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il concetto delle relazioni umane (la persona umana è vista come elemento decisivo). George Homans, uno

studioso di Harvard, aveva studiato in particolare l’informalità barnardiana: il modo in cui si formavano i

piccoli gruppi informali trasversali all’interno dell’impresa.

Di fatto, senza scardinare la formalità del reparto e dell’ufficio, persone si univano per interessi comuni ed

interazioni reciproche; l’ufficio del personale assume importanza crescente, secondo il triangolo di Homans

stesso.

Dagli anni ’60 in poi, si afferma il concetto che associa alla razionalità meccanica un carattere estrinseco

alle capacità umane. L’impresa alla Simon, attualizzandola, è un’impresa in cui l’automatizzazione assiste

il processo di produzione e sovviene ai limiti della razionalità, aiutando l’uomo a prendere delle decisioni,

spesso solo intenzionalmente razionali.

Quarta lezione

Ricordiamo che l’impresa può essere vista come meccanismo di:

trasformazione

razionalizzazione

L’impresa è sottoposta ad evoluzione, che trova le sue radici nello scientific management.

Vediamo come possono essere riassunti i suoi principi. Ciò ha a che fare con il pensiero classico.

Quali sono gli scopi? Quali sono le basi del management razionale? (pag. 27 delle dispense)

Lo scopo è creare un’impresa almeno intenzionalmente razionale, basata sul calcolo, per ottenere:

output

reddito

Le basi sono:

prevedere

programmare

organizzare

delegare

controllare

leader

successione

limitare l’errore e l’effetto dell’errore.

I principi dello scientific management sono:

gestione

organizzazione

rilevazione

Il know-how non si fonda sulle aspirazioni, ma su tali principi e sui vincoli di pensiero. Solo un terzo

delle imprese che oggi nascono, dopo 3 o 4 anni, sopravvivono al mercato, le altre ne escono per due

motivi:

concorrenza (pressioni competitive di imprese più razionali)

per pressioni interne (incapacità di gestione e di processi amministrativi basati su principi di management)

L’orientamento al calcolo economico e la formalizzazione con documenti dei piani di budget

apparentemente creano fatica, in realtà sono uno statement (dichiarazione di obiettivi e decisione sulla loro

base). Si tratta di un’autodisciplina:

la burocratizzazione pone in atto una gestione preventiva, formalizzata e responsabile del sistema impresa.

La delega è fondamentale: un imprenditore che non separa le proprie decisioni da quelle del manager, non

ha assolutamente ottimizzato le sue operazioni (ci rifacciamo al principio del PDO). Egli deve astenersi

dall’entrare in contatto con i suoi subordinati (in poche parole, non può assumere dei manager, per poi fare

il manager egli stesso).

La prima fase del controllo va subita dal capo responsabile. La leadership è differente dalla direzione:

significa avere capacità non solo di coordinamento e controllo (precedentemente e successivamente alla

delega), ma anche capacità di motivazione, convincimento, incentivazione (anche monetaria) e

trascinamento verso gli obiettivi di tutti i fattori produttivi (persone comprese). La funzione di direzione è

solo un presupposto per la leadership.

Non è sufficiente, come supponeva Taylor, l’incentivazione della retribuzione contrattuale: se le vicende

aziendali proseguono bene, è pensabile e razionale garantire incentivi monetari.

L’imprenditore è mortale. Si deve auto-razionalizzare e auto-limitare l’impresa: razionalità vuole che il

soggetto aziendale, persino anche soltanto a livello dirigenziale e non di proprietà, pensi alla propria

successione.

Abbiamo così terminata l’analisi delle basi; passiamo all’analisi del soggetto economico.

Nell’indicare i principi di management, pensiamo a delle imprese che hanno già conosciuto cicli gestionali

precedenti.

Per quanto riguarda un’impresa neonata, invece, i principi, sebbene validi, non sono applicabili tutti e

subito.

La previsione è tipica, ad esempio, dell’impresa neonata, se eseguita sulla base di una scientificazione dei

trend a breve.

L’organizzazione è un principio meno rilevante, in confronto, ma pur sempre rilevante qualora vi sia una

società.

La relativizzazione e la gerarchia diventano fondamentali. Concludiamo, quindi, che i principi dello

scientific management sono sempre validi come schema di riferimento, ma diversamente da contesto a

contesto.

Lezione pomeridiana

Prendiamo in considerazione l’impresa dal punto di vista tecnico, giuridico, amministrativo e strategico.

Definiamo i confini giuridici per stabilire quale socio ha il potere di controllo nell’assemblea.

Il soggetto giuridico si identifica spesso con il titolare, ovvero gli si imputano i diritti di proprietà e le

obbligazioni dell’impresa. Il netto aziendale non è, infatti, di proprietà del titolare, ma della società, che a

sua volta sarà controllata da un imprenditore (vedi pagina 14 delle dispense). Ricordiamo, tra l’altro, la

distinzione tra persona giuridica e persona fisica e tra società di persone e di capitali e la distinzione (o

meno) tra patrimonio dell’impresa e patrimonio dell’imprenditore. Analizziamo i soggetti dell’impresa:

Il soggetto economico (detto anche dominus) fa tutt’uno col capitale di comando, ovvero è colui che:

decide l’orientamento aziendale

determina il controllo totale sul passivo patrimoniale

ha il dominio nell’assemblea (con o senza maggioranza)

nomina amministratori e sindaci.

L’assemblea dei soci prende le decisioni critiche (ad es.: la nomina del collegio sindacale), a maggioranza

dei presenti (non è detto che sia la maggioranza assoluta).

Il soggetto giuridico è sempre una società, a parte per la ditta individuale dove il corpo del titolare pervade

quello della società.

Il collegio sindacale è un organo di controllo, da nominarsi insieme col consiglio di amministrazione.

Si possono o meno concedere rappresentanze alle minoranze, con esse potendo definire delle

strategie aziendali che siano di mutuo interesse (es.: Pirelli era socio della FIAT e aveva uno spazio nel

consiglio di amministrazione).

Altri soggetti, detti soci di minoranza, sono i proprietari del capitale controllato.

Sintetizzando, quali sono gli organi volitivi attraverso cui si esprime la società?

Assemblea dei soci,

Consiglio di amministrazione

Collegio sindacale

Il capitale umano non risulta da bilancio, ma il soggetto economico deve sempre salvaguardare il know-

how (le proprie conoscenze rilevanti sotto il punto di vista della competitività) valorizzando ed attraendo

anche i portatori di capitale non finanziario (es. designers). Anche i finanziatori (le banche di solito), hanno

influenza, perché cercano di ottenere un certo controllo (espresso mediante la richiesta di rapporti periodici

sull’operato).

Il soggetto economico, quindi, deve tener conto anche di queste relazioni, ovvero, ripetiamo ancora, non

deve fare il manager ma esercitare la governance, senza disinteressarsi dei soci di minoranza, ma

occupandosi del controllo di tutti questi tipi di capitale:

netto

di prestito

umano

Per chiudere l’argomento andiamo a pagina 98 delle dispense. (brand = marchio): il soggetto economico è

l’IFI SPA (comandata dal gruppo Agnelli, controllato dalla famiglia Agnelli) che controlla la FIAT SPA,

che a sua volta controlla FIAT AUTO (è il gioco delle scatole cinesi, dette holding).

In poche parole, risalendo verso l’alto, il soggetto economico è la famiglia Agnelli.

In quanti modi la proprietà si esprime? (Vedi pagina 16 delle dispense) Il rapporto di forza identifica il

soggetto economico. Vediamo ora le tipologie di assetto proprietario:

dominio (100%)

assetto paritario (50%, detto fifty fifty, o controllo per spartizione, facile origine di conflitti)

controllo pieno (51%)

forte maggioranza relativa (esempio la IFI)

controllo instabile, assicurato da coalizioni

controllo stabilizzato (da un patto di sindacato)

controllo limitato da stakeholders (stakeholder = detentore di interessi; shareholder = detentore, solo, di

azioni)

proprietà dispersa (public company, con controllo strategico manageriale mediante patti detti parasociali: il

livello dirigenziale passa a soggetto economico, P → D)

Quinta lezione

I manager sono lavoratori gerarchicamente subordinati alla proprietà ed in particolare al soggetto

economico.

La distinzione tra D, P ed O, ma soprattutto la separazione tra P e D, viene espressa e sottolineata da

Barnard: diventa improduttivo o diseconomico che P interferisca sul lavoro dei propri delegati.

Interpretiamo il ruolo del manager sulla base della teoria dell’agenzia. (vedi pagina 18 delle dispense).

In questa teoria l’impresa è vista non come un meccanismo di trasformazione, ma come un “nexus of

treaties”, cioè un reticolo di trattati. Non si dice contracts, ma treaties, perché, secondo l’ordine gerarchico,

si sviluppano delle sottodipendenze: anche i manager stabiliscono, a loro volta, regole di comportamento

per gli impiegati.

I protagonisti soggetti/oggetti di contratti sono:

Proprietari (emerge il soggetto economico, cioè il governo d’impresa mediante organi deliberativi).

Collaboratori (emerge la figura del manager, nell’organo direttivo).

Tra organi deliberativi e direttivi si stabiliscono rapporti di agenzia.

Gli agents (rappresentanti della proprietà) sono visti come uno strumento dei principals, con obiettivi

subordinati all’obiettivo statutario. Ma vi sono anche contratti, a calare verso la base della piramide,

espressi mediante “armonie contrattuali”. L’impresa con molte disfunzioni conflittuali, invece, si copre di

costi: è un problema di leadership.

Il costo di agenzia ed il costo di coordinamento e controllo sono sinonimi (vedi pagina 17).

Livelli di direzione:

Top managers (direttori o vice-direttori generali o top decision makers) tipicamente si distinguono in:

- Amministrazione interna (personale, contabilità, organizzazione)

- Settore vendite

Ad un livello inferiore vi sono i middle managers (territoriali, ad esempio)

ed, infine, i capi reparto (lower level manager)

Ultimo argomento della giornata: il conflitto di interessi nell’impresa (vedi pagina 19 delle dispense).

Esso appartiene all’area di governo e va prevenuto (ad esempio fra azionisti di mino/maggioranza).

Il manager vuole fare carriera, il proprietario vuole pagarlo meno.

Le tipologie di conflitto sono:

tra livelli (P e D)

tra titolari di diritti di proprietà

tra società controllante e controllata (la controllante non deve sacrificare la controllata, ma ci torneremo)

prezzi di trasferimento

Sesta lezione

Il management è un complesso di operazioni di gestione, organizzazione, rilevazione e direzione, anche a

livello base della piramide (il management non è inteso esclusivamente quale attività dei manager

direttori).

Etimologicamente “Manager” è una parola sintetica inglese per “capo”.

Il sistema d’impresa, è così definito in quanto l’impresa è un insieme:

di parti (1), dove avviene una divisione del lavoro in aree funzionali e processi produttivi concatenati

di partecipanti (2) (P,D,O) in interazione (3) (senza interazione c’è un difetto di comunicazione)

ordinato (4) (progettazione almeno intenzionalmente razionale e strutturato)

il fine (5) o lo scopo o obiettivo dell’impresa (target)

In generale il termine finalità (statutaria, strategica etc.) si adotta per scopi finali, cioè quelli a livello di

proprietà.

Si usa, invece, le parole “obiettivo o missione” per i livelli manageriali.

Per esempio, se il fine è diventare direttore generale, inizialmente il mio scopo è quello di entrare in una

determinata azienda. La tesi della natura biologica dell’impresa è stata espressa nel libro “A biological

theory of the firm”.

