Riassunto di Gestione delle Risorse Umane

1 – GESTIONE STRATEGICA DELLE RISORSE UMANE



Gestione delle risorse umane (GRU) politiche, pratiche e sistemi che influenzano i comportamenti, gli

atteggiamenti e le prestazioni dei dipendenti



Atteggiamenti tendenze apprese a reagire in modo positivo/negativo verso un oggetto

(concreto/astratto) o un referente (persona/gruppo)

La funzione di gestione delle risorse umane è una funzione di staff che gestisce:

 

Servizi amministrativi e transazioni di lavoro aspetti normativi, contratti, reclutamento e

selezione…

 

Partner di servizi applicazione dei sistemi di GRU, gestione di talenti…

 

Partner strategico fare la differenza attraverso pratiche riguardanti la gestione delle risorse

umane

COME STA CAMBIANDO LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE?

Il tempo dedicato dalla funzione GRU alle attività tradizionali sta diminuendo, mentre sta aumentando il

suo ruolo di partner strategico, agente del cambiamento e portavoce dei dipendenti

I manager delle risorse umane devono spostare il focus dalle attività correnti alle strategie future e

preparare i manager non delle risorse umane ad implementare pratiche di risorse umane

 

Self-service offrire ai dipendenti l’accesso online a informazioni sulla gestione delle risorse

umane

 

Outsourcing esternalizzazione di attività/servizi a fornitori esterni

Nell’ambito del suo ruolo di partner strategico, la funzione RU può apportare un contributo significativo

adottando un approccio alle risorse umane basato sull’evidenza:

 

Evidence-based HR dimostrare che le pratiche di gestione delle risorse umane determinano un

effetto positivo sui profitti aziendali o sugli stakeholder

 Raccolta dati e analisi quantitative

FASI DEL PROCESSO DI GESTIONE STRATEGICA



Formulazione della strategia processo di determinazione dell’orientamento strategico che si sostanzia

nella definizione di:

 Missione

 Obiettivi

 Valutazione di opportunità e minacce di origine esterna

 Punti di forza e debolezza interni 

Implementazione/esecuzione della strategia processo di progettazione delle strutture e di allocazione

delle risorse, assicurare disponibilità di personale competente e sistemi di allineamento dei comportamenti

allo scopo di attuare la strategia aziendale prescelta (non è un processo sequenziale)



Analisi interna ed esterna SWOT + modello di Porter

FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA



Missione ragion d’essere



Obiettivi traguardi da raggiungere nel M/L termine



Analisi interna analisi dei punti di forza e di debolezza dell’organizzazione



Analisi esterna analisi dell’ambiente in cui opera l’organizzazione (minacce + opportunità)



Decisione strategica definizione delle modalità attraverso cui l’organizzazione intende raggiungere gli

obiettivi di M/L termine e realizzare la propria missione

VARIABILI NELL’IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA

 Struttura organizzativa

 Tipi di informazioni

 Sistemi premianti

 Selezione, addestramento e sviluppo del personale

 Progettazione del compito

IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA

Pratiche:

 Analisi delle mansioni (job analysis)

 Progettazione delle mansioni (job design)

 Reclutamento

 Selezione

 Formazione

 Sviluppo

 Gestione della prestazione

Come accrescere la competitività aziendale:

 

Strategie emergenti strategie che si sviluppano alle radici dell’organizzazione, spesso con idee

che partono ai livelli operativi; HR facilita la comunicazione delle strategie tra i livelli gerarchici

dell’organizzazione

 

Enhancing competitiveness investimento del capitale umano in una learning organization che

garantisca l’adattabilità ad un ambiente dinamico

FABBISOGNI DI GRU NELLE DIVERSE STRATEGIE



VC di costo comportamenti ripetitivi + retribuzione legata ai comportamenti + avversione al rischio +

ottica di breve termine



VC di differenziazione creatività + retribuzione legata ai risultati + propensione al rischio + ottica di M/L

termine

DIRETTRICI DI SVILUPPO STRATEGICO E RUOLO DIVERSIFICATO DELL’HR

 Strategia di crescita esterna, integrazione orizzontale/verticale, diversificazione

 Strategia di crescita interna, nuovi mercati/prodotti, innovazioni, joint-venture

