare il punto diincontro tra domanda ed offerta, tra attese e competenze individuali ed esigenze dell'impresa. Nella selezione il datore di lavoro non ha informazioni certe sulle capacità produttive e professionali del potenziale candidato e, il candidato neppure possiede tutte le informazioni sulle attività da svolgere. Entrambe le parti corrono un rischio di selezione avversa ecco perché l'obiettivo è selezionare tra le persone reclutate quella che meglio risponde alle caratteristiche personali e professionali richieste per ricoprire una certa posizione. Gli strumenti di selezione sono:

1. lo screening del curriculum: viene effettuato in un primo stadio di selezione e serve a valutare l'idoneità dei soggetti sulla base dei requisiti generici quali il livello di scolarizzazione o dati di tipo demografico;
2. il colloquio: può assumere la forma di intervista preliminare o di interviste approfondite. Sono state di recente introdotte tecniche di

colloquio di gruppo per valutare la capacità di interazione con più persone;

le prove professionali: sono indirizzate ad individuare abilità specifiche del candidato, come nel caso di utilizzo di una macchina utensile;

i test: test psicologici e di conoscenza.

LE CARATTERISTICHE

La programmazione delle carriere si articola in sette punti:

DEFINIZIONE E OBIETTIVI: Programmare le carriere significa applicare un sistema di decisioni anticipative concernenti lo sviluppo della carriera del personale. Gli obiettivi sono soddisfare i fabbisogni di professionalità nelle diverse posizioni e nel tempo e soddisfare la motivazione alla crescita delle prestazioni; ha valenza motivante.

PROCESSO DI PIANIFICAZIONE DELLE CARRIERE: Processo decisionale con orizzonte pluriennale integrato con il piano di sviluppo organizzativo e coerente con la pianificazione strategica aziendale. Riguarda decisioni relative a:

• Itinerari di carriera
• tempi di permanenza

si configura come

uno strumento di incentivazione da sviluppare in modo coerente con il piano retributivo, organizzativo e formativo. GLI ITINERARI DI CARIERA: L'itinerario di carriera è il percorso di esperienze che il personale deve seguire per acquistare quelle competenze e quelle capacità (profilo di professionalità) necessarie per operare in modo efficace in una specifica posizione organizzativa. Ogni persona nell'organizzazione segue un itinerario che viene tracciato sulla base della definizione di sentieri standard (l'itinerario è per l'individuo, mentre il sentiero è uno standard). Esistono tre possibili itinerari di carriera:

1. Verticale: livello
2. Circolare: funzionale (posizioni diverse, ma stesso ambito gerarchico), può essere propedeutico a quello verticale
3. Radiale (status): consente di specializzarsi nel proprio ambito ed è tipico di organizzazioni piatte come quelle tra professionisti (ospedali)

L'itinerario ha diverse

• Dimensioni:
  • Il livello posizione nella scala gerarchica; al crescere del livello sono associati incrementi delle responsabilità assunte e negli spazi di autonomia gestiti.
  • La funzione: produzione, marketing, vendite, amministrazione. Implica una specializzazione.
  • Lo status: livello di qualifica professionale.
• Scelta degli itinerari di carriera: Dipende dalle opportunità che si presentano, dall'orientamento motivazionale del soggetto e dalle caratteristiche professionali di quest'ultimo. È strettamente collegato con la valutazione delle prestazioni e del potenziale.
• I criteri di carriera: Variano in funzione del sistema di attività e della dimensione aziendale. Sono 2:
  • Seniority system: fondate sul principio di anzianità professionale, standardizza le promozioni e abbassa alla discrezionalità del management.
  • Criterio del merito: regola i passaggi sulla base delle valutazioni positive delle prestazioni.

delle competenze richieste. Tipico di organizzazioni che operano in settori molto competitivi.

TEMPI DI PERMANENZA: I tempi di permanenza nelle posizioni chiave collocate negli itinerari di carriera definiscono la dinamica di sviluppo del personale. Il tempo di permanenza nella posizione deve permettere al soggetto di:

• fornire una prestazione soddisfacente per un periodo tale da consentire l'apporto di un contributo significativo alla performance aziendale;
• acquisire le capacità per ricoprire posizioni di maggiore responsabilità.

Al di là di una certa soglia di tempo di permanenza tende a declinarsi sia l'effetto esperienza che l'attivazione motivazionale, anche in considerazione della sensazione di punizione che il lavoratore avverte in corrispondenza della permanenza della medesima posizione.

LA DEFINIZIONE DELLA TAVOLA DEI RIMPIAZZI: le tavole dei rimpiazzi contengono, per ciascuna posizione chiave (da questo si capisce che non tutte le

posizioni sono uguali), i nominativi delle persone che possono sostituire in un determinato orizzonte temporale il soggetto che le occupa. Il programma dei rimpiazzi rappresenta un segmento della programmazione delle carriere con la funzione di minimizzare i rischi di vacanza delle posizioni critiche. Per la definizione delle tavole dei rimpiazzi occorre:

1. definire le posizioni chiave
2. individuare per esse i sostituti interni
3. prevedere l'acquisizione dall'esterno di sostituti ad-hoc se non sono disponibili soluzioni interne.

LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE

Le riforme normative e contrattuali di questi anni hanno introdotto e sviluppato principi di valutazione che collegano il raggiungimento di risultati di efficienza e qualità dei servizi alla valutazione delle prestazioni individuali e sulla base di queste ultime all'attivazione dei sistemi di ricompensa.

Un sistema di valutazione del personale per essere valido deve essere oggettivo, uniforme (valido per tutti), chiaro, conosciuto.

Ripetibile e scritto. Il sistema di valutazione del personale è il sistema operativo dell'azienda avente lo scopo di far si che per ciascun lavoratore venga espresso periodicamente, e in base a criteri omogenei, un giudizio sul rendimento e le caratteristiche professionali che estrinsecano nell'esecuzione del lavoro. Normalmente si fa rientrare questo sistema nel più ampio sistema di gestione e sviluppo delle risorse umane.

LA VALUTAZIONE DEL POTENZIALE

La valutazione del potenziale o (potential evaluation) concentra la sua attenzione sul potenziale del lavoratore, ossia le competenze inespresse che il lavoratore possiede, ma non sono utilizzate nella posizione da lui attualmente ricoperta. Sebbene l'oggetto della valutazione siano anche in questo caso le competenze del lavoratore, la valutazione del potenziale è rivolta al futuro, mentre la valutazione dellaposizione è rivolta al presente. La sua finalità è quella di far emergere le

Possibilità di impiegare il lavoratore in altre posizioni, anche di maggiore responsabilità, attraverso la mobilità interna.