Il fine dell’impresa deve essere inequivoco, come risulta da statuto (statutario), e articolato in obiettivi.

L’insieme (delle parti, dei partecipanti e delle interazioni, ordinato, strutturato e finalizzato) in condizioni

di equilibrio è la situazione in cui versa o deve versare l’impresa che è o vuole essere un sistema.

Per definizione, l’impresa in omeostasi è l’impresa in equilibrio. Fino ad oggi abbiamo analizzato

l’equilibrio economico e finanziario, mentre ora chiariamo il concetto di equilibrio organizzativo. Tale

stato non è automatico, ma voluto e ricercato; il comportamento (behavior) dei partecipanti è, per questo,

fondamentale.

Occorre accertare le condizioni che fanno dell’impresa un sistema atto a durare nel tempo, in un ambiente

(environment, dove il rapporto tra impresa e sistema sociale è biunivoco) popolato di altre organizzazioni in

competizione. Ricerchiamo le condizioni basilari di competitività, alle quali si aggiungono le condizioni di

successo.

L’impresa non è sistema se il soggetto economico non considera tutte le persone come una risorsa. (pag.38

dispense)

Nel sistema impresa, come già anticipato, non basta la strutturazione delle persone, ma è necessaria anche

la leadership (attività di conduzione) che le trascini verso l’obiettivo. È una capacità e non una

caratteristica intrinseca del capo.

Il significato è considerare tutto il lavoro come risorsa entro i principi ed i limiti di quel processo di

razionalizzazione che vuole il lavoro umano valorizzato in vista del suo scopo.

Lezione pomeridiana: condizioni di sistematicità.

Le imprese non sono o diventano sistemi assiomaticamente, infatti le imprese neonate non hanno

caratteristiche tali da definirle sistemi, e la loro longevità è, statisticamente, di circa 3 anni. L’eccezione si

ha quando, da una grande impresa, se ne distacca un’area, e l’impresa appena scorporata nasce grande

anch’essa, in condizioni di sistemicità già affermata.

Nella ricerca delle condizioni di sistemicità, che sono le condizioni fondamentali per poter competere, la

prima analisi deve riguardare l’accertamento delle condizioni generali dell’impresa, compatibilmente con i

suoi obiettivi.

Sintetizziamo le condizioni necessarie per ottimizzare l’elemento “personale” o “soft” e fare dell’impresa un

sistema:

L’impresa è un sistema che sa che al suo interno vi sono non solo parti, ma anche partecipanti (non come

fattore produttivo centrale, ma come fattore produttivo indispensabile).

La razionalizzazione può creare strutture ed ordine, ma non elimina gli aspetti informali che vi stanno

all’interno (rapporti interpersonali): bisogna saper coniugare formale ed informale.

I partecipanti, ancorché non siano l’elemento critico fondante tra i fattori, tuttavia sono una risorsa da

valorizzare (la ratio, di tipo aziendalistico, è l’apporto di un capitale, nella fattispecie quello umano, nonché

del know-how che non sta soltanto nei brevetti, ma soprattutto nella conoscenza delle persone).

Il capitale intellettuale deve essere selezionato scientificamente e poi migliorato in maniera costante

attraverso la formazione (ad es.: mediante la rotazione è possibile non dipendere esclusivamente da una

persona)

Il capo deve essere un leader (coinvolgimento, capacità decisionali).

Consapevolezza che il capitale umano ha dei limiti di razionalità (necessità di incentivi anche economici)

L’impresa non è una task force, ovvero non è un gruppo umano che deve raggiungere il proprio scopo di

conquista o distruzione a qualsiasi costo.

L’obiettivo è economico: la produzione di un bene o servizio col vincolo del reddito.

L’impresa che opera correttamente è cost conscius: consapevole dei costi.

Sintetizziamo le condizioni necessarie per ottimizzare l’elemento “oggettivo” o “hard” e fare dell’impresa

un sistema:

Differenziazione razionale delle funzioni.

Totalità entro i confini.

Confini mutanti nel tempo (economico-aziendali, geografici, giuridici).

Divisione del lavoro aziendale in parti o sottosistemi.

Strutturazione

Integrazione

Finalizzazione

Ogni volta che si crea lavoro differenziando le funzioni, tuttavia, si creano nuovi costi, con possibili

risultati negativi:

Possibile perdita economica

Riduzione del reddito

Possibile perdita dell’attività

L’unconsciousness è la divisione del lavoro priva di criteri economici (cioè priva di criteri di utilità).

Successivamente alla differenziazione delle funzioni in parti, ognuna di esse deve essere sottoposta alla

responsabilità di un manager, che deve guidare l’area verso il proprio task, con funzionalità rispetto alla

totalità dell’impresa.

Molte imprese (rimando a macroeconomia) mirano alla massimizzazione dei ricavi. Questo, tuttavia,

implica spesso anche dei costi maggiori. È fondamentale comprendere se i costi siano stati reintegrati.

“Gestire la gerarchia interpretandola attraverso lo stile” riguarda “come avvengono le dinamiche nella

gerarchia tra P,M,O”. Questo può avvenire secondo ottiche di stile di leadership differenti (es.: la

leadership partecipativa ha lo scopo di coinvolgere i livelli inferiori con il principio del “bottom-up”).

Non tutte le imprese sfruttano lo stesso modello organizzativo; esso cambia secondo la grandezza, la

variazione nel tempo e nello spazio e secondo il settore. Il fattore umano tende a movimentare la struttura e

crea problemi di coordinamento e controllo (cioè di gestione). Sorge il bisogno di garantire diuturnamente

(con continuità) l’unità tra le parti e tra i partecipanti, coordinando e controllando tutti gli elementi in un

“complesso unico”. Ad esempio, se l’impresa ha dimensioni piccolo-medie il soggetto economico è anche

manager, ma se l’impresa cresce allora si ricorre alla strutturazione cost conscious ed alla successiva

integrazione.

Settima lezione

Le imprese sono dei “contrived system”: le imprese sono sistemi imperfetti perché limitate dalla razionalità

dei decision maker aziendali, nonché dai conflitti del sistema delle parti e dalle disarmonie e dalle

disfunzioni.

L’approccio sistematico all’analisi delle imprese tenta di superare quello meccanicistico, focalizzandosi

sull’insieme piuttosto che sulle parti e sottoparti. La totalità è l’oggetto dell’analisi, perché il “tutto

insieme” è prevalente sulle parti: la sopravvivenza nel tempo dell’impresa può dipendere differentemente da

una ricapitalizzazione, da una scelta strategica (es.: partnership), da un’innovazione etc., ma la diagnosi

non può essere limitata alla copertura meccanicistica della singola disfunzione: si deve procedere ad un

approccio olistico, comprendendo come sia possibile che tale disfunzione si sia verificata.

Al limite potrebbe esistere una società funzionante, priva di Consiglio di Amministrazione (o con mia

nonna a capo), ma con degli ottimi dirigenti o manager. Per questo, non è lecito errare nella scelta del

manager. I soci che apportano capitale possono anche riunirsi una volta all’anno e poi contare su dei

dirigenti professionalmente agenti.

La situazione giuridico-civilistica, tuttavia, si discosta dall’andamento reale delle società: diritti e doveri

ricadono sulla proprietà, mentre sono i direttori a prendere le decisioni.

La Public Company, ad esempio, verifica al massimo questa situazione, poiché, come già anticipato, il

livello D è soggetto economico.

La funzione dell’integrazione ha a che fare con il lavoro del manager. In impresa il meccanismo della mano

invisibile, di Adam Smith, subisce un clamoroso fallimento, perché l’intervento della visibile mano dei

manager è fondamentale. Essi devono:

dare luogo a coordinamento

sviluppare il controllo

mostrare leadership (sotto varie forme): non è scontato che il capo sia un leader (non è il contratto a

conferire la leadership: non è una nozione contrattuale)

Di per sé il lavoro di un dirigente implica soltanto un lavoro subordinato: è nelle grandi imprese

delocalizzate che la funzione del dirigente o della cordata dei dirigenti assume anche una funzione di

Governance. La struttura ha un idealtipo unico, mentre le sue modalità di applicazione assumono stili

diversi intesi come stili di leadership:

Autoritario o weberiano (old style) o tayloristico.

Partecipativo o barnardiano: implica coinvolgimento e tempo speso per la persuasione (creatività, slancio

ed immedesimazione nei fini aziendali secondo principi bottom-up)

Ricordiamo che Barnard aveva scoperto che i lavoratori giocavano a carte anziché lavorare.

Cognitivo: viene constatata l’importanza del know-how, dell’innovazione dei prodotti; l’enfasi è stressata

sull’ingegno e l’informazione circolante; il manager deve ricercare i champions di nuove idee (e valorizzarli

facendo l’orchestrator). Il soggetto economico deve essere informato sulle modalità di evoluzione

dell’impresa ancor prima che sul bilancio.

Clanistico (ha molto a che fare con lo stile giapponese): si sviluppa il senso di appartenenza all’impresa,

garantendo un lavoro vitalizio. In Giappone non è sorprendente che i lavoratori si riuniscano in circoli di

qualità (senso di solidarietà di gruppo) per il miglioramento della produttività. Per essere estremamente

efficienti (principio del toyotismo), bisogna sviluppare dei clan all’interno dell’impresa stessa per metterli

in concorrenza tra loro.

Orientato al coordinamento e controllo dei confini (imprese reticolari decentrate nel processo produttivo e

delegate nelle funzioni, nella direzione e nella distribuzione dei prodotti): è il management a distanza.

Ottava lezione La finalizzazione (vedi pagine 45, 46 delle dispense)

Parson, allievo di Weber, sosteneva che l’impresa ha bisogno di uno scopo. È la natura dell’attività

aziendale (come meccanismo di trasformazione da input in output) a voler raggiungere un output.

In maniera assiomatica si tende a sostenere che le imprese siano finalizzate al reddito. Quest’affermazione è

criticabile.

La finalità generale è inequivocabilmente quella di produrre beni e servizi (lo scopo non è raggiungere un

risultato economico positivo) e impattare sul mercato soddisfacendo i bisogni ed una domanda meritevole

di considerazione.

Non tutte le imprese vogliono produrre beni e servizi a scopo di lucro. Le aziende di produzione (imprese)

non profit (non lucrative) sono, comunque, imprese che statutariamente scelgono di rimanere in pareggio o

essere in perdita, perché hanno finanziamenti/apporti a fondo perso al di fuori dei loro confini e,

diversamente, avrebbero erosione del capitale sociale. Il reddito che viene generato, se positivo, non viene

sempre distribuito (sotto forma di dividendi).

Le imprese si vincolano statutariamente ai loro scopi, quindi se lo scopo non è di lucro, qualsiasi reddito

deve essere reinvestito. Altre imprese ancora soddisfano bisogni di tipo sociale (impresa sociale), o

macroeconomico (sono le imprese statali, ad esempio, gli ospedali), secondo il principio del welfare

(benessere).

Un’impresa (soprattutto non profit) deve essere legittimata ed efficiente, poiché il disaccoppiamento dei

fini personali dai fini statutari, genera spesso disfunzionalità e crisi al suo interno, anche qualora i fini

statutari siano esplicitati chiaramente e compresi. È il comportamento reale ad essere rilevante, non il fine.

La non conflittualità tra i fini può essere sintomatica del successo. I fini personali soprattutto, ma anche

quelli statutari, mutano e sono differenti tra loro all’interno delle gerarchie. I partecipanti devono

collaborare per raggiungere il fine aziendale per perdurare nel tempo.

L’impresa speculativa, al contrario, è un’impresa “mordi e fuggi”, che nasce ad hoc per realizzare un solo

affare.