 Strategie di concentrazione, mantenimento quote di mercato, riduzione costi

 Fusioni e acquisizioni nel settore o tra settori diversi

 Ridimensionamento organici, downsizing

ALLINEAMENTO 

Presupposto per una strategia di successo allineamento valori-SGRU

L’effetto sulla performance delle attività di gestione del personale è maggiore quando sono applicate in

gruppi (bundle) coerenti tra di loro (fit orizzontale) e con la strategia aziendale (fit verticale)

L’impresa dovrebbe cercare di investire in risorse intangibili e sviluppare capacità organizzativa (abilità di

gestire le persone per ottenere un VC: capacità economico-finanziaria + capacità strategico commerciale +

capacità tecnologica)

Le basi della capacità organizzativa si ottengono assumendo persone competenti e sviluppandole tramite

SGRU efficaci

SGRU E VC: LA RESOURCE-BASED VIEW

I SGRU contribuiscono alla performance aziendale:

 Motivando i dipendenti ad adottare gli atteggiamenti e i comportamenti desiderati per raggiungere

gli obiettivi strategici aziendali

 Aumentando il valore del capitale umano, l’impegno discrezionale, gli atteggiamenti e i

comportamenti desiderati

I SGRU forniscono una fonte di VC difficile da imitare. Ciò che rende l’HR difficilmente imitabile è la

complessità del processo di creazione di valore dell’HR:

 

Path dependance caratteristica delle risorse che si sviluppano nel tempo in modo che

l’apprendimento e l’esperienza forniscono un vantaggio cumulativo di first-mover

 

Ambiguità causale caratteristica delle risorse il cui contenuto e gli elementi essenziali sono

sottili e difficilmente comprensibili nel loro insieme

Le organizzazioni sviluppano i loro processi attraverso trial and error, aggiustando gli elementi man

mano che procedono + quando qualcosa funziona, non sono sempre chiari i rapporti di causa-

effetto

2 – ANALISI E PROGETTAZIONE DELLE MANSIONI

PIANIFICAZIONE

CARRIERE VALUTAZIONE

RIPROGETTAZIONE

MANSIONI PRESTAZIONE

ANALISI

DELLE

POSIZIONI

PIANIFICAZIONE FORMAZIONE

RISORSE UMANE SELEZIONE 

L’analisi delle posizioni è il primo punto da cui partire per la costruzione del profilo di selezione identikit

del candidato ideale

L’analisi delle posizioni è costituita da:

 

Job description obiettivi + doveri + responsabilità previste per una mansione

 

Job specification conoscenze + competenze + capacità + altre caratteristiche richieste per

svolgere efficacemente una mansione

ATTENDIBILITA’ DELLE FONTI E STRUMENTI DI ANALISI



Interviste di analisi delle mansioni utilizzando metodologie specifiche può essere utile per determinare

le caratteristiche di una certa posizione (specialmente per posizioni alte, manageriali)



Questionari per analisi posizione (PAQ) usati per posizioni in cui ci sono tante persone

Raccolta dati esterni (es. da clienti, fornitori…)



Soggetti di questa analisi titolari delle posizioni + capi/supervisori + esperti esterni

QUESTIONARIO ANALISI POSIZIONE

Questionario standardizzato di 194 item suddiviso in 6 sezioni:

 

Input informativi informazioni necessarie per la mansione

 

Processi mentali ragionamento, pianificazione, elaborazione richiesti dai compiti

 

Output attività fisiche, strumenti, dispositivi utilizzati

 

Relazioni comportamenti interpersonali richiesti

 

Contesto lavorativo fisico e sociale

 

Altre caratteristiche condizioni e caratteristiche diverse

Per ciascun item viene dato un giudizio su:

 Grado di utilizzo

 Tempo

 Importanza per la posizione

 Frequenza

 Applicabilità

DINAMICITA’ DELLE POSIZIONI

L’analisi delle posizioni deve essere vista come uno strumento dinamico:

 Cambiamenti costanti nei compiti e nelle mansioni

 Tendenza alla fluidità delle mansioni e al cambio frequente di lavoro

 Eliminazione di molti compiti, specie di basso livello o sostituiti da tecnologie

 Strutture organizzative temporanee o per progetti

Questo determina:

