Gestione delle Risorse Umane - riassunto completo

Gestione delle risorse umane

Il comportamento organizzativo

Il comportamento organizzativo è il comportamento dell’individuo che si trova all’interno di un’organizzazione; il comportamento di coloro i quali sono all’interno di una medesima organizzazione, come interagiscono e come dovrebbero interagire per una migliore performance; il comportamento del management, i criteri di divisione del lavoro, la gestione del cambiamento e l’importanza della cultura di un’organizzazione.

La motivazione

Un aspetto fondamentale che influenza la prestazione di un individuo sul luogo di lavoro è il contesto, ovvero un insieme di fattori situazionali che costituiscono l’ambiente e definiscono le condizioni all’interno delle quali si svolgono le attività. Sono sia fattori tangibili che non tangibili:

• Risorse disponibili;
• Qualità di strumenti e attrezzature;
• Clima, condizioni di lavoro, rapporto con i colleghi, stile di leadership del capo;
• Politiche organizzative, regole e procedure: in modo che tutti agiscano allo stesso modo, anche se poi dipende dall’azienda far agire tutti allo stesso modo oppure no e questo dipende dal tipo di mansione (McDonald).

La motivazione rientra tra le attività volte a stimolare negli individui un comportamento tale da produrre risultati. Può essere definita come l’insieme dei motivi che ci spingono ad agire, che sono in relazione a diversi interessi e obiettivi e che sono guidati da processi emotivi e cognitivi. Sono motivi soggettivi. Il processo motivazionale che porta l’individua ad agire prende avvio da uno stato interiore di disequilibrio originato dalla consapevolezza di un bisogno da soddisfare.

La capacità è definita come l’insieme delle caratteristiche intellettive dell’individuo, delle abilità (mentali, meccaniche, psicomotorie), dal livello di conoscenze (generiche, specifiche, esperienziali), e dal grado di utilizzo della tecnologia nello svolgimento dell’attività. Possono essere apprese o innate. In un determinato contesto la performance di un individuo è data dalla motivazione x la capacità.

Performance = f(motivazione x capacità)

La tecnologia è intesa come metodi, strumenti e attrezzature utilizzabili nello svolgimento di un certo lavoro (task).

Prestazione = f(motivazione x capacità – tecnologia)

Le mansioni possono essere ricondotte a due categorie:

• Task skill dominated: il fattore più importante ai fini della prestazione sono le capacità individuali (artigiani);
• Task technology dominated: il fattore più importante ai fini della prestazione è la tecnologia.

La tecnologia impatta, a che fare con la capacità dell’individuo.

Le conseguenze dell’insoddisfazione lavorativa

La motivazione è causa di insoddisfazione lavorativa, infatti se viene meno si possono verificar dei problemi come:

• Problemi di equilibrio psicofisico;
• Assenteismo e turnover (persone che vanno via senza essere licenziate);
• Decremento del sentimento di appartenenza all’organizzazione;
• Abbassamento della performance.

Teorie della motivazione (M)

Gli studi sulla motivazione si dividono in due grandi filoni:

• Teorie del contenuto si focalizzano sulle cause che originano il comportamento, il perché ci si comporta così, quali sono gli elementi che influenzano la motivazione (cosa ci motiva);
• Teorie del processo si focalizza sulle modalità in cui i comportamenti cambiano e sul come una persona comincia ad agire differentemente (passare dal modello di comportamento A a B).

Teorie del contenuto

Gerarchia dei bisogni (Maslow): un fabbisogno nasce quando ci si rende conto della differenza di una situazione presente o futura e una situazione desiderata e quando questa differenza genera uno stato di tensione che si vuole ridurre. Qualora questa differenza non venga ridotta il desiderio risulterà represso e il soggetto risulterà frustrato. I bisogni umani vengono organizzati in una scala di preponderanza: vengono soddisfatti prima i bisogni primari e successivamente quelli di livello superiore.

Nel contesto lavorativo per soddisfare i bisogni fisiologici e di sicurezza, è possibile intervenire sul sistema retributivo, sulla chiarezza delle regole valutative, sulla carriera e su ambienti di lavoro sicuri; per quelli di appartenenza con contesti lavorativi che facilitano la socializzazione, divisione del lavoro che incentivi la cooperazione e il lavoro di gruppo; per i bisogni di stima (autostima e eterostima) mansioni che mettono alla prova le proprie capacità e obiettivi da raggiungere; infine per quelli di autorealizzazione è possibile prevedere mansioni non specifiche con delle sfide per la persona.