L’impresa capitalistica per definizione è quella calvinistica. Per avvitamento sul fine intendiamo un

servizio “virtuoso burocratico”: questo avviene, soprattutto nei servizi pubblici, poiché si dà eccessiva

importanza allo svolgimento procedurale (si confondono i mezzi con i fini), fino a giungere ad un

disservizio (macchina/singoli operatori inefficienti).

Lezione pomeridiana (vedi pagina 49 dispense) Equilibri e disequilibri aziendali, soprattutto

organizzativi.

Il concetto di equilibrio secondo l’approccio sistemico, coincide con il concetto di omeostasi.

Le imprese che raggiungono in maniera automatica i loro equilibri sono in omeostasi; ma normalmente è la

visibile hand (≠ invisibile hand di Adam Smith) dei manager ad influire sullo stato produttivo. La ricerca

dell’equilibrio e la sua affermazione difficilmente si generano da sé. In assenza di omeostasi l’impresa esce

dal mercato, in quanto diseconomica, a meno che non sia sovvenzionata da agenti esterni. Raggiungere

l’omeostasi significa raggiungere obiettivi di efficacia ed efficienza, in modo tale da avere un reddito

minimo di equilibrio.

L’impresa che raggiunge i suoi obiettivi è efficace, l’impresa che lo fa col minimo costo è efficiente; se fa

entrambe le cose è amministrata economicamente.

Efficacia → Rapporto Risultati - Obiettivi.

Efficienza → Rapporto Input - Output

Criterio di amministrazione → Economicità: permette di raggiungere…

… il Risultato → Redditività; (ovvero l’equilibrio economico implica redditività)

Equilibrio → Stato/Condizione.

L’equilibrio organizzativo ha a che fare con i rapporti tra interessi presenti nell’impresa.

Affermare che l’equilibrio sia il fine dell’impresa è estremamente scorretto.

La redditività è il rapporto tra utile e capitale proprio (ROE). Se il Roe del 2002 è ottimo, ma il prodotto

non impatta più sul mercato nel 2003, l’impresa entra egualmente in crisi, perché la produzione non è atta a

creare successo nel tempo.

Roi → Rapporto tra Risultato Operativo e Capitale (di prestito + K proprio)

L’equilibrio economico implica la copertura dei costi da parte dei ricavi e il residuo di un reddito RD

(almeno minimo, nel senso che costituisce il minimo per soddisfare le attese di remunerazione di coloro

che hanno apportato il capitale).

I manager mirano alla durabilità nel tempo dell’impresa, facendo pesare ammortamenti e accantonamenti il

più possibile: mentre il proprietario mira al reddito, il manager mira al reinvestimento dei redditi

nell’impresa (conflitto di interessi in ordine al reddito). Dal punto di vista del manager il reddito netto è

dissipato, qualora distribuito.

Esistono varie definizioni di equilibrio finanziario:

Patrimoniale (solidità)

Monetario (solvibilità: equilibrio di cassa a breve)

Complessivo

Nell’attivo patrimoniale troviamo il capitale investito (immobili brevetti etc.) nelle passività il capitale

finanziario diviso in:

CRD: capitale di credito

CPR: capitale proprio

L’impresa che durante l’esercizio verifica un reddito può, comunque, non essere in equilibrio finanziario di

cassa perché c’è un differimento tra la riscossione del ricavo ed il momento della spesa (oppure il cliente

proprio non paga).

L’entrata è monetaria, il ricavo è un dato contabile. Perché ci deve essere un equilibrio di cassa?

Perché l’impresa deve essere solvibile (non cadere in uno stato di insolvenza, cioè l’attitudine dell’impresa

a far fronte ai propri impegni/pagamenti). Può generarsi un paradosso in cui si sia in presenza di reddito ma

di insolvibilità.

Entrate = Incassi + Incassi per Debiti bancari (prestiti) + Interessi attivi + etc.

Uscite = Pagamenti vari + Restituzione debiti + Interessi passivi + etc.

Per essere equilibrato il totale delle entrate deve essere uguale al totale delle uscite, o meglio: le entrate (E)

più i fondi iniziali (F1) devono pareggiare le uscite (U) più i fondi finali (F2).

Nona lezione:

L’equazione espressa ieri alla fine della lezione è da analizzarsi infra-annualmente per accertare la solvibilità

dell’azienda, che, pur in reddito, può non essere solvibile, anche per necessità budgetarie di controllo di

gestione.

È un buon principio efficace di governo/management dell’impresa.

Analizziamo ora i casi in cui l’equazione diventi una disequazione: ci si trova di fronte a squilibri di cassa.

Se le entrate sono inferiori alle uscite, si richiedono a degli intermediari finanziari (tipicamente la banca)

dei finanziamenti a breve, sconti di ricevute, o si chiede uno scoperto di cassa in modo da generare un

flusso di cassa in grado di far fronte ai debiti verso i fornitori. Anche il socio può essere chiamato come

fornitore di capitale di prestito allo scopo di coprire il disavanzo. Vediamo ora il caso in cui il disavanzo si

configuri in maniera che le entrate siano superiori alle uscite. Sappiamo che questo avanzo è di breve

periodo, quindi abbiamo una preoccupazione immediata: quale utilizzo dare a quell’avanzo per farlo uscire,

in una situazione di impiego che sia opportuno?

Per quanto riguarda l’avanzo, l’utilizzo è più opportuno del consumo immediato, o, peggio ancora, del

“nasconderlo sotto il cuscino”. Ad esempio: si può anticipare il pagamento di una fattura, chiedendo uno

sconto; oppure estinguere un debito o uno scoperto di cassa.

Passiamo ad una seconda equazione di equilibrio, che riguarda lo stato patrimoniale, dove il capitale

investito dell’attivo deve essere uguale al capitale di finanziamento nel passivo, formato dal capitale

proprio e di credito.

La relazione è lecita ogni tot periodo (esempio 6 mesi), ma non frequentemente: è tendenzialmente annuale.

Il capitale di proprietà coincide col patrimonio netto = differenza tra attivo patrimoniale e debiti.

Il capitale di credito è formato da finanziamenti dei soci, prestiti bancari, prestiti obbligazionari emessi,

etc.

Se l’attivo è troppo elevato si debbono trovare subito fonti che riequilibrino il totale.

Il concetto di solidità patrimoniale: per raggiungerla si possono percorrere diverse strade:

prevalente capitale di credito

prevalente capitale proprio

mix equilibrato delle due

Questa relazione è importante perché segnala come il capitale investito è stato finanziato, cioè attraverso

quali fonti.

Non esiste un principio che esprime come deve essere composto il portafoglio del capitale (ad esempio

fifty-fifty).

L’equilibrio deve essere raggiunto attraverso “studi di settore”. Sono utili per capire qual è nel settore la

relazione e l’equilibrata proporzione in cui devono trovarsi capitale di proprio e capitale di debito.

La solidità è espressa da un capitale proprio che consente di non squilibrarsi nei confronti dei creditori

bancari ed extrabancari, in modo tale da non dipendere troppo dai finanziatori, dai quali, giustamente, si

attinge.

L’azienda solida sa attingere equilibratamente da capitale di credito e capitale proprio.

I fondi si possono modificare di volta in volta o crearli con natura di debito reinvestito nella società.

Il fondo ammortamento tassato è il fondo che viene accantonato eccessivamente, allo scopo di ridurre

l’utile d’esercizio, (che verrà speso dagli azionisti). Il manager, allo scopo di trattenere denaro a

disposizione dell’impresa, ammortizza più del consentito dalla legge, sapendo già che pagherà una

sanzione, tuttavia evitando di distribuire denaro utilmente sfruttabile (autofinanziamento). Ad esempio:

f.do rischi su crediti elevato. F.do imposte e f.do liquidamento personale hanno tipica natura di debito. La

sottocapitalizzazione è un errore tipico dell’imprenditore italiano: considerare le imprese come se potessero

vivere sul debito.

Terza componente dell’equilibrio è quella organizzativa. L’equilibrio organizzativo ha a che fare con:

l’armonia dei rapporti di integrazione interpersonali;

la situazione di interfunzionalità e interdipendenza reciproca tra parti e partecipanti e con l’assenza del

conflitto tra esse;

assicurare sempre (all’avvio e nel durante) una compatibile relazione tra gli interessi degli operatori;

politiche (policies) a livello operativo, comportamentale manageriale (compatibile con le finalità aziendale

senza prevaricarle): coordinamento tra organi direttivi e deliberativi

Fondamentalmente riguarda la gestione del fattore umano, come portatore di interessi.

Dal punto di vista qualitativo, tale equilibrio è espresso da BB = CC1 + CC2:

Benefici = Costi:- costi di progettazione e realizzazione di strutture ordinate

- costi di coordinamento inerenti all’integrazione sociale in azienda, anche attraverso

incentivi morali, di carriera, nonché, ovviamente, monetari.

Questi interventi atti a creare armonie e sanare conflitti comportano un costo! L’equilibrio organizzativo è

costoso, quindi l’effetto (benefici o benefit) deve essere almeno pari ai costi che provoca per essere

raggiunto.

I benefici sono misurabili in termini di ricavi maggiori e minori costi in risorse umane.

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Riassunto del libro “Management e organizzazione aziendale” (di R.Cafferata). (by

Benza, Scarella)

Sistemi, strutture, processi e persone. (leggere)

Nelle organizzazioni sociali la persona è l’elemento di base (concezione soggettivistica).

Nell’organizzazione sistemica gli individui operano per un fine comune (concezione reificata e

deterministica).

Distinguiamo, quindi, persone, strutture (ordine e relazione tra le parti) e processi.

Un’organizzazione è un insieme sociale strutturato in parti, intenzionalmente ordinato e diretto

all’ottenimento di un preciso fine, quello del soggetto (persona fisica o giuridica) che ne ha il controllo.

La domanda di organizzazione mira al soddisfacimento di bisogni umani (Boulding), in cui ciascun

soggetto partecipante assume un ruolo denominato status. Stinchcombe, invece, elenca altri motivi che

stimolano la diffusione di organizzazioni complesse: obiettivo di m/l termine, investimenti e sviluppo,

concorrenza, la scarsità delle risorse.

Dal lato dell’offerta, l’autogenerazione di organizzazioni è un processo tipico dei sistemi sociali decentrati.

I sistemi (General Theory di von Bertalanffy) sono complessi costituiti di elementi in interazione; nasce

quindi il concetto di complessità nel fenomeno organizzativo, che è capace di autoalimentarsi.

La divisione del lavoro comporta la differenziazione dei ruoli. La tipologia più generale di strutturazione è

la gerarchia, che assume la forma di piramide proiettata su un piano. La complessità di un sistema non si

determina per sommatoria di più fattori, ma si ha un effetto sinergico (cioè di collaborazione) tra: divisione

del lavoro, interazioni, individui, processi. Sistema: Divisione del lavoro → Differenziazione → Struttura

↔ Persone ↔ Processi → Complessità

La differenziazione assume 3 configurazioni: orizzontale (ruoli), verticale (livelli di autorità), spaziale

(logistica).

Processi: decisionali, funzionali, tra gli individui, relazioni di potere, relazioni di leadership, di

informazione e comunicazione. Nel sistema sociale si individuano 3 livelli di complessità organizzativa:

individuo, gruppo, sistema.

Distinguiamo tra organicismo e razionalismo: il primo è orientato ad interi complessi (sistema), l’altro alle

complessità di grado inferiore (management: 2° e 3° livello degli appunti).

Individuiamo 4 tipi di analisi sul concetto di organizzazione: il sistema incluso nel sistema sociale, la

struttura, il general management, gestione delle risorse umane.

