Economia e gestione delle imprese - Lezioni

Economia e gestione delle imprese

(Appunti presi in classe direttamente col notebook, prima parte, by Davide Benza)

Introduzione

Esistono tre aspetti di base di gestione dell’impresa (definizioni di Zappa):

• Gestione aziendale (produzione, vendita del prodotto, marketing, distribuzione fisica, acquisizione fattori etc.)
• Rilevazione contabile
• Organizzazione aziendale (in primis costruire le fondamentali strutture delle imprese in modo tale che il processo amministrativo aziendale possa svolgersi)

Parole chiave

• L'impresa come meccanismo di trasformazione (produzione di beni e servizi), nel suo rapporto con l’ambiente competitivo (fattori produttivi vengono trasformati all’interno dell’impresa e si presentano sul mercato)
• Governance and management (gli organi dell’impresa e la sua gerarchia)
• Rapporto tra impresa e il suo ambiente competitivo (la concorrenza)
• Strategia (elementi in forza dei quali l’impresa regge la competizione): andamento dell’impresa nel medio/lungo periodo
• Razionalizzazione (radici teoriche, funzionalizzazione, calcolo economico e ordinamento)

I meccanismi di trasformazione

Ricordiamo che l’impresa è un’azienda di produzione e si distingue dalle aziende di erogazione (che non sono imprese bensì meccanismi di consumo). Produce beni e servizi (reali e virtuali). Uno schema per la rappresentazione dell’impresa è quello dei confini. Il confine dell’impresa è definito bundary, ma non è ben identificabile nel territorio: il confine è tracciabile mediante la personalità giuridica, che è extraterritoriale.

Un autore americano degli anni ’50 diceva che le organizzazioni come aziende di produzione vivono in un mondo realizzativo. Al di fuori dei confini di un’azienda vi è una pluralità di organizzazioni. Le organizzazioni si distinguono in due grandi categorie:

• Aziende di produzione (mercato)
• Aziende di erogazione o consumo (Stato, associazioni, etc.)

L’organizzazione come impresa agisce in condizioni di pluralismo organizzativo, operando con altri enti aventi scopi simili e dissimili. Ecco perché si afferma che, al di fuori di questi confini, c’è l’ambiente (environment), che comprende associazioni ed organizzazioni di ogni tipo, anche apparentemente lontane dall’impresa stessa.

La trasformazione è il passaggio dagli input (fornitori di beni reali e virtuali) agli output (beni e servizi prodotti e venduti), attraverso processi di produzione, grazie agli strumenti della produzione stessa. Noi intendiamo rappresentare la domanda sotto forma di clienti. La domanda può essere reale o potenziale. Anche un’altra impresa può essere un cliente. La domanda degli output quindi si configura sia attraverso microorganizzazioni quali le famiglie, sia attraverso altre imprese. Quindi un output di un’impresa si trasforma in un input per un’altra impresa.

Che cosa succede quando una di queste organizzazioni acquisisce il bene? Come conseguenza di un acquisto, l’output impatta (clash) creando una reazione nell’ambiente. L’impresa deve cercare di soddisfare i bisogni del consumatore. Le imprese come meccanismi di trasformazione sono interessate a conoscere l’informazione sull’impatto del bene o servizio che offre sui compratori, siano essi aziende o famiglie. Sarà necessario operare conformemente se il clash è positivo, difformemente se è negativo.

L’informazione (dalla raccolta alla sua elaborazione, mediante indagini di mercato) è un fattore indispensabile per l’organizzazione aziendale, ed è di per sé un bene. Gli input di ritorno introitano nell’impresa proprio in seguito alle informazioni ottenute dopo la raccolta di dati sugli output. Questo processo è chiamato feedback (retroazione). In pratica l’impatto sul mercato (clash) viene a darci informazioni utili che rientrano nell’impresa sotto forma di organizzazione degli input successivi. È un ciclo.

