Riassunto di Gestione delle Risorse Umane

SURPLUS/CARENZE DI PERSONALE

Confronto tra fabbisogno e disponibilità per categorie professionali

Definizione di obiettivi quantitativi + tempistica dei programmi

Determinazione delle strategie e degli strumenti in base a considerazioni di:

 Costo

 Velocità

 Efficacia

 Reversibilità

 Impatto sulle persone

DOWNSIZING



Downsizing licenziamento collettivo pianificato di una parte significativa del personale al fine di

accrescere la competitività dell’organizzazione

Motivi che causano il downsizing:

 Costi del personale troppo elevati

 Trasferimento della sede

 Cambiamenti tecnologici che riducono il fabbisogno di manodopera

 Fusione/acquisizione

L’utilizzo del downsizing in maniera aggressiva non porta buoni risultati:

 Perdita di talenti e distruzione delle reti sociali necessarie per la creatività e la flessibilità

 Induzione all’uscita di persone non facilmente rimpiazzabili

 Chi resta assume un atteggiamento di chiusura mentale, comincia a pensare solo a sé stesso e non

assume rischi

ASSUNZIONE DI LAVORATORI TEMPORANEI

VANTAGGI SVANTAGGI

Flessibilità Tensione dipendenti temporanei – dipendenti

permanenti

Si svincola l’azienda da questioni amministrative Controversie legali per disparità di trattamento

derivanti da un contratto tradizionale

Minori costi di selezione del personale

Minori costi di formazione

Il lavoratore temporaneo guarda ai problemi in

modo oggettivo perché viene dall’esterno

OUTSOURCING E OFF-SHORING



Outsourcing ricorrere ad un’organizzazione esterna per ottenere un servizio complesso (es. call center)



Off-shoring outsourcing in un altro paese

Per un outsourcing di successo bisogna:

 Rivolgersi ad imprese consolidate di ampie dimensioni

 Trasferire mansioni facili da imparare o dove contano economie di scala/apprendimento

 Iniziare con piccoli progetti e concentrarsi sul monitoraggio

RICERCA DEL PERSONALE



Recruitment attività svolte per identificare e attrarre potenziali nuovi dipendenti

Nel determinare le scelte professionali, le caratteristiche delle posizioni offerte sono più importanti di

quelle di chi svolge le attività di ricerca o delle fonti usate

Politiche di ricerca del personale:

 Ricerca interna vs ricerca esterna (ricerca interna è anche strumento di motivazione)

 Politiche retributive rispetto al livello del mercato

 Politiche di sicurezza dell’impiego

 Immagine aziendale (employer branding)

Le varie fonti si differenziano per: tempi + costi + impatto sulla ricerca

EMPLOYER BRANDING

Applicazione dei principi del marketing alla relazione con i collaboratori attuali e potenziali

Insieme di benefici funzionali, economici e psicologici che derivano da un rapporto di impiego e che

vengono identificato con il datore di lavoro

 

Caratteristiche strumentali retribuzione, orario di lavoro, distanza da casa + valutazione di

carattere utilitaristico, costi-benefici

 

Caratteristiche simboliche valori che i potenziali candidati associano all’organizzazione che lo



offre (es. prestigio, innovazione, credibilità) teoria dell’identità sociale



L’employer branding parte dalla definizione della brand value proposition cosa offre l’azienda ai propri

collaboratori?

Deve essere coerente con la cultura, la storia, il modello manageriale, le caratteristiche dei lavoratori,

l’immagine del prodotto e del servizio

L’azienda comincia a stabilire un contratto psicologico con i potenziali candidati

EMPLOYMENT ADVERTISING 

La value proposition deve essere veicolata per presentarsi come un “great place to work” coerenza +

costruzione della reputazione aziendale

 Strategia azienda internazionale: “Il nostro fatturato è di X mln, abbiamo uffici in Y paesi e



impieghiamo Z persone” stabilità contrattuale, possibilità di crescita interna + aspetti

strumentali dell’impiego

 

Strategia missione su Marte: “Quello che facciamo è emozionante” azienda nuova, poco

conosciuta, innovazione continua + aspetti simbolici del lavoro

 Strategia azienda locale: “Guarda le nostre persone, se sei come loro o vuoi diventare come loro



unisciti a noi” esempi di persone già impiegate per attrarre nuovi candidati

4 – I PROCESSI DI SELEZIONE



Selezione del personale processo con cui le imprese decidono chi può entrare a far parte

dell’organizzazione

Deve soddisfare i criteri di:

 Attendibilità

 Validità

 Generalizzabilità

 Utilità

 Questioni legali

ATTENDIBILITA’

Coerenza tra lo strumento di misurazione e l’oggetto di misura

Il grado di attendibilità corrisponde a quanto la misurazione è esente da errori casuali (es. test d’intelligenza

è attendibile se dà punteggi coerenti nel tempo e in contesti diversi)