Il modello dei fattori duali di Herzberg: per Herzberg soddisfazione e insoddisfazione sono due cose, variabili separate. I fattori che influenzano gli individui sul lavoro sono di due tipi:

• Fattori igienici (o di mantenimento): se assenti causano insoddisfazione; se presenti riducono l’insoddisfazione, incoraggiano la permanenza nel contesto organizzativo, ma non aumentano la soddisfazione, non spingono verso una maggiore motivazione ed a cambiare la prestazione (ad esempio le condizioni fisiche ed economiche di lavoro, procedure di lavoro, modalità di supervisione, relazioni interpersonali, ambiente, livello retributivo e sicurezza);
• Fattori motivatori: se presenti servono a motivare l'individuo a sforzi superiori, aumento il livello di soddisfazione, influenza la motivazione e la performance (per esempio autonomia, contenuto del lavoro, raggiungimento e superamento dei risultati, livello di responsabilità, possibilità di promozione e avanzamento di carriera).

Il modello di McClelland (achievement-potere-affiliazione): le persone acquisiscono o apprendono certi bisogni piuttosto che altri, sia della cultura della società in cui vivono, sia in modo diretto in base alle proprie esperienze. Esistono 3 tipi di bisogni che motivano le persone:

• Successo-riuscita (need for achievement) bisogno di portare a termine un compito con successo;
• Potere (need for power) bisogno di imporsi all'attenzione altrui, di stabilire, mantenere o ristabilire il proprio prestigio potere;
• Affiliazione (need for affiliation) bisogno di interazione sociale e bisogno di stringere relazioni con altre persone.

Achievement: spinta al successo. È legata alle prime esperienze: se sono state gratificanti è possibile che sia forte (scuola, università). La persona preferisce le situazioni che attivano il bisogno di successo e che siano raggiungibili solo attraverso gli sforzi individuali (responsabilità unica, lavorano da soli o con loro simili). La situazione deve essere sfidante, impegnativa ma non impossibile, a rischio intermedio; tendono ad evitare le situazioni ad alto e basso rischio. È necessaria la presenza di un feedback concreto con prove tangibili della riuscita.

Potere: può avere due personalizzazioni:

• Potere personalizzato: si manifesta nel rapporto diretto con l'altro l'avversario. Preferiscono situazioni di aperta competizione, legge del più forte, distruggere l'avversario;
• Potere socializzato (o istituzionale): maggiore autocontrollo e consapevolezza della conseguenza sugli altri delle dinamiche di potere. Gli individui con questo orientamento cedono il proprio potere per il bene altrui.

Affiliazione: Persone che desiderano di essere graditi ed accettati dagli altri e attribuiscono molta importanza ad una interazione personale. Tendono ad essere conformi alle norme del loro gruppo di lavoro. Si sforzano di fare e mantenere rapporti con una quantità elevata di fiducia e comprensione reciproca; preferiscono la cooperazione alla concorrenza. McClelland crede che un’esigenza forte di affiliazione insidiasse l'obiettività e la capacità di prendere decisioni dei manager.

Le teorie del contenuto hanno subito numerose critiche in quanto volevano imporre un universalismo. Per questo sono nate le teorie del processo e i relativi studiosi sostengono che i bisogni sono influenzati dalla storia e dalle esperienze passate. Ciò implica che esistono differenze interindividuali nella formazione del concetto di motivazione.

Teorie del processo

Teoria del rinforzo (nudging theory-Skinner): Il rinforzo è uno strumento capace di aumentare, mantenere o ridurre la frequenza di un dato comportamento. Il comportamento che produce conseguenze positive tende ad essere ripetuto, mentre quello che ne produce di negative tende ad essere interrotto. È possibile influenzare i comportamenti attraverso uno schema di incentivazione e disincentivazione. Il rinforzo può essere impiegato con un uso positivo (stimare i comportamenti corretti), o negativo (critica, punizione).