Funzioni aziendali nel processo produttivo

(Complesso da input ad output)

• Produzione
• Approvvigionamento
• Personale
• Finanziaria
• Contabilità e bilancio (rilevazione aziendale)
• Marketing e vendite

Per ogni funzione vi sono uno o più attori differenti; nasce dunque la divisione del lavoro aziendale, con natura oggettiva e soggettiva. Le aree sono definite funzioni, perché ciascuna di esse è correlata con le altre bi-univocamente, in un rapporto reciproco. Ogni funzione ha il proprio task (compito), essendo anche funzionale alle altre (ricordiamo che funzionale = utile = necessario ≠ disfunzionale). L’azienda è un sistema razionale almeno nelle intenzioni, che affronta il calcolo economico dei fattori produttivi, acquisendoli con l’idea che devono essere allocati in modo appropriato a ciascuna area: l’allocazione interna deve essere ottimizzata ad ognuna delle aree per ottenere un risultato economico positivo.

Il processo di trasformazione ha bisogno di un qualcosa che lo sostenga (processo di razionalizzazione: ordinamento del lavoro amministrativo secondo calcolo economico). Questo processo implica un ulteriore passaggio di strutturazione: creare una struttura organizzativa aziendale implica completare il processo di razionalizzazione.

Bisogna far intervenire precipuamente il fattore umano, secondo un modello gerarchico (che si distingue dal reticolare) a 3 livelli (implica la considerazione delle persone nelle loro funzioni di lavoro):

• 1° livello: Proprietà (P), decisioni rilevanti (soprattutto nel medio/lungo periodo);
• 2° livello: Dirigenti (D), funzione di sovrintendere il livello operativo;
• 3° livello: Operativo (O), tecnici, operai, impiegati.

Tutti prendono delle decisioni aziendali, facendo subire all’impresa il processo di razionalizzazione. La gerarchia è necessaria per distinguere i ruoli e la diversa importanza di tali decisioni. Non si è ancora raggiunto un modello di democratizzazione totale.

Seconda lezione: governance, management e direzione d’impresa

La distinzione tra queste tre parole, e tra le funzioni che sono sottese da ciascuna di esse, è utile per addentrarci nel meccanismo di trasformazione. Sono i proprietari ad attuare la funzione di governo, attraverso gli organi deliberativi. La funzione di management coincide, invece, con la gestione e l’organizzazione dell’impresa (Manager = Capo = Direttore, non puramente “Dirigente con contratto”; vedi pag. 10 delle dispense). Management è sinonimo di processo di amministrazione aziendale, che comunque non corrisponde all’amministrazione. Il management corrisponde ai livelli 2 e 3, mai al livello 1 (P). Definiamo, dunque, (D) e (O) organi operativi.

“Governance” implica l’indirizzo e la finalizzazione di tutta l’attività aziendale (si distingue dal government dei governatori degli Stati).

Si può essere manager di diverse aree funzionali, general manager, direttore della produzione, direttore delle vendite, ma si è pur sempre dipendenti subordinati; anche un manager può essere subordinato ad un dipendente subordinato. In poche parole, “la funzione di direzione è assolta da chi è, semplicemente, capo di qualcosa”. Direzione (D) implica, invece, coordinamento e controllo.

Associamo, dunque, sintetizzando, le parole:

• Governo → Finalizzazione ed indirizzo;
• Direzione → Coordinamento e controllo;
• Organo operativo → svolgimento di operazioni soggette a coordinamento e controllo.

Esempio: facendo riferimento ad una SPA, l’organo di governo è l’assemblea dei soci, che nomina il consiglio di amministrazione (che è un mandatario della proprietà e, tipicamente, dura un triennio), per fare governance, che a sua volta nomina il collegio sindacale (anch’essi rappresentanti della proprietà) con funzione di controllo.

Il potere della proprietà si manifesta in questi organi deliberativi, con decisioni ufficiali che restano agli atti (verbali delle società) formalizzati in documenti previsti dal codice civile. L’organo direttivo è subordinato gerarchicamente all’assemblea dei soci ed agli amministratori. Chi non ha contratto di dirigente, tuttavia, prende decisioni pur non rappresentando un organo. L’unico livello dove sicuramente non vi sono organi è il 3° livello, dove il potere decisionale si esprime in modo disperso, ovvero gli organi sono sostituiti dalle unità operative.

Per svolgere l’attività aziendale, spesso, oltre alle norme dei codici, si introducono delle norme più specifiche, sotto forma di circolari di servizio, comunicazioni interne scritte, il tutto con un regolamento interno. La formalizzazione e la creazione dei documenti sono tipici dell’organo direttivo. L’organigramma esprime l’assetto formale dell’impresa (è originato da una delibera), mentre il funzionigramma i compiti dei dirigenti (vedi pag. 42 delle dispense).