Alcuni autori (Johnson, Kast, Rosenzweig) hanno dimostrato che è possibile studiare l’azienda come un

sistema integrato di gruppi umani e di funzioni amministrative.

L’azienda come sistema razionale

Come risulta dall’atto costitutivo, ciò che distingue le imprese dalle altre tipologie di raggruppamenti

umani sono i confini (boundaries) e la struttura (structure), che hanno funzione di controllo ed

eliminazione delle disfunzioni.

Frederick Taylor (tra l’800 ed il ‘900) introdusse lo “scientific management”: era necessario porre ordine,

in un contesto neoindustriale, nell’organizzazione degli operai e delle macchine. La grande fabbrica era il

motore del capitalismo, infatti, all’epoca il concetto di impresa corrispondeva a quello di fabbrica.

I bisogni organizzativi da soddisfare erano: la progettazione delle mansioni (o divisione dei lavori), la

selezione dei lavoratori, affrontare il rapporto uomo-macchina e affrontare il rapporto direzione-lavoratori.

Taylor sosteneva che l’obiettivo fosse la produttività del lavoro mediante l’organizzazione funzionale e per

compiti (task management), secondo principi di efficienza (rapporto input-output).

Taylor comprese, dopo studi sistematici, che era necessario inserire un tempo di riposo nel lavoro,

mediante l’intervento di un capo, e prevedendo 3 fattori:

la conoscenza, da parte della direzione, dei compiti da affidarsi;

la specializzazione dei lavoratori;

la scelta, mediante principi scientifici, della collocazione delle mansioni.

In poche parole, la fabbrica moderna non si poteva più reggere sui rapporti interpersonali tra datore e

lavoratore, ma sulla programmazione scientifica dell’intero sistema (nasce il “one best way”: modo

migliore per produrre).

Si individuarono, quindi, 3 figure professionali:

il caposquadra;

l’ispettore;

il cronometrista.

Questi principi ebbero effetti positivi nel m/l periodo, grazie alla specializzazione progressiva dei

lavoratori.

Taylor propose i meccanismi fondamentali da attivare:

ufficio di programmazione del personale;

tariffe differenziali;

il principio di eccezione (non perdersi troppo nei dettagli);

programmazione schematica.

contabilità analitica per l’analisi dei costi;

risparmio del tempo;

scheda del lavoratore.

Sintetizzando, Taylor propose:

la marginalizzazione dell’uomo

la burocratizzazione

la programmazione scientifica

Dirigere scientificamente un’impresa e non solo una fabbrica

Emersero nuovi bisogni di management:

funzioni vendite

approvvigionamenti

ricerca e sviluppo nuovi prodotti

contabilità e bilancio

funzione personale

secondo due momenti ideali:

differenziazione delle operazioni aziendali (fabbrica, ufficio, direzione)

la creazione di una struttura organizzativa

nacque, dunque, la differenza tra:

attività di governo (governance): è il compito della proprietà, nei suoi organi deliberativi

direzione (management): attività di coordinamento delle operazioni

Verso un sistema razionale di amministrazione e di esercizio del potere

La burocrazia è la ricerca di una soluzione razionale organizzativa a sistemi complessi.

Max Weber critica la società dell’inizio novecento in quanto:

ancorata alle tradizioni

fondata sull’individualismo (es.: monarca)

Il problema è, quindi, regolare l’amministrazione secondo criteri impersonali, basandola su autorità

legalmente legittimate e non più sulle tradizioni. La burocrazia è lo strumento di amministrazione dei

sistemi razionali- legali.

Essa è basata sulla gerarchia e sul diritto (l’obbedienza è prestata alle norme e non alle persone).

La burocrazia come tipo ideale di struttura

Principi fondamentali della burocratizzazione:

regole

sfere di competenza

gerarchia

procedure standardizzate

formalizzazione degli atti (che permettono la comunicazione interna ed esterna)

divisione proprietà-amministrazione e vita personale e lavorativa

confini della burocrazia

Si accomunano le tesi di Weber (burocrazia) e Taylor (lavoro scientifico di fabbrica).

La critica di Merton

Robert Merton ha sottolineato che il modello burocratico e gerarchico-piramidale funziona solo se

disciplinato.

La trained incapacity consiste nello sviluppo eccessivo dei mezzi di burocratizzazione, con, soprattutto, lo

smarrimento dei fini, nonchè una conseguente impersonalità (che genera reazioni ostili e diffidenza).

Le strutture formali ed informali vengono a coesistere in un sistema complesso, difficilmente governabile.

Al contrario, Weber pronosticava la perfezione della burocrazia.

L’importanza del coordinamento

Fayol, industriale francese, sosteneva che il sistema aziendale doveva essere riferito all’impresa nel suo

complesso, rispetto ai suoi problemi di efficacia e non di efficienza del singolo stabilimento.

Principi e radici di general management secondo Fayol:

divisione specialistica del lavoro

autorità e disciplina (gerarchia)

unità di comando

subordinazione del particolare al generale

Il management scientifico prende avvio dalla specializzazione del lavoro, ma si realizza attraverso il

coordinamento delle funzioni aziendali e dei gruppi umani individuati dalla divisione del lavoro,

riconoscendo il ruolo fondamentale del manager dirigente, anche rispetto all’imprenditore proprietario.

Fayol si rifà anch’egli ai principi tayloristici di divisione e funzionalizzazione delle attività direttive

(previsione e programmazione, organizzazione di capitali e personale, coordinamento e controllo).

Egli dà molta rilevanza alla competenza dello staff, che ancora oggi contraddistingue medie e grandi

imprese.

I principi generali di direzione aziendale

Emerge la caratteristica della progettazione (design), secondo l’idea di Urwick. Per questo teorico

neoclassico, era fondamentale il coordinamento sul campo da parte di manager che diano pochi chiari

principi. I suoi principi erano:

autorità e responsabilità

processo scalare (le pratiche amministrative devono seguire un iter burocratico definito ex capite)

divisione tra livello proprietario, direttivo, operativo

per ogni livello di autorità e per ogni unità operativa vi è un capo (manager)

i manager devono possedere una leadership sia formale (cioè data dal ruolo) sia informale (carisma)

i poteri tra i livelli si esercitano per delega (decentralizzazione)

principio di eccezione: solo in precisi casi il delegante deve surrogare le funzioni del delegato

calcolo dell’ampiezza del controllo (numero di operazioni)

trasparenza delle regole

Non solo principi, ma anche varietà

Il pensiero dei classici è consapevole che, accanto alle rigide forme, esistono delle imprevedibili

manifestazioni informali del comportamento umano, in ogni caso essi citano l’essenzialità dell’ordine

nell’agire sistematico.

Essi sostengono che esistono diverse configurazioni di struttura e criteri per portare ordine; Luther Gulick

mette in relazione le tipologie di strutturazione delle aziende con le caratteristiche che assume il

coordinamento; possibili configurazioni:

Organizzazione secondo lo scopo da perseguire, ogni unità ha un compito e non deve entrare in conflitto

con altre.

Organizzazione sulla base del processo di produzione, i metodi di lavoro dovranno essere standardizzati per

la fase produttiva e i lavoratori dovranno specializzarsi secondo i requisiti dei compiti di fase.

Organizzazione decentralizzata territorialmente, la direzione generale deve assicurarsi che le operazioni in

ogni area di mercato siano parte di un programma generale d’impresa.

Merito di Gulick è quello di aver consigliato la costruzione di una holding company, vista come unità

organizzativa di vertice con compito di coordinamento e controllo nei confronti delle aziende controllate o

sussidiarie.

Partendo da queste teorie successivamente Mooney e Reiley hanno segnalato la presenza di una “terza

forza”: il consumatore, che può creare o mutare l’equilibrio in azienda. Dal punto di vista della governance

è importante l’armonia tra direzione e capitale ma ricordando che il consumatore è l’indispensabile

mediatore delle relazioni aziendali, senza il quale gli operai rimarranno disoccupati, il capitale non frutterà e

la direzione sarà in difficoltà.

Emerge un nuovo principio: quello della cooperazione

Secondo Urwick, un pesante carico di responsabilità all’interno dell’azienda è sulle spalle dei manager, essi

devono svolgere il compito di coordinamento e controllo, trasferire le conoscenze ad altri soggetti in

azienda ed educarli a pensare in modo collaborativo, questo richiede una rivoluzione mentale per essere

realizzato e sarà compito della direzione generale anche quello di prevenire i conflitti, valorizzando le

relazioni e risorse umane.

Taylorismo, fordismo e post-fordismo

Ford fu il primo ad applicare taylorismo e burocrazia, nelle sue grandi fabbriche che producevano secondo

principi:

standardizzazione

produzione di massa, di scala e in serie

meccanica

intercambiabilità delle parti meccaniche

Verso la metà del XX secolo, le grandi aziende si ristrutturano, decentrandosi e cercando di suddividere il

lavoro in piccole sedi di produzione e cooperazione, grazie alle nuove tecnologie.

Si definisce post-fordismo il fenomeno dell’innovazione della produzione, secondo i principi:

automazione della fabbrica e degli uffici

flessibilità delle strutture e delle strategie

attenzione alle esigenze del consumatore

Il post-fordismo riporta alla luce i contatti diretti interpersonali.

Non bisogna confondere l’innovazione tecnico-organizzativa del post-fordismo con l’esaurimento del

taylorismo.

Si ha un mix tra elettronica e meccanica, democrazie e autoritarismo, per offrire al pubblico beni e servizi

specializzati. Fordismo Post-fordismo

Meccanica Elettronica

Lenta innovazione tecnologica Rapida evoluzione

Tecnologie fisse Flessibilità

Produzione di massa Produzione in lotti

Marketing di massa Marketing di nicchia

Approvvigionamento dei fattori su vasta scala Approvvigionamento su misura (just in time)

Grandi imprese monosettoriali Disintegrazione

Conglomerati non correlati Correlazione a corto raggio

Solo gruppi Reti

Gerarchia alta Gerarchia bassa

Accentramento delle decisioni Decentralizzazione

Taylorismo forte Taylorismo debole

Il taylorismo (le macchine imparano il lavoro)

L’applicazione di Ford delle teorie di Taylor porta alla formazione di una classe operaia che sembra

realizzare le ipotesi di Marx. Si svilupparono il lavoro cottimo (figura del cronometrista) e la linea di

montaggio, che nasce a Detroit nel 1913. Mentre l’officina pre-fordista era composta di operai specializzati,

il periodo fordista sfrutta manodopera generica.

Il neo-fordismo

Evoluzione ambientale e orientamenti delle imprese

Dagli anni ’50 in poi, considerando un insieme di imprese nel suo complesso, possiamo parlare di sistemi

paese, globalizzazione e innovazione tecnologica rapidissima. Questo comporta maggiore competitività nel

mondo.

Oggi l’innovazione si sussegue all’innovazione stessa freneticamente, in un andamento di “discontinuità

continua”:

processi più complessi

dilatazione delle dimensione dell’innovazione

aumento delle esigenze di specializzazione

aumento delle esigenze di multi-disciplinarietà

convergenza dei settori

nascita di macrosettori a trend unici

Information and Communication Tecnology

disponibilità di tecnologie sempre più avanzate (technology pushed)

pressione della domanda (demand pulled)

operazioni di M&A (Mergers and Acquisitions)

spinta verso concentrazioni di mercato oligopolistiche

Tra fordismo e post-fordismo

Il fordismo rappresentò in primis un modello di regolazione sociale. Ci si chiede se microcambiamenti

tecnologici nella struttura sociale ed economica possano aver portato ad una transazione dal fordismo ad un

altro paradigma.