Goal setting (Locke): Gli obiettivi sono concepiti come livelli di aspirazione, traguardi da raggiungere, che orientano la scelta delle azioni come mezzo per raggiungerli. Il problema centrale affrontato da questi modelli è stato di capire quale livello degli obiettivi si correli a performance più elevate. Il livello di performance dipende:

• Dal grado di difficoltà degli obiettivi: livelli di aspirazione troppo bassi riducono la ricerca; livelli di aspirazione troppo alti inducono a non agire;
• Dal grado di precisione degli obiettivi: si è mostrato come propositi generici del tipo “facciamo del nostro meglio” spesso lastricano la strada a far meno bene di quanto si potrebbe. Gli obiettivi devono essere smart, ovvero semplici, misurabili, raggiungibili e dipendenti dall’impegno della persona;
• Dal grado di autodeterminazione degli obiettivi e di coinvolgimento: gli obiettivi autodeterminati possono essere più bassi di quelli che fisserebbero gli altri; d’altro lato essi possono essere accettati con maggior convinzione ed impegno (coinvolgere le persone nella fissazione degli obiettivi). Gli obiettivi non vanno calati dall’alto sennò si abbassa la motivazione.

La performance si massimizza con obiettivi stimolanti (la difficoltà deve essere stimolante). Il problema è che questa è una curva individuale che risente di una forte soggettività (d’altronde è una teoria del processo) e coinvolgere gli individui nello stabilire gli obiettivi serve a personalizzare la curva. Dopo aver stabilito gli obiettivi, ci sarà una prestazione, ma l’aspetto più importante è la conoscenza dei risultati (feedback) che costituisce il momento dell’apprendimento, ed andrà ad impattare sulle modalità di raggiungimento degli obiettivi.

Teoria aspettativa-valenza: Gli individui indirizzano i propri sforzi verso attività che possono portare all’ottenimento dei risultati desiderabili. Le persone cercano di valutare costi-benefici delle diverse alternative che si presentano scegliendo quindi la più vantaggiosa. L’aspettativa è una stima o un giudizio sulle probabilità che si hanno nel raggiungere un determinato risultato. Ne esistono due tipi:

• Sforzo-prestazione (quanto devo lavorare per ottenere un risultato? E in quale posizione arriverò?)
• Prestazione-risultato (se ottengo il risultato, cosa avrò in cambio?)

La valenza è la valutazione personale sulla soddisfazione-insoddisfazione che un determinato risultato può generare. La valenza è direttamente proporzionale alla motivazione.

I gruppi

Lavorare in gruppo nella realtà quotidiana è una delle attività più complesse e delicate all’interno delle organizzazioni e spesso origina conflitti e frustrazioni. Un gruppo è un insieme di individui che interagiscono tra loro in modo reciproco sulla base della condivisione di interessi e scopi comuni, di caratteristiche e regole, sviluppando ruoli e relazioni interne. Il gruppo esiste quando questi individui definiscono sé stessi come membri e quando la sua esistenza è riconosciuta da almeno un altro individuo (quindi almeno due persone). Non è da confondere con il team, una forma particolare di gruppo che solitamente ha compiti e attività definiti, ruoli determinati e alto impegno da parte dei suoi membri.

Gruppi di lavoro e lavoro di gruppo

Il gruppo di lavoro è una “cosa”, cioè una unità organizzativa. Prevedono una dimensione ridotta ed autonomia gestionale ed operativa. Il lavoro di gruppo è un “come”, cioè un metodo di lavoro. Si ricorre ai gruppi per l'esigenza di creare ambienti di lavoro partecipativi e si stanno sviluppando anche gruppi virtuali ovvero persone che lavorano in sedi diverse e Paesi diversi e che comunicano e scambiano informazioni.

I tipi di gruppo

• Gruppi primari: (famiglia, parenti, amici) costituiscono le nostre prime esperienze di socializzazione e sono quindi determinanti per la formazione dei valori, credenze e atteggiamenti;
• Gruppi formali: (gruppi di progetto) nascono per iniziare, organizzare e portare a termine una qualche attività e hanno uno scopo definito da conseguire secondo tempi e modalità prestabiliti;
• Gruppi informali: (es. tra persone sui luoghi di lavoro) avvengono in risposta ai bisogni individuali di appartenenza e alla naturale attrazione tra persone; aggregazione volontaria e possono sorgere come risposta alle pressioni dell’organizzazione o per dividere o per eludere alcune regole; possono andare oltre l'organizzazione.