Obiettivo: misurare le dimensioni di interesse (abilità fisiche, capacità cognitive, aspetti della personalità…)

in modo tale da ordinare i candidati su una scala di preferenza



Doppia valutazione dell’attendibilità (test-retest reliability) confronto tra i punteggi registrati in

un’occasione con quelli ottenuti usando per gli stessi oggetti il medesimo strumento una seconda volta

(coefficiente di correlazione elevato, misura del livello di corrispondenza esistente tra 2 serie di numeri)

Uno strumento molto attendibile garantisce di poter prendere decisioni anche su differenze minime di

risultato

VALIDITA’

Corrispondenza tra misurazione di una caratteristica e prestazione successivamente riscontrata nello

svolgimento dei compiti

Una misura valida deve prima essere attendibile



Validità comprovata da criteri metodologia per stabilire la validità di un metodo di selezione del

personale in base alla correlazione tra punteggi dei test e prestazioni lavorative

 

Validità predittiva correlazione tra test sui candidati e successive prestazioni dopo essere stati

assunti

 

Validità concomitante correlazione tra test sui dipendenti in una certa mansione e le loro

prestazioni (i dipendenti hanno elementi che i candidati non hanno, es. esperienza e conoscenza

della mansione)

Metodologicamente è meglio quella predittiva però è più costosa e può essere soggetta ad errori

VALIDITA’ DI CONTENUTO

Si usa per campioni ridotti, non statisticamente significativi + mansioni operative

Le domande o i problemi contenuti nei test sono un campione rappresentativo delle diverse situazioni che

si presentano nello svolgimento effettivo della mansione (es. il candidato deve trovare gli errori in un

lavoro)

Il candidato viene valutato sulla base di conoscenze e competenze che deve già avere + non si può adattare

a caratteristiche astratte (es. leadership)

GENERALIZZABILITA’

Un test che è stato usato con successo in un certo contesto può essere usato con successo anche in altri



contesti trasferibilità della validità

Attenzione a:

 Situazioni diverse (mansioni o organizzazione)

 Campioni diversi di persone

 Periodi temporali diversi

UTILITA’

Un metodo di selezione è utile se le persone selezionate sono effettivamente quelle che hanno un

rendimento migliore in termini di impatto sulle performance economiche dell’impresa

Viene influenzata dall’attendibilità, dalla validità e dalla generalizzabilità



Dipende dal costo del metodo di selezione maggiore è il costo, minore è l’utilità

METODI DI SELEZIONE DEL PERSONALE

INTERVISTE



Intervista dialogo fra una o più persone al fine di generare informazioni utili a valutare l’appropriatezza

di un candidato per una certa occupazione

È meglio:

 Interviste semistrutturate o strutturate (quelle destrutturate non permettono la confrontabilità)

 Formulare domande inerenti a situazioni specifiche che si possono verificare in un contesto

lavorativo

 Produrre giudizi quantitativi

 Prendere note secondo un sistema strutturato che consenta di giustificare e condividere i punteggi

assegnati

 Formare gli intervistatori a essere oggettivi, leggere i segnali non verbali, avere più giudizi di diversi



intervistatori sugli stessi candidati minimizzare il giudizio soggettivo, minimizzare i bias



Intervista situazionale (BEI) intervista in cui il candidato è posto di fronte a situazioni specifiche che si

verificano spesso nella mansione (intervista basata sulle competenze e sui comportamenti)

 Interviste basate sull’esperienza passata

 Interviste orientate al futuro (situazioni ipotetiche)

ALTRI METODI DI SELEZIONE

 

Referenze non sempre attendibili

 

CV bisogna comunque incrociare le informazioni del CV con altre fonti

 

Test di abilità fisica utili per evitare infortuni futuri

 

Test di abilità cognitiva comprende 3 dimensioni:



o Comprensione verbale capacità di comprendere e adoperare una lingua in forma scritta

o orale 

o Abilità numeriche velocità e accuratezza con cui una persona è in grado di risolvere un

qualsiasi problema aritmetico



o Abilità di ragionamento capacità di individuare soluzioni per molti problemi diversi

 

Inventari della personalità permettono di individuare i 5 tratti fondamentali della personalità

 

Prove a campione simulazione di una mansione futura

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o In basket in base alla corrispondenza scritta

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o Assessment center insieme di prove

o Prove progettate su misura

MODELLO DEI BIG 5



Tratti caratteristiche psicologiche individuali che tendono a rimanere stabili nel tempo

Il modello dei Big 5 individua 5 tratti fondamentali per la descrizione e la valutazione della personalità:



1. Introversione/estroversione qualità ed intensità dei rapporti interpersonali



2. Amabilità/ostilità qualità degli orientamenti interpersonali



3. Coscienziosità/negligenza grado di organizzazione degli individui, di perseveranza e impulso a un

comportamento che va dritto allo scopo



4. Stabilità emotiva/nevroticismo adattamento in relazione all’instabilità emotiva



5. Apertura/chiusura mentale ricerca, tolleranza e spirito di esplorazione del nuovo

Questo modello è molto affidabile

5 – LA GESTIONE DELLA PRESTAZIONE