Evoluzione dei fattori critici di governance e management

La rivoluzione industriale comincia in Europa alla fine del 19° secolo e si sviluppa nel 1900. Inizialmente ci si basa sulla verticalità top-down e sulla tecnologia hard (macchinismo e disumanizzazione), per poi passare (30 anni dopo) ad un processo bottom-up, riscoprendo la persona, allo scopo di razionalizzare il fattore umano e generare prodotti qualitativamente superiori. Si cominciò a parlare di cooperazione anche ascendente, per aumentare il grado di coinvolgimento delle unità operative. Si accentuano in tal modo le problematiche delle relazioni umane (metà ‘900).

Il 2000 è contraddistinto dal ritorno alla tecnologia, ma “soft”, questa volta. L’informazione corre a livello coordinativo, non solo dall’alto in basso, e viceversa, ma in tutti i sensi, anche trasversali. Questo aumenta la cooperazione e la collaborazione con l’esterno ed i rapporti tra impresa ed impresa (outsourcing, franchising etc.), mediante un pluralismo di tipologie di produzione. Ad oggi, resta fondamentale il processo di razionalizzazione (ordinamento, calcolo economico, organizzazione della struttura organizzativa).

Terza lezione: l’evoluzione storica dell’impresa

Come sostenuto da Max Weber, la rivoluzione industriale è figlia della riforma protestante (vedi dispense pagina 22): tutto ciò che si fa in impresa ha a che fare con un dovere professionale; si ha un’idea del lavoro come missione, svolta con metodo (un’evoluzione della riforma protestante, infatti, fu il metodismo). Il dovere professionale è direttamente ispirato da Dio. Le radici della grande impresa e dell’economia moderna (≠ contemporanea) risalgono intorno al 1750, quando nacque la produzione con organizzazione scientifica, ovvero con razionalismo economico.

Si eliminano, in questo modo, i limiti dell’artigianato e della persona fisica, permettendo l’esplosione del fabbisogno e della domanda di beni di consumo e d’investimento. Chi produce deve farlo anche sulla base della conoscenza dei prezzi di mercato e delle quantità disponibili. Max Weber sosteneva anche che non fosse il lucro a stimolare il capitalismo, bensì la distinzione tra capitali e persone: “persino la casa deve essere lontana dalla fabbrica” egli asseriva.

Riassumiamo, quindi, le premesse dell’impresa e del management

• Calcolo economico
• Contabilità
• Organizzazione scientifica del lavoro
• Separazione tra il patrimonio familiare e aziendale

Charles Dickens presenta nei suoi romanzi un’impresa grande, ma non organizzata, mentre Taylor e Weber la vedono come una struttura razionale. Chester Barnard, invece, scoprì che il metodo scientifico di per sé non comportasse sufficiente consapevolezza, da parte di chi lavora, del progetto nel suo intero: chi lavora non capisce nemmeno perché deve svolgere quella mansione. Egli, in sostanza, riteneva che fossero da chiarire gli obiettivi, esaltando la conoscenza e la moralità del mestiere, per sopperire alla ripetitività della produzione ed evitare le perdite di tempo dovute alla disumanizzazione. La parola chiave diventa “cooperazione”; il metodo scientifico non è più sufficiente, in quanto troppo formale.

Il processo produttivo fordista è centrale anche oggi, nel mondo del terziario, ma non basta un buon prodotto, sono necessarie tante altre aree funzionali che prima non erano necessarie. Il management rimane, tuttavia, centrale, ancora così, come inteso nella sua organizzazione e strutturazione scientifica e metodologica, altresì nella pubblica amministrazione e nelle imprese di servizi. Tutto questo inizia con l’industria.

Esempio: in banca, 20 anni fa, prevaleva il mestiere del cassiere, dietro la quale front-line vi erano altri livelli di controllo e di direzione. Oggi lo sportello (l’operatore) è unico, ma si è arrivati a questo punto sulla base della precedente sperimentazione. Si può affermare, dunque, che sia la centralità del processo produttivo, sia nell’industria sia nei servizi, a restare un elemento funzionale necessario. Appare allora lo strato dirigenziale intermedio (il manager come figura professionale di coordinamento e controllo), che nelle grandi fabbriche d’inizio secolo non esistevano: è l’impresa stessa che domanda, vista la sua espansione, una delega di autorità (decentramento delle cariche), per rispettare il principio della separazione tra proprietà e funzione manageriale (tutt’oggi presente).