Perché si formano i gruppi

La formazione dei gruppi è influenzata da quattro fattori: fattori individuali condivisione di valori, atteggiamenti, credenze, bisogno di sicurezza e affiliazione; interessi e obiettivi attività fisica che richiede cooperazione, confronto intellettuale, protezione e amicizia; potenziale e influenza potere negoziale, influenza reciproca, opportunità e team leadership e opportunità di interazione prossimità fisica, previsioni di interazioni future.

Fattori che determinano l’efficacia del lavoro di gruppo

Fattori contestuali

• Settore (caratteristiche del business e del mercato di riferimento);
• Organizzazione (cultura team oriented, selezione, valutazione e ricompense su obiettivi di gruppo);
• Sponsorship (ovvero qualcuno che supporta il gruppo, goal setting, reperimento risorse, comunicazione e visibilità continua).

Dinamiche e processi di gruppo

• Dimensioni;
• Struttura;
• Grado di maturità;
• Status;
• Norme;
• Team leadership;
• Relazioni di influenza;
• Tendenze attrattive-evitative.

La dimensione

La dimensione del gruppo incide sul comportamento dei membri. Possiamo avere:

• Diadi: (gruppi di due persone) si cerca di ascoltare l'opinione altrui ed evitare il disaccordo, manca la parte terza; da evitare se le persone non sanno gestire il disaccordo e se il compito affidato richiede libertà di espressione.
• Triadi: (gruppi di tre persone) si presta a giochi di potere e strategie tra membri per eventuali coalizioni; è instabile e mutevole al suo interno ed è da evitare se i compiti richiedono interazioni frequenti.
• Piccoli gruppi: (da quattro in su) possibilità di intrattenere relazioni che portano a processi cognitivi di gruppo o a dinamiche affettive.

Al crescere della dimensione del gruppo diminuiscono le opportunità di partecipare attivamente, infatti ogni intervento si riduce all'aumentare del loro numero; diminuisce la coesione di gruppo infatti più sono i membri e minore è la coesione per via della difficoltà di interagire con tutti, della diversificazione delle abitudini e degli interessi e della condivisione degli obiettivi che è il fattore principale di coesione; diminuisce la soddisfazione dei membri infatti minore è il loro numero, maggiore è la percezione di aver dato un contributo utile per il raggiungimento dell'obiettivo e aumenta il grado di formalizzazione perché è difficile la gestione di un gruppo molto numeroso, si fa necessaria spesso una suddivisione in sottogruppi. Il controllo diviene difficile ed è necessario introdurre regole e procedure; anche la comunicazione è più difficoltoso e si sostituisce il dialogo diretto con circolari e documenti scritti.

La struttura

È l'insieme dei ruoli e delle funzioni svolte dai singoli membri e dalle forze che ne mantengono l'organizzazione e il funzionamento. È dinamica e mutevole nel tempo in funzione della dimensione del gruppo. Le funzioni sono le attività svolte, mentre i ruoli rappresentano le aspettative dei comportamenti che i membri assumono per svolgere le funzioni. Funzioni e ruoli si definiscono anche grazie alla determinazione di obiettivi chiari di breve e medio periodo.

Grado di maturità e stadi di sviluppo

Ci sono quattro fasi per la costituzione di un gruppo:

• Orientamento (forming), gestione di incertezza e insicurezza iniziale, definizione degli scopi e degli obiettivi, definizione delle attività, priorità e del piano di lavoro e definizione regole interne;
• Conflittualità (storming) valutazione iniziale, approfondimento relazioni tra i membri (si conoscono le risorse interne, ci si conosce); tensione, ostilità, resistenze ed eventuali sottogruppi; sfida alla leadership formale e informale quando qualcuno inizia ad esercitarla;
• Coesione (norming) consenso, fiducia, norme e regole condivise;
• Strutturazione (performing) coesione, gestione conflitti, senso di appartenenza e riconoscimento formale.

È importante capire la fase in cui si trova un gruppo perché in base a questa cambiano i comportamenti.

Status

Si intende la posizione di una persona in un gruppo o in una società. È misura del rango e del valore ed è una forza sociale sempre presente.