Esistono 3 teorie al riguardo:

continuista: sottolinea la permanenza di canoni della produzione di massa

di ritorno al passato: cioè il superamento della produzione di massa ma con il ritorno a condizioni

prefordiste

di transazione vera e propria: dal paradigma fordista ad un altro

In effetti la rivoluzione economica in corso è di difficile analisi, quindi affermiamo d’essere in un periodo

di transizione.

Riassumendo le fasi storiche della impresa sino ad oggi abbiamo quindi:

declino del feudalesimo (prefordismo e mercantilismo)

rivoluzioni industriali (fordismo)

crisi degli anni ’70 (post-fordismo)

21° secolo: modello neo-fordista (networks)

L’impresa neo-fordista

Essa può essere definita come un gruppo industriale di grandi dimensioni che opera su scala globale in

condizioni di oligopolio (o quasi) e coniuga economie di scala e flessibilità, tendendo ad essere un gruppo

di imprese:

due livelli: - nucleo centrale costituito da un gruppo di società in senso giuridico

- definito dalla rete che si dipana dal gruppo centrale (satelliti)

di grandi dimensioni: - multinazionali (capitalismo oligopolistico)

- globali (standardizzazione)

produzione di massa

digitale e telematico

esigenze: - ricerca di qualità differenziali nei prodotti e nei processi

- aumentare la propria cultural sensitivity

Le nuove economie di scala

Smith e Marshall sostenevano che esse facessero riferimento all’ampiezza del mercato. Nell’epoca fordista

si sono identificate con le economie interne; oggi le indicazioni gestionali fordiste sono ancora valide, ma è

rilevante il livello del gruppo/rete. Ciò significa che la forza competitiva non dipende più solo dalla

dimensione, ma dalla dimensione del gruppo dove opera e dall’efficienza dei suoi canali di trasmissione.

Standardizzazione, differenziazione, teamwork

Apparentemente differenziazione (cioè personalizzazione dell’offerta) contrasta con le economie di scala

(riduzione dei costi di produzione). L’impresa neo-fordista riesce a combinare questi due obiettivi a livelli:

ad alto livello produce secondo schemi standard, mentre nelle fasi basse differenzia il proprio prodotto.

Questa strategia è possibile grazie all’innovazione tecnologica, in una sorta di “fordismo flessibile”, i cui

elementi caratteristici sono:

connubio tecnologia-innovazione

tendenza di standardizzazione a monte e differenziazione a valle

riduzione del ciclo di vita dei modelli produttivi

condivisione dei moduli standard tra più prodotti (gamma di modelli differenti ma collegati)

Col termine piattaforma viene individuata una serie di prodotti/modelli, con elevato livello di coerenza e

contraddistinti dalla comune origine tecnica. La piattaforma prevede, infatti, un’organizzazione basata sul

teamwork, ovvero integrazione organizzativa di gerarchia, funzioni, piattaforme e processi.

Da una parte, in senso orizzontale, troviamo la gestione dei progetti che seguono il processo di sviluppo,

dall’altra, in senso verticale le diverse funzioni hanno il compito di garantire il know-how delle risorse. Si

viene quindi a formare una struttura a matrice.

Il Governo dell’impresa segue sempre una logica comune:

ricerca e produzione di invarianti strutture basilari: modelli di base generali

ricerca e produzione di varietà sinergica

L’azienda come sistema “cooperativo”: implicazioni di management e organizzazione

Il fattore umano in azienda

L’ipotesi da cui si parte è che esista, soprattutto nelle grandi imprese, una potenziale dissociazione tra

bisogni individuali di retribuzione e carriera e bisogni organizzativi, una dissociazione da ricomporre perché

il sistema possa essere durevolmente efficace ed efficiente.

Il fattore umano può essere studiato secondo tre orientamenti:

Orientamento psico – dinamico, considera i processi di elaborazione mentale

Orientamento strutturale – comportamentistico, le determinanti degli stati mentali

Orientamento normativo, si occupano dei cambiamenti nei comportamenti umani

L’azienda deve essere considerata come un sistema cooperativo, tale teoria pone le basi del management e

della leadership.

Barnard dà un contributo per l’ideale costruzione dell’impresa come un sistema governato dalla

cooperazione, sostenendo la concezione di organizzazione come un gruppo di persone le cui attività sono in

tutto o in parte collegate. Elemento fondamentale delle organizzazioni sono il complesso delle interazioni

che le uniscono.

Barnard sottolinea l’importanza di soddisfare il bisogno di coerenza e continuità e assume le organizzazioni

come naturalmente basate sulla collaborazione, ma prevedendo lo sviluppo di interazioni prive di fini

comuni riguardanti le varie personalità (implicazione realistica), infine ha definito funzioni del dirigente

quelle di controllo dei meccanismi responsabili dell’integrazione.

Attività direttive e adattamento organizzativo

Barnad sostiene che le attività direttive formano il sottosistema nervoso, ovvero il tessuto necessario a

mantenere l’organizzazione in funzione.

Le funzioni di direzione sono:

Impersonali, elevato contenuto tecnico

Personali, Leadership cioè la capacità di catalizzare tutte le forze in vista della cooperazione per un fine

comune, ed è altresì capacità di “creare fede” attorno a tale fine. L’elemento morale è molto importante, la

moralità del leader sta nel non confondere i fini personali con quelli aziendali mantenendo coeso e solidale

l’ambiente decisionale.

La creatività è, secondo Barnad, funzione della moralità e costituisce l’essenza della leadership.

Selznick si è occupato dei meccanismi attraverso cui i sistemi si orientano all’esterno nell’ambiente

economico e sociale, e definisce il sistema d’impresa attraverso una “matrice istituzionale” caratterizzata

dalla co - presenza di elementi tecnici (economici) ed elementi adattativi (organici). La struttura

organizzativa non si definisce con immutabili principi, il suo assetto è la risultante delle influenze

reciproche degli aspetti formali e informali dell’organizzazione, basandolo sulle tensioni che possono

sollevarli tra i vari partecipanti e le varie unità.

Possibili tensioni in aziende di produzione:

Mancanza di impegno comune, da parte dei collaboratori dell’imprenditore, alla realizzazione del fine

generale d’impresa

Tensioni specifiche all’interno del gruppo dirigente

Esterni

Probabilità che si verifichino processi di adattamento all’ambiente non desiderati (errori di valutazione),

con successive conseguenze non volute.

Selznick invoca una più forte presenza della cultura nella trasformazione delle aziende complesse, egli

sottolinea le resistenze, e non solo le tendenze delle organizzazioni a cambiare o a rinnovarsi.

La resistenza al cambiamento in alcuni casi (rifiuto delle tecnologie), possono portare alla crisi e

all’estinzione dell’impresa.

Equilibrio organizzativo tra formale e informale.

Diversamente da Taylor, che è affascinato dalle novità tra uomo e macchina, altri studiosi (inizio XX

secolo), individuano i limiti della neonata scienza dell’organizzazione del lavoro, concentrando la propria

attenzione sui problemi dell’integrazione sociale e dell’umanizzazione.

Gli studi delle human relations, individuano un disordine morale nella crescita dell’impresa capitalistica,

attribuendo tale patologia all’assenza di significato delle mansioni individuali e alla frantumazione delle

relazioni sociali in fabbrica.

L’opera di Roethlisberger & Dickson, “Management and the Worker”, rappresenta un vero e proprio asse

per la nuova cultura organizzativa dell’epoca. Essa descrive come in azienda le relazioni interpersonali siano

intese, ma spesso non allineate rispetto a quelle programmate per massimizzare la produttività del lavoro

(causa pause, conflitti, perfino giochi).

Il gruppo informale contiene in sé enormi potenzialità produttivistiche, infatti da una parte può moltiplicare

le energie umane, dall’altra parte essere uno strumento di influenza e controllo. Decisiva, a tale scopo, è la

presenza del leader.

Il problema è quello della massimizzazione della produttività aziendale, è risolto assegnando un ruolo

critico alla funzione manageriale, che deve saper dar spazio agli spontaneismi e ricoprirli in vista del

raggiungimento del fine aziendale.

I cultori delle human relations, sono consapevoli della logica del costo e dell’efficienza, ma sostengono

che la logica dei sentimenti crea effetti potenzialmente destabilizzanti dell’equilibrio aziendale e obbliga chi

governa l’impresa ad attivare il proprio bagaglio ideologico ai fini di integrazione. L’ottenimento e il

mantenimento nel tempo dell’equilibrio richiedono interventi secondo ben determinati stili di direzione.

Homans e le interazioni nei piccoli gruppi

La ricerca di Roethlisberger & Dickson costituisce una sorta di scenario teorico, di interesse per il

comportamento umano nelle funzioni di lavoro. Altri si soffermano sulle relazioni di tipo personale (face-

to-face relations) nell’ambito di piccoli gruppi.

L’obbiettivo è quello di comprendere come gli individui in comunità si autogovernino o possano essere

orientati verso un preciso risultato. L’attenzione di altri si rivolge, invece, al concetto di ruolo

occupazionale (esprime la situazione che si crea tra mansioni lavorative, tecnologia utilizzata e struttura

organizzativa), di qui la presentazione dell’impresa come un sistema cooperativo di natura socio-tecnica.

Homans nota come esiste una spontanea tendenza dei partecipanti a riunirsi in gruppi informali e individua

tre elementi che definiscono la struttura e i processi nei gruppi umani:

Attività, operazioni svolte da ciascun membro all’interno del gruppo

Interazioni, relazioni reciproche tra membri del gruppo

Sentimenti, la sfera psicologica degli individui

L’elemento chiave a fini interpretativi è l’interazione. Secondo Homans ogni gruppo opera in un ambiente.

Se il gruppo ha confine nel reparto, la fabbrica è il suo ambiente. Egli si sofferma sui dinamismi tra gruppi

e tra organizzazioni.

Per essere funzionale al contesto il gruppo deve avere adeguati stimoli e motivazioni (sentimenti), disporre

di convincenti occupazioni di lavoro (attività) e poter comunicare tra loro in modo ordinato (interazioni

strutturate).

Egli sostiene, inoltre, che ogni gruppo tende ad autodefinirsi e autoregolarsi, pur sostenendo che la vita

sociale non è sempre utilitaristica (reciproco gradimento o avversione).

Tuttavia i rapporti del gruppo tendono ad assestarsi a prescindere dalle regole formali – osserva Homans –

perché quanto più frequentemente le persone interagiscono l’una con l’altra, tanto più simili tendono a

diventare in qualche aspetto, sia per quanto riguarda le loro attività sia per i loro sentimenti.

Il comportamento di ogni gruppo è la risultante di due tipi di forze: le pressioni dell’ambiente (sistema

esterno), e lo sviluppo endogeno del gruppo (sistema interno).

Per sviluppare un efficace controllo sul comportamento dei lavoratori e per sviluppare il senso di

appartenenza all’organizzazione è necessario sviluppare delle comunicazioni ascendenti, cioè il flusso delle

informazioni dal basso verso l’alto (bottom-up) che comporti la partecipazione (soluzione proposta da

Zaleznik, Christensen, Roethlisberger).

La leadership e la valorizzazione delle risorse umane

Applicazioni dal metodo homansiano:

Tannenbaum, vede che i gruppi possono essere agenzie ora di rafforzamento dei legami (in vista di

innalzamento di produttività) ora punto d’incontro di forze avverse al raggiungimento degli obbiettivi

fondamentali del sistema nel suo complesso.

Geogopoulos, Mahoney, Jones, evidenziano che il rendimento del lavoro dipende dal comportamento

umano e funzione delle concrete situazioni operative in cui si trova lo stesso prestatore di lavoro.