Verso la fine del secondo conflitto mondiale

Emerge con chiarezza la realtà della ricostruzione dell’economia mondiale: cominciano ad imporsi le teorie che intravedeva Barnard negli anni ’30; si afferma il concetto delle relazioni umane (la persona umana è vista come elemento decisivo). George Homans, uno studioso di Harvard, aveva studiato in particolare l’informalità barnardiana: il modo in cui si formavano i piccoli gruppi informali trasversali all’interno dell’impresa.

Di fatto, senza scardinare la formalità del reparto e dell’ufficio, persone si univano per interessi comuni ed interazioni reciproche; l’ufficio del personale assume importanza crescente, secondo il triangolo di Homans stesso. Dagli anni ’60 in poi, si afferma il concetto che associa alla razionalità meccanica un carattere estrinseco alle capacità umane. L’impresa alla Simon, attualizzandola, è un’impresa in cui l’automatizzazione assiste il processo di produzione e sovviene ai limiti della razionalità, aiutando l’uomo a prendere delle decisioni, spesso solo intenzionalmente razionali.

Quarta lezione

Ricordiamo che l’impresa può essere vista come meccanismo di:

• Trasformazione
• Razionalizzazione

L’impresa è sottoposta ad evoluzione, che trova le sue radici nello scientific management. Vediamo come possono essere riassunti i suoi principi. Ciò ha a che fare con il pensiero classico. Quali sono gli scopi? Quali sono le basi del management razionale? (pag. 27 delle dispense) Lo scopo è creare un’impresa almeno intenzionalmente razionale, basata sul calcolo, per ottenere:

• Output
• Reddito

Le basi sono:

• Prevedere
• Programmare
• Organizzare
• Delegare
• Controllare
• Leader
• Successione
• Limitare l’errore e l’effetto dell’errore.

I principi dello scientific management sono:

• Gestione
• Organizzazione
• Rilevazione

Il know-how non si fonda sulle aspirazioni, ma su tali principi e sui vincoli di pensiero. Solo un terzo delle imprese che oggi nascono, dopo 3 o 4 anni, sopravvivono al mercato, le altre ne escono per due motivi:

• Concorrenza (pressioni competitive di imprese più razionali)
• Per pressioni interne (incapacità di gestione e di processi amministrativi basati su principi di management)

L’orientamento al calcolo economico e la formalizzazione con documenti dei piani di budget apparentemente creano fatica, in realtà sono uno statement (dichiarazione di obiettivi e decisione sulla loro base). Si tratta di un’autodisciplina: la burocratizzazione pone in atto una gestione preventiva, formalizzata e responsabile del sistema impresa. La delega è fondamentale: un imprenditore che non separa le proprie decisioni da quelle del manager, non ha assolutamente ottimizzato le sue operazioni (ci rifacciamo al principio del PDO). Egli deve astenersi dall’entrare in contatto con i suoi subordinati (in poche parole, non può assumere dei manager, per poi fare il manager egli stesso).

La prima fase del controllo va subita dal capo responsabile. La leadership è differente dalla direzione: significa avere capacità non solo di coordinamento e controllo (precedentemente e successivamente alla delega), ma anche capacità di motivazione, convincimento, incentivazione (anche monetaria) e trascinamento verso gli obiettivi di tutti i fattori produttivi (persone comprese). La funzione di direzione è solo un presupposto per la leadership. Non è sufficiente, come supponeva Taylor, l’incentivazione della retribuzione contrattuale: se le vicende aziendali proseguono bene, è pensabile e razionale garantire incentivi monetari.

L’imprenditore è mortale. Si deve auto-razionalizzare e auto-limitare l’impresa: razionalità vuole che il soggetto aziendale, persino anche soltanto a livello dirigenziale e non di proprietà, pensi alla propria successione. Abbiamo così terminata l’analisi delle basi; passiamo all’analisi del soggetto economico.

Nell’indicare i principi di management, pensiamo a delle imprese che hanno già conosciuto cicli gestionali precedenti. Per quanto riguarda un’impresa neonata, invece, i principi, sebbene validi, non sono applicabili tutti e subito. La previsione è tipica, ad esempio.