 Maggiore flessibilità e minore dettaglio nella job description e specification + ampliamento delle

descrizioni (alcune imprese lavorano più sulle competenze delle persone che sull’analisi delle

posizioni)

 Comprensione del più ampio sistema lavorativo attraverso l’analisi dei flussi operativi

3 – PIANIFICAZIONE E RICERCA DEL PERSONALE

PREVISIONE E DETERMINAZIONE DEL FABBISOGNO 

Deve essere fatta in funzione delle esigenze del business decisioni strategiche + vincoli economici +

necessità della struttura organizzativa

La determinazione del fabbisogno di personale è fatta in base a:

 Esperienza e intuito dei decisori (eventi discontinui)

 Modelli statistici e serie storiche (indicatori guida basati sugli anni precedenti)

 

Metodo Delphi metodo qualitativo che prevede il coinvolgimento di un panel “opinion leader”

 

Indici di produttività

 

Staffing ratios indici che misurano il rapporto tra il personale in certe posizioni e l’organico

complessivo (es. quante persone HR ci vogliono per un certo numero di lavoratori)

 

Analisi di regressione stima della relazione tra l’organico (variabile dipendente) e un insieme di

parametri (variabili indipendenti), quali indicatori di carico di lavoro, fatturato, produzione

TURNOVER + ∗ 100

Tasso di turnover complessivo =

∗ 100

Tasso di turnover negativo =

∗ 100

Tasso di turnover positivo =

∗ 100

Tasso di compensazione del turnover =

Bisogna capire le cause del turnover (patologico vs fisiologico):

 Intervista d’uscita

 Disaggregare gli indicatori per: cause (dimissioni, licenziamenti, pensionamenti…), classi d’età,

qualifica e posizione, classe retributiva, anzianità aziendale…



Non esiste un valore ottimale dipende dalla strategia dell’impresa, settore, condizioni del mercato del

lavoro, dimensioni aziendali, forme contrattuali…

TAVOLE DI RIMPIAZZO

Piani di successione che riguardano le singole posizioni considerando le possibilità d’uscita, trasferimento e



promozione generano aspettative di promozione nei rimpiazzi

Vengono utilizzate solo per determinate posizioni

MATRICI DI TRANSIZIONE

In base ai dati storici dicono in termini previsionali quale può essere il movimento di personale tra

determinate categorie e attraverso i confini dell’impresa

Rappresentano la percentuale (o il numero) dei dipendenti nelle singole famiglie professionali in momenti

diversi

 Metodo valido in contesti stabili

 Si basa su dati storici

 Non tiene conto delle discontinuità

SURPLUS/CARENZE DI PERSONALE

Confronto tra fabbisogno e disponibilità per categorie professionali

Definizione di obiettivi quantitativi + tempistica dei programmi

Determinazione delle strategie e degli strumenti in base a considerazioni di:

 Costo

 Velocità

 Efficacia

 Reversibilità

 Impatto sulle persone

DOWNSIZING



Downsizing licenziamento collettivo pianificato di una parte significativa del personale al fine di

accrescere la competitività dell’organizzazione

Motivi che causano il downsizing:

 Costi del personale troppo elevati

 Trasferimento della sede

 Cambiamenti tecnologici che riducono il fabbisogno di manodopera

 Fusione/acquisizione

L’utilizzo del downsizing in maniera aggressiva non porta buoni risultati:

 Perdita di talenti e distruzione delle reti sociali necessarie per la creatività e la flessibilità

 Induzione all’uscita di persone non facilmente rimpiazzabili

 Chi resta assume un atteggiamento di chiusura mentale, comincia a pensare solo a sé stesso e non

assume rischi

ASSUNZIONE DI LAVORATORI TEMPORANEI

VANTAGGI SVANTAGGI

Flessibilità Tensione dipendenti temporanei – dipendenti

permanenti

Si svincola l’azienda da questioni amministrative Controversie legali per disparità di trattamento

derivanti da un contratto tradizionale

Minori costi di selezione del personale

Minori costi di formazione

Il lavoratore temporaneo guarda ai problemi in

modo oggettivo perché viene dall’esterno

OUTSOURCING E OFF-SHORING



Outsourcing ricorrere ad un’organizzazione esterna per ottenere un servizio complesso (es. call center)



Off-shoring outsourcing in un altro paese

Per un outsourcing d