Boulding, insiste sull’importanza del clima organizzativo e della fiducia, che rafforza il rapporto tra

superiore e subordinato.

Avanzamenti rispetto all’approccio homansiano vengono elaborati da Likert; egli sostiene che il fattore

umano deve essere considerato una risorsa da valorizzare, ma l’organizzazione scientifica e il modello

strutturale gerarchico non sono in grado di incentivare la produttività, di qui la proposta di elevare il grado

di coinvolgimento e la partecipazione dei subordinati gerarchici delle decisioni che più direttamente li

riguardano. L’equilibrio del sistema aziendale si fonderebbe su reciproche relazioni di sostegno: quelle tra

manager e proprietari e quelle tra lavoratori di base e dirigenti. Likert aggiunge che ogni attività

organizzativa si aspetta di avere un capo in grado di esercitare una influenza verso l’alto della gerarchia.

La collaborazione all’interno delle unità organizzative è tanto più efficace, quanto più ciascun capo o leader

dimostra di poter influire sulle decisioni dei gerarchici superiori. In conclusione le reciproche relazioni di

sostegno ruotano attorno ai manager intermedi con funzioni di perno.

McGregor pone enfasi sulla valorizzazione di tutte le risorse umane ed imputa i risultati eventualmente

negativi all’incapacità dei capi di scoprire ed esaltare le potenzialità creative dei subordinati. Elabora la

teoria della Y(opposta alla classica della X) secondo cui i limiti della collaborazione del lavoratore

nell’ambiente organizzativo non sono della natura umana, bensì della direzione aziendale di scoprire come

rendere operativo il potenziale di cui dispone. Occorre pertanto l’integrazione dei fini personali in quelli

aziendali.

Sviluppo tecnologico e organizzazione del lavoro

Negli anni ’60 le innovazioni tecnologiche modificano le relazioni umane all’interno dei gruppi di lavoro e

successivamente anche quelle informatiche, emerge un nuovo scientismo, diverso da quello tayloristico,

che invita alla cooperazione in azienda tra portatori di interessi diversi e l’abbandono dell’idea della one

best way.

In Gran Bretagna Brown enuncia il principio secondo il quale l’organizzazione ottimale deve derivare da

un’analisi concreta del lavoro da fare e delle tecniche e risorse disponibili.

Secondo Walzer e Guest ogni lavoratore trae dalla sua applicazione al lavoro una precisa aspirazione: quella

dell’arricchimento del proprio sistema di personalità e della professionalità, perciò bisogna fare leva su tale

aspettativa-aspirazione, per tradurre la partecipazione al sistema d’impresa in azione fortemente

produttivistica (meritocrazia).

Allo scopo di elevare soddisfazione e produttività, gli autori ricordano la necessità di ampliare la varietà

delle operazioni svolte (rotazione e ampliamento dei compiti).

La tecnologia influenza sia le performance individuali, sia i risultati economici aziendali, la risposta dei

lavoratori è tanto più positiva, quanto più elevati sono gli attributi di varietà, autonomia, responsabilità,

conoscenza e capacità richieste, nonché quanto più numerose sono le opportunità di interazione con altri

soggetti.

Herzberg dichiara che per contrastare l’estraneazione o l’indifferenza rispetto ai compiti assegnati, i dirigenti

dovrebbero coltivare il bisogno di crescita fisiologica dei collaboratori, facendo leva su fattori motivanti,

cioè generatori di soddisfazione, e propone l’arricchimento verticale dei compiti dei lavoratori:

Rimozione di un certo numero di controlli (ex capite) dei manager sui subordinati diretti

Aumento della responsabilità individuale

Affidamento del comando ad una sola persona nell’ambito di un’unità naturale di lavoro

Concessione di ampi margini di discrezionalità

Intensificazione della comunicazione diretta periodica tra livelli

Introduzione di percorsi innovativi per l’esecuzione del compito

Assegnazione di mansioni ad hoc che consentano la crescita professionale

La leadership si manifesta nella capacità di ridisegnare continuamente l’organizzazione del lavoro,

arricchendo il contenuto dei compiti e decentrando l’autorità.

Differenziazione, integrazione e stili di leadership

La tecnologia crea maggiori opportunità ma anche forti vincoli all’adattamento e competitività aziendale, le

ricerche della scuola di Harward dimostrano che le strutture altamente formalizzate e fortemente differenziate

si adattano bene ad ambienti e pressioni prevedibili, con scarso determinismo tecnologico;

decentralizzazione delle decisioni, auto-programmazione e autocontrollo si confanno ad ambienti altamente

competitivi e ricchi di incertezza.

Con riferimento agli stili di leadership si afferma la tendenza alla differenziazione degli stili di direzione.

Gli stili di leadership vanno dal massimo accentramento di autorità al coinvolgimento dei lavoratori nelle

scelte da compiere. Esiste, quindi, un intero campo di possibili soluzioni del problema della leadership e

dell’organizzazione del lavoro.

Scrivono Tannenbaum e Massarik che il dirigente di successo deve caratterizzarsi né rigido né aperto. È

leader di successo colui che sa valutare le forze che determinano quale deve essere in ogni momento il suo

comportamento.

La cultura aziendale

Studi del Regno Unito pongono la propria enfasi sulla funzione che esercita la cultura maturata in impresa.

Per cultura deve intendersi il modo consueto e tradizionale di pensare e di agire, che è condiviso da tutti i

suoi membri.

Secondo Jacques il sistema di impresa si trova sempre in equilibrio dinamico, per il rapporto che

interviene e cambia continuamente tra struttura formale, cultura aziendale e caratteristiche della personalità.

L’elemento culturale è la capacità dei manager di costituire l’integrazione del sistema aziendale.

Secondo Glacer bisogna individuare metodi di Governo e sedi aziendali che consentano o promuovano il

confronto tra i diversi portatori di interessi. In sede informale attraverso comitati ad hoc. Sedi formali

potrebbero, invece, essere le assemblee dei lavoratori. Negli anni ’80 è stata proposta da Ouchi la teoria

della Z. Questo modello è stato da taluni associato al rapido successo dell’impresa giapponese. Il pieno

coinvolgimento dei prestatori di lavoro nei fini aziendali può rafforzarsi solo se si sviluppa

un’organizzazione interna di tipo clanistico. La produttività del lavoro non cresce proporzionalmente

all’efficacia del controllo burocratico, ma è connessa ai vantaggi che le parti si attendono dalla solidarietà

che le unisce. Può accadere che l’imprenditore assicuri la durata vitalizia del posto ed il prestatore d’opera

sacrifichi ogni altro interesse a tale obiettivo di lungo periodo (Giappone). Ne nascerebbe un clima di

solidarietà organica tra capi e subordinati.

Limiti della razionalità del comportamento umano nelle decisioni (Simon)

Simon interpreta il sistema aziendale come un tessuto di decisioni prese a diversi livelli che prevedono una

gerarchia: i comportamenti di tutti coloro che prendono decisioni sono intrisi di irrazionalità. Il

comportamento umano è nelle intenzioni razionale. Esso si rivela, di fatto, solo parzialmente razionale

perché sviato da limiti cognitivi.

L’integrazione di un sistema è sempre difficile. Nell’esercizio dei suoi compiti la leadership spesso fallisce

o è incapace.

In impresa il controllo delle decisioni passa attraverso l’istituzionalizzazione dei comportamenti, cioè

l’assimilazione di valori condivisi e accettazione dell’orientamento culturale del sistema aziendale.

L’attività di un gruppo di persone diventa organizzata solo nella misura in cui tali individui permettono

che le decisioni e i comportamenti siano influenzati dalla loro partecipazione nell’organizzazione.

Organizzare un sistema significa introdurre un complesso di meccanismi che regolano i comportamenti

umani, proponendo obiettivi e meccanismi per un’azione coordinata. I meccanismi che influenzano e

regolarizzano i comportamenti umani sono:

Divisione del lavoro

Standardizzazione dello svolgimento delle operazioni

Gerarchizzazione dell’autorità decisoria

Fissazione di canali di comunicazione

Addestramento al lavoro

Il processo di razionalizzazione può essere sostenuto dal sistema informativo.

La razionalizzazione nelle organizzazioni attraverso il sistema informativo

Dagli anni ’70 la teoria dell’impresa ha dedicato attenzione alla gestione dell’informazione come processo

di razionalizzazione. Partendo dalla considerazione che l’efficienza è strumentale all’efficacia organizzativa,

Driver e Streufert notano che le performance aziendali dipendono non solo dalla tecnologia impiegata e

dalla motivazione del personale, l’informazione può essere considerata determinante nelle decisioni.

Il sottosistema informativo e quello decisionale non hanno naturali capacità di coordinamento e controllo.

Le organizzazione complesse diventano organiche solo se integrate nelle fasi di raccolta e trasformazione

delle informazioni. Galbraith ribadisce che non esiste un unico ottimo modo di strutturare le aziende ma le

soluzioni dipendono sia dalla considerazione del grado di certezza o incertezza, sia dalla specificità delle

funzioni.

Pertanto maggiore è l’incertezza del compito, maggiore è l’ammontare di informazioni da elaborare.

Quanto più un ambiente è incerto, tanto più il sistema informativo diventa importante.

L’efficacia del compito organizzativo dipende da:

La diversità e numerosità degli output

L’efficienza della differenziazione dei processi gestionali interni

Il livello di difficoltà dell’esecuzione dell’attività programmata

Varietà delle tipologie di strutturazione, integrazione, cooperazione

In condizioni di assenza di incertezza bisogna affidarsi a regole, piani e procedure in base ai quali svolgere

la funzione produttiva prescelta. Al succedersi delle novità ambientali, tutte le informazioni aziendali

devono saper reagire. Ogni dato raccolto a livello base deve essere veicolato verso l’alto. Per evitare il

pericolo di intasamento dei canali di trasmissione si può pensare ad una struttura di decisione

decentralizzata orizzontalmente e verticalmente. Se l’incertezza destabilizza e se il volume delle

informazioni cresce fino al limite di soffocare la capacità di elaborazione dei dati, una soluzione potrebbe

essere ridurre la massa delle informazioni da trattare. Il management può programmare di abbassare il

livello desiderato di efficienza delle proprie operazioni. I costi della minore efficienza saranno reintegrati da

risorse di riserva (slack resources) da reimpiegare all’occasione. Altrimenti si può tentare di predeterminare

l’ammontare delle informazioni da elaborare e farle gestire nel modo più efficiente dalle unità business

decentrate.

Il vertice strategico (holding) del gruppo s’avvarrà della struttura decisionale decentrata in unità

amministrative autonome. Ciò consentirà anche di minimizzare i costi di informazione. Se l’incertezza è

assai elevata il sistema aziendale può aumentare la capacità di fare uso delle informazioni (software), senza

intasare i suoi canali di comunicazione. Sarà preferibile rafforzare le risorse umane e materiali esistenti in

modo tale che esse siano capaci di rispondere alle nuove domande. Tale operazione eviterà di sovraccaricare

di informazioni il top-decision maker.

Se l’azienda genererà risorse aggiuntive saranno destinate all’ampliamento dei canali nonché a fluidificarne

la trasmissione verso l’alto. Alternativamente potrà essere adottato un sistema di allargamento orizzontale.

La soluzione dei problemi di coordinamento sarà cercata attraverso iniziative di collaborazione

interdipartimentale (si favoriranno i contatti tra capi responsabili di diverse aree decisionali). Altre volte si

creeranno gruppi di coordinamento del tipo delle task forces o dei team. Altre volte ancora verrà scelto di

affidare ad un’unica persona il ruolo critico dell’integratore.

Un middle manager sarà responsabilizzato di uno specifico progetto o di una specifica produzione e dovrà

acquisire e trattare le informazioni a tutto ciò rilevanti. La persona responsabilizzata godrà della delega di

prendere in autonomia le decisioni di coordinamento e controllo.

Conclusioni

Lo studio di Galbatraith offre una versione contemporanea delle problematiche di management aziendale

alla luce del bisogno critico della raccolta ed elaborazione delle informazioni per fronteggiare l’incertezza

(delegare alla tecnologia).

Teorie Della Leadership

La funzione di integrazione in azienda

Per conseguire il proprio fine generale, l’azienda, richiede armonie funzionali e sociali tra le diverse parti

che lo compongono, e richiede che i molteplici fini delle sue sotto-unità e dei singoli individui si

combinino in un equilibrio armonico. Tale equilibrio non si crea spontaneamente ma deve essere creato e

mantenuto.

La funzione integrativa è chiamata da Barnard funzione della direzione, in quanto viene esplicata dal gruppo

dirigente dell’azienda, ossia dai proprietari e dai massimi dirigenti, comprendente una dimensione

impersonale e una personale (ruolo della leadership).

Il primato dei fattori personali

L’approccio innatista, si basa sulla teoria del grande uomo, secondo cui le doti di un leader sono

fondamentalmente innate, indipendenti da ogni forma di esperienza. Gli studi innatisti si sono orientati ad

individuare, attraverso lo studio dei leader riconosciuti, quali siano le caratteristiche e misurarle con metodi

statistici.

Variabili riscontrate:

Intelligenza

Determinazione

Onestà

Lealtà

Gentilezza

Diplomazia

Il grosso limite della concezione innatista sta nel fatto di trascurare l’influsso ambientale e situazionale,

individuando nelle sole qualità personali del leader la variabile determinante l’efficacia della leadership.

L’approccio comportamentista: l’inconsistenza dei risultati ottenuti dalle ricerche sui tratti della personalità

ha spostato l’attenzione sui comportamenti (studi di Lewin, Lippitt, White), individuando una serie di

stili:

Autoritario, consiste in un elevato controllo sui membri del gruppo e l’esclusione di questi dal processo

decisionale.

Democratico, il leader esercita un ruolo di guida favorendo peraltro la piena partecipazione del gruppo,

porta ad un miglioramento del clima socio-relazionale, anche se a scapito di una minore efficienza iniziale.

Laissez - faire, caratterizzato da uno scarso controllo del leader, con ampi spazi di autodeterminazione da

parte dei subordinati e una non chiara definizione dei ruoli, genera scarsa motivazione e sensazioni diffuse

di confusione e disorientamento.

Successiva e molto significativa è l’opera di McGregor, nella quale vengono elaborate la seguenti tesi:

Teoria X, considera gli esseri umani come pigri, indolenti, restii alle innovazioni, amanti della sicurezza e

della stabilità, per tale motivo le persone devono essere comandate, controllate, minacciate di punizioni e

incentivate con premi in denaro.

Teoria Y, tende a vedere le persone come attive per natura, capaci di autonomia e autodisciplina, restie alla

routine e amanti delle innovazioni, per tanto devono essere motivate e trattate come responsabili, favorendo

la crescita personale e professionale.

Sistemi individuati da Tannenbaum e Schmidt:

Autoritario - coercitivo, accentramento delle decisioni in capo al leader, esclusione dei subalterni dalle

decisioni e utilizzo della coercizione come fattore motivante (autoritario totale).

Autoritario – benevolo, accentramento delle decisioni in capo al leader, con lievi margini di autonomia ai

collaboratori, utilizzo di premi e di motivazioni per motivare le persone, ricorso a favoritismi e parzialità

nei confronti dei collaboratori con conseguente elevato grado di conflittualità.

Consultativo, l’accentramento in capo al leader solo delle decisioni più rilevanti, spazi di autonomia ai

subordinati, maggiore fiducia verso i dipendenti e l’utilizzo del controllo a scopi correttivi.

Partecipativo, decentramento del potere decisionale, lavoro comunicativo e ricorso al lavoro di gruppo

Il modello partecipativo è considerato il migliore sia in termini di rendimento che di soddisfazione del

gruppo.

Blake, Mouton Stodgill e Coons hanno rappresentato graficamente il comportamento del leader ponendo in

evidenza il carattere multi-dimensionale della leadership.

Stili di leadership:

Esaurito: il leader appare apatico, non è interessato a produzione e persone

Circolo ricreativo: il leader promuove un clima amichevole e rilassato

Compito: attenzione su produzione e efficienza; il leader appare autoritario

Metà strada: si ha bilanciamento tra attenzione ai bisogni delle persone e degli obiettivi produttivi; il leader

è diplomatico e capace di compromessi

Squadra: il comportamento del leader è volto a coniugare le esigenze delle persone e quelle della

produzione realizzando un equilibrio caratterizzato da un livello elevato di produttività e coinvolgimento.

Nel complesso nessuno dei modelli comportamentali ha riportato risultati del tutto soddisfacenti in fase

applicativa, mostrando i suoi limiti a spiegare un fenomeno intricato quale quello della leadership.

Il primato dei fattori ambientali: l’approccio situazionale (della leadership personalizzata)

Gli studiosi situazionali hanno spostato completamente l’attenzione dalla personalità e dai comportamenti

del leader alle variabili di contesto ritenute determinanti nell’emergere del leader all’interno di un gruppo.

Poiché ogni gruppo è diverso dall’altro le caratteristiche del leader non possono essere sempre le stesse, di

qui l’importanza relativa delle disposizioni personali. Il fattore situazionale rilevante non è più il gruppo

nel suo complesso, ma ciascun follower singolarmente preso, il quale rappresenta una situazione unica per

il leader. Secondo tale modello detto della leadership personalizzata il processo che porta all’emergere della

leadership parte dai singoli follower: questi si formano un’opinione positiva circa il sostegno e

l’apprezzamento del loro valore da parte del superiore e sono di conseguenza portati a migliorare le

performance. I singoli individui possono anche inibire l’emergere della leadership formandosi un’opinione

negativa circa il sostegno ricevuto dal superiore, e non producendo la performance da questi attesa.

La valutazione iniziale del collaboratore circa l’apprezzamento ricevuto dal superiore dipende da una serie di

fattori situazionali, concernenti le caratteristiche del collaboratore e la sua relazione con il superiore, messi

in evidenza da numerosi studi psico-sociologici. La teoria provocatoria di Meindl sul mito della leadership

arriva a negare l’esistenza di legami o interdipendenze tra i seguaci ed il leader, teorizzando un processo in

cui i seguaci si inventano il leader a prescindere dal leader stesso. I seguaci sono influenzati e reagiscono

all’immagine del leader che essi stessi si sono creati e si contagiano a vicenda. Secondo altri autori, poiché

i problemi decisionali variano nel tempo, il leader che voglia essere efficace non deve adottare uno stile

stabile, bensì deve continuamente modificarlo in funzione della situazione. Ne consegue che ha più senso

parlare di situazioni partecipative o autocratiche piuttosto che di leader partecipativi o autocratici. Gli studi

situazionali hanno in comune il pregio di enfatizzare il concetto di flessibilità del leader, il quale deve

adattarsi alle specificità di ogni situazione.

Una variante del modello situazionale: l’approccio transazionale

Hersey e Blanchard si focalizzano sempre in via di una prospettiva situazionale sull’interazione dinamica tra

il leader e la situazione. Gli stili di leadership risultano dalla combinazione di due variabili:

Guida (orientamento al compito)

Sostegno (orientamento alle relazioni)

Il primo stile, molta guida e poco sostegno, può rilevarsi efficace in quelle situazioni in cui sono scarsi

l’orientamento all’efficienza e alla strutturazione funzionale delle attività ai fini della produttività, ma

produce scarsi risultati qualora i membri del gruppo dovessero sentirsi strumentalizzati. Il secondo stile,

molta guida e molto sostegno, potrebbe rilevarsi inefficace nelle situazioni in cui è presente una certa

differenza tra le diverse componenti gerarchiche del gruppo.

Il terzo stile, molto sostegno e poca guida, potrebbe rilevarsi utile all’interno di quei gruppi carenti sotto il

profilo della coesione ma con una forte strutturazione. Il quarto stile, poca guida e poco sostegno, può

rilevarsi efficace in contesti favorevoli in cui vi è una buona coesione del gruppo e uno spiccato

orientamento alla produzione. La caratteristica dei collaboratori ritenuta più rilevante è la maturità, definita

come la capacità e la disponibilità delle persone ad assumersi la responsabilità di indirizzare il proprio

comportamento. Nello stabilire il livello di maturità gli autori fanno riferimento a due dimensioni:

la capacità, o maturità lavorativa, che dipende dall’istruzione formale e dall’esperienza

la disponibilità, o maturità psicologica

I diversi stili sono così descritti:

prescrivere: in caso di bassa maturità in cui i collaboratori non sono capaci nè desiderosi di assumersi la

responsabilità essendo incompetenti ed insicuri. Un leader ha la massima probabilità di essere efficace se è

caratterizzato da un’elevata direttività nel definire ruoli, funzioni e mansioni e una scarsa attenzione alle

relazioni.

vendere: in una situazione di maturità medio bassa, in cui le persone sono desiderose di assumersi

responsabilità, ma incompetenti, lo stile più appropriato comprende un’elevata dose di direttività.

coinvolgere: nel caso di maturità medio alta, in cui i collaboratori sono capaci ma non pronti ad assumersi

responsabilità per scarsa fiducia in sé stessi, è opportuno adottare uno stile non direttivo e di massimo

sostegno psicologico.

delegare: in presenza di un elevato livello di maturità dei collaboratori che sono capaci e disponibili ad

assumersi responsabilità risulta appropriato uno stile di delega discreto che fornisca poche direttive e poco

supporto psicologico.

Il manager efficace, sempre secondo gli autori, non si limita ad adottare lo stile più appropriato al livello di

maturità dei collaboratori, ma deve anche incidere sulla maturità degli stessi.

Il primato del cambiamento: la leadership carismatica (Weber)

Nella teoria della leadership carismatica il leader non si limita ad un andamento positivo della situazione

ma è in grado di modificarla. È uno speciale tratto della personalità, da pochi posseduto, al di fuori

dell’istruzione e spesso in opposizione ad essa. Questa definizione si collega alla distinzione tra leadership

strumentale, concernente il dominio delle tecniche e delle procedure e leadership espressiva, la sola che può

essere carismatica, riguardante il dominio dei convincimenti e dei valori. Secondo le tesi di House, i leader

carismatici hanno delle caratteristiche peculiari e si comportano in un modo unico che produce effetti

speciali sui follower, da lui detti effetti carismatici, che consistono nell’accettazione incondizionata del

leader e della sua ideologia. I risultati dipendono da 3 fattori:

leader carismatico

si pone come persona competente che costituisce un modello di comportamento

elabora delle finalità ed è capace di orientare verso le motivazioni profonde degli individui

è capace di sacrificarsi e correre rischi ed enfatizza gli aspetti simbolici ed espressivi delle sue azioni

nutre elevate aspettative nei confronti dei follower e mostra una spiccata fiducia nella capacità di questi di

soddisfare le sue aspettative.

follower

I follower: secondo Conger e Kanungo, i seguaci dei leader carismatici tendono ad essere remissivi e

dipendenti. Secondo Shamir essi hanno un’identità ed un sistema di valori coerenti con la visione del

leader.

ambiente: le condizioni ambientali che agevolano l’emergere del leader carismatico sono quelle che

producono incertezza con scarsa presenza di elementi vincolanti.

La leadership trasformazionale

Si è sviluppato, negli anni ’80, questa teoria, che pone una maggiore enfasi sulla capacità del leader di

attuare il cambiamento. Il leader è per Burns colui che agisce sulle motivazioni dei seguaci al fine di

raggiungere gli obiettivi comuni. Un manager è un leader trasformazionale se è in grado di cambiare le

motivazioni dei seguaci, ma a differenza del leader transazionale, non si limita a stimolare una determinata

performance facendo leva sull’interesse dei collaboratori, bensì riconoscendo le differenze individuali nei

bisogni. I leader trasformazionali non solo determinano notevoli mutamenti in queste aree, ma

promuovono cambiamenti radicali nella stessa cultura delle organizzazioni divenendo il punto di

riferimento per la realizzazione di strategie collettive.

Burns e Bass individuano due tipologie di leadership, non come due dimensioni reciprocamente

indipendenti, bensì come situazioni collocate lungo lo stesso continuum, che va dalla leadership

trasformazionale alla leadership laissez faire, passando per la leadership transazionale. Le modalità con cui i

leader trasformazionali portano avanti il cambiamento sono state studiate da Tichi e Devanna, individuando

3 atti:

esigenza di rivitalizzazione

creazione di una visione: il leader non cede alla tentazione di ricorrere a soluzioni già sperimentate

riguarda l’istituzionalizzazione del cambiamento, ossia la messa in pratica del progetto; implica la

diffusione del suo significato presso tutti i soggetti da cui dipende l’attuazione dello stesso e occorre

focalizzare l’attenzione sul gruppo di persone che sono a stretto contatto con il leader, ossia il team

direzionale

Il leader trasformazionale produce un impatto molto maggiore rispetto al leader transazionale: mentre

quest’ultimo è rivolto a migliorare l’efficacia dell’organizzazione senza cercare un radicale cambiamento dei

suoi assetti, nel leader trasformazionale la tensione all’efficacia lo induce ad uscire dai vincoli determinati

della situazione, valicandoli o modificandoli secondo un disegno personale.

Conclusioni

È possibile individuare una linea evolutiva che va da una concezione riduttiva che esamina la leadership

esclusivamente in funzione delle caratteristiche della persona, ad una visione più articolata in cui la

leadership acquista significato all’interno di un processo relazionale leader-follower e infine ad una visione

ancora più complessa che guarda alla capacità progettuale del leader. Nella situazione odierna caratterizzata

da profonde trasformazioni ambientali le continue innovazioni tecnologiche e l’accresciuta interdipendenza

delle economie mondiali rendono necessaria la presenza di leader trasformazionali. Leader è colui che

governa intelligentemente il rapporto tra dipendenza ed autonomia della propria organizzazione: tra i molti

partecipanti al sistema aziendale, egli emerge ora per difendere, ora per sviluppare, la competenza distintiva

della propria organizzazione rispetto a tutte le forze del campo competitivo e non deve limitare il suo

raggio di azione al sistema interno ma deve spingersi anche all’esterno. Se è in grado di modificare gli

assetti di organizzazione, il leader deve esser anche in grado di modificare gli assetti ambientali,

condizionando le caratteristiche della domanda, le dinamiche concorrenziali, la struttura del mercato.

Differenziazione, integrazione e contingenze organizzative

Premessa

L’approccio alla progettazione organizzativa che si propone si fonda sulla teoria delle contingenze (o

situazionale) e non sulla teoria di causa-effetto. La teoria situazionale è piuttosto una teoria esplicativa o

uno schema concettuale che può aiutare a comprendere le complesse interazioni tra le variabili.

Definizioni

Il termine situazionale indica che i modelli di comportamento dipendono dall’ambiente e dalla personalità

dei membri dell’organizzazione. La progettazione organizzativa rappresenta il tentativo di indicare ai

membri dell’organizzazione ciò che si attende da essi. Comprende i seguenti elementi:

la struttura organizzativa, cioè la definizione dei compiti e delle relazioni

gli schemi di pianificazione, controllo e valutazione, cioè le procedure per la definizione degli obiettivi ed i

metodi per raggiungerli

le ricompense, esplicitamente corrisposte dal management alle persone da esso coinvolte nelle attività

i criteri di selezione, cioè le linee utilizzate per selezionare i titolari dei vari compiti

addestramento e formazione: rappresentano uno strumento a disposizione del management per comunicare

le sue aspettative intorno al comportamento dei membri

Le fonti delle idee

La teoria classica affermava che l’autorità deve essere eguale alla responsabilità, l’ampiezza del controllo

dovrebbe essere compreso fra 6 e 9 dipendenti, lo staff svolge attività di consulenza, mentre alla linea

spettano le decisioni.

Il manager che ha percorso una carriera brillante in un’impresa è tentato di applicare le idee che vi ha

appreso nell’impresa dove attualmente lavora, spesso con risultati deludenti. Il problema sorge perché i

managers non dispongono di uno schema di ragionamento dotato di sufficiente sistematicità, che consenta

loro di discriminare fra le molte idee disponibili e di decidere quali sono rilevanti nella loro particolare

situazione.

Gli studiosi appartenenti alla teoria classica puntavano a fornire principi organizzativi applicabili nella

maggior parte delle imprese, ma la diversità dei mercati, delle tecnologie di produzione, delle conoscenze

scientifiche e così via pongono tutte esigenze diverse in tema di soluzioni organizzative. Lawler ha

sviluppato dei concetti sugli schemi di ricompensa che permettono di rilevare l’influenza dei fattori

situazionali su questo elemento della progettazione organizzativa. La teoria situazionale offre ai managers

un modo di pensare intorno ai problemi di progettazione organizzative in relazione con le caratteristiche

ambientali e umane a loro disposizione. La teoria situazionale è giovane e presenta problemi relativamente

nuovi. Definiamo innanzitutto 4 termini:

L’ambiente si riferisce alle forze e alle istituzioni esterne all’azienda con le quali i membri debbono

negoziare per raggiungere gli obiettivi dell’azienda stessa. Tutti gli elementi esterni forniscono

informazioni che vengono utilizzate all’interno dell’azienda per l’assunzione e la realizzazione delle

decisioni.

La strategia dell’organizzazione consiste nella definizione dell’ambiente o dei settori rilevanti per

l’organizzazione, degli scopi dell’organizzazione all’interno di quel contesto e dei mezzi particolari

mediante i quali questi scopi saranno raggiunti.

Il compito (task) consiste nelle azioni che i membri dell’organizzazione debbono compiere per realizzarne la

strategia in un determinato ambiente.

Le caratteristiche psicologiche dei membri sono fattori della personalità che li spingono a comportarsi in

modo coerente nel tempo.

L’adattamento fra compito (task), persone e organizzazione

Conseguenze dell’adattamento:

Gli individui sperimentano un senso di competenza che rappresenta un’importante ricompensa psicologica.

Quando le persone sperimentano questo senso di competenza, esse svolgono il loro lavoro in modo efficace

e l’organizzazione consegue i suoi obiettivi; le organizzazioni sono sistemi sociali complessi nei quali il

comportamento è la risultante dell’interazione di molte varabili:

Il senso di competenza, quando un vincolo realizza con successo il proprio compito, il senso di competenza

stimola uno sforzo continuato a svolgere bene il compito.

Compiti differenti sembrano attrarre persone con caratteristiche psicologiche differenti.

Per organizzazione ci si riferisce a stili di leadership, cultura e soluzioni organizzative.

La struttura, il controllo e le ricompense debbono adattarsi alla natura del compito e alle caratteristiche

psicologiche delle persone scelte per svolgerlo.

La differenziazione delle unità organizzative

La presentazione di un’unità funzionale è collegata all’adattamento dell’organizzazione dell’unità stessa con

il segmento di ambiente con cui effettua transazioni. Ogni progettazione organizzative deve permettere

l’esistenza di differenze fra le unità; queste differenze sono necessarie perché promuovono nei membri un

tipo di comportamento che è richiesto per affrontare in modo efficace la natura specifica del segmento di

ambiente con cui si confrontano.

Il grado di differenziazione necessario varia da un ambiente ad un altro. Analizziamo 3 casi:

In caso di esigenza minima di differenziazione (solo funzioni importanti, vendere e produrre), l’ambiente

necessita di una soluzione organizzativa con un grado elevato di formalizzazione e una leadership direttiva.

Nel caso di un’impresa con 4 principali funzioni (marketing, vendita, produzione e ricerca tecnica) ciascuna

con un determinato gruppo di obiettivi, il management deve operare in modo tale che ogni funzione

sviluppi strutture organizzative, schemi di controllo e sistemi di ricompense che incoraggino i suoi membri

a porre l’accento sul complesso di attività e problemi che sono rilevanti per il successo della funzione.

Nel caso di un’impresa con differenziazione ancora maggiore (funzioni di vendita, produzione, ricerca e

servizi tecnici) ciascuna attività deve adottare soluzioni organizzative e uno stile di management che si

armonizzino con le caratteristiche altamente differenziate dei suoi compiti e dei suoi membri.

I casi sopra esaminati sono eccessivamente semplificati, in quanto non considerano la funzione finanziaria.

Differenziazione e integrazione

La differenziazione comporta un costo e ciò risulta evidente se si considerano i rapporti fra differenziazione

e integrazione. La differenziazione implica che membri di ogni unità vedano i problemi che coinvolgono

anche altre unità dal proprio particolare punto di vista. Non sorprende, quindi, che la differenziazione

provochi conflitti. Maggiore è la differenziazione, maggiore è la diversità dei punti di vista delle unità

coinvolte nelle decisioni e quindi maggiore la difficoltà di raggiungere l’integrazione. Con il termine

“integrazione” si indicano le relazioni fra le unità dell’organizzazione, necessarie per il raggiungimento e gli

obiettivi dell’organizzazione nel suo complesso.

Oltre che dal grado di differenziazione delle unità, la difficoltà di realizzare l’integrazione è influenzata

anche da numerosi altri fattori:

il numero di unità che debbono essere integrate: più esso è elevato, maggiore è la difficoltà della

collaborazione

dal tipo di interdipendenza:

interdipendenza gerarchica: si manifesta nei confronti di un’unità centrale. Esempio: il rapporto fra

direzione centrale e le divisioni di prodotto, in un’impresa diversificata nella quale non venga fatto alcun

tentativo per realizzare un’integrazione interdivisionale

interdipendenza sequenziale: ogni unità è interdipendente nei confronti dell’unità che la segue nel flusso di

produzione

interdipendenza reciproca: si manifesta fra tutte le unità. Thompson afferma che, via via che si passa

dall’interdipendenza generica a quella sequenziale e a quella reciproca, diviene sempre più difficile

raggiungere l’integrazione, poiché aumentano il numero e la complessità delle relazioni coinvolte.

Frequenza dell’interazione richiesta fra le unità: quanto maggiore è la frequenza necessaria, tanto maggiore è

la difficoltà di raggiungere l’integrazione

Sulla difficoltà di raggiungere l’integrazione influisce anche la strategia dell’organizzazione

Complessità e incertezza delle informazioni che debbono essere utilizzate: maggiori esse sono, maggiore è

il tempo e lo sforzo che debbono essere dedicati per individuare e risolvere i punti di vista contrastanti.


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luca d.

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Corso di laurea: Corso di laurea in economia e commercio
SSD:
Università: Genova - Unige
A.A.: 2012-2013

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher luca d. di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione delle imprese e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Genova - Unige o del prof Profumo Giorgia.

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