Gestione delle Imprese

Gestione delle imprese

La parola chiave del corso è strategia. Strategia: piano di azione (processo) attraverso il quale l'impresa definisce gli obiettivi che vuole raggiungere ed i mezzi impiegati.

Elementi fondamentali della strategia

I tre elementi fondamentali e necessari della strategia sono:

• Obiettivo
• Piano d'azione
• Risorse

Se manca solo uno di questi, la strategia non è attuabile (l'esempio del viaggio in Australia che se non hai i soldi per andarci (risorse) stai solo fantasticando).

Gestione strategica delle imprese

Nel momento in cui l'impresa deve pensare alla sua strategia, si parla di gestione strategica delle imprese. Essa comprende due momenti di management strategico:

• Fase di pianificazione: l'impresa scrive e disegna la sua strategia, definisce gli obiettivi, i piani d'azione e le risorse.
• Fase di implementazione: l'attuazione della strategia.

Managment strategico: prima scrivo la strategia, poi la attuo.

Nota bene: le due fasi non coincidono. Nel 99% dei casi non è detto che tutto quello che è stato pianificato verrà realizzato come non è detto che si realizza solo quanto è stato effettivamente pianificato. Questo avviene perché queste due fasi avvengono in epoche diverse; se le condizioni di contesto cambiano rispetto a quando è stata fatta la pianificazione, sarebbe da incoscienti non considerare un cambiamento nella strategia.

Livelli di strategia

Livelli di strategia: indicano le tipologie gerarchiche di decisioni strategiche che un'impresa si trova a dover pianificare per incrementarsi. Ci sono tre diversi livelli di strategia.

Prima di definirli, devo sapere però com'è fatta un'azienda/impresa. Che strumento utilizzo per disegnare un'impresa? La struttura organizzativa, ovvero l'organigramma (chi fa cosa all'interno di un'azienda, indicando cosa l'azienda fa e chi se ne occupa).

Abbiamo una casella di vertice (capo dell'azienda) da cui si diramano altre caselle che prendono il nome di unità organizzative. La casella di vertice e le unità organizzative formano una struttura gerarchica fatta ad albero. Dentro le caselle si mette cosa l'impresa fa e chi se ne occupa (il nome del direttore acquisti, il nome del direttore di produzione ecc.).

Posso avere diversi schemi (direttore generale, oppure presidente del C.D.A, il C.D.A., l'amministratore delegato che delega un direttore generale, un vice direttore generale ecc.). Dopo il vertice, la struttura si divide in sotto-unità organizzative dette divisioni (divido la mia impresa in più unità organizzative SBU cioè Strategic Business Unit = unità strategica di affari). Una divisione è un pezzo di azienda che precosta alla gestione di un'unità strategica di affari. Per fare le divisioni, di solito si usa il criterio geografico, cioè che ogni divisione si occupa della gestione del business all'interno dei confini che delimitano la sua area geografica. Avrò un direttore acquisti, uno di produzione, uno di vendite che si occupano della loro divisione. Ne avrò tre per una nazione, tre per un'altra ecc.

I tre livelli di strategia

• Il primo livello di strategia riguarda l'azienda nel suo complesso (Livello Corporate), è il livello di strategia più in alto di tutti, le decisioni prese qui avranno un effetto a cascata sulle decisioni prese negli altri livelli.
• Il secondo livello di strategia lo abbiamo in corrispondenza delle divisioni (Livello Business).
• Il terzo (e ultimo) livello di strategia è l'ultimo ramo del nostro organigramma che riguarda le funzioni aziendali (Livello Funzionale).

Tre livelli di strategia uno superiore all'altro. Livello di strategia e livello organizzativo sono diversi e la differenza tra loro è importantissima. Il primo è l'identificazione con un'etichetta Corporate, Business e Funzionale della strategia che stiamo pianificando e successivamente applicheremo. A questo si disegna la strategia nei tre livelli appena detti. La seconda è la divisione di compiti e responsabilità (tra più soggetti), la necessaria suddivisione in un'azienda dei compiti e delle responsabilità. Il vertice non è un livello organizzativo. Ho un livello organizzativo quando c'è una ripartizione di compiti e di responsabilità. In corrispondenza delle divisioni ho il primo livello organizzativo. Il secondo livello organizzativo ce l'ho in corrispondenza delle funzioni.

Il secondo livello di strategia si verifica in corrispondenza del primo (livello di corporate) quindi non c'è sovrapposizione tra i due concetti. Il secondo livello organizzativo è in corrispondenza del 3° livello di strategia.

Ricorda: La pianificazione non coincide con l'implementazione. Questo deriva dal fatto che le due fasi si pianificano in due momenti diversi.

Strategie emergenti

Esse sono strategie che emergono in fase implementativa quindi sono strategie non pianificate ma che vengono comunque fatte dall'impresa per rispondere ai mutamenti nelle condizioni di contesto. Il nome emergente ha anche un altro significato, cioè perché emergono dai livelli bassi dell'organizzazione cioè quelle che hanno un contatto diretto con il mercato (le vendite). Esse sono le prime ad accorgersi dei cambiamenti. Quindi due significati:

• Emergono in fase implementativa, e non in fase di pianificazione.
• Emergono dai livelli più bassi dell'organizzazione.

Il livello corporate

Il Livello Corporate è di competenza del vertice e riguarda le strategie complessive dell'impresa. La prima decisione a Livello Corporate è la scelta del settore. (Mercato ≠ Settore) Non il mercato, esso è un'altra cosa. In micro il mercato è il luogo dove si incrocia la domanda e l'offerta. Ma in management, il concetto di mercato è legato esclusivamente al cliente, mentre il concetto di settore è legato all'impresa. In management, il mercato rappresenta il lato della domanda rappresentato dai clienti che richiedono un prodotto, il settore quello dell'offerta. Il Settore in management rappresenta l'offerta delle imprese che producono un determinato prodotto. Mercato e settore sono due lati della stessa medaglia.

La mission

La prima decisione a Livello Corporate è quella di scegliere il settore in cui operare. La seconda decisione è l'individuazione della cosiddetta Mission. Qualsiasi azienda mira al profitto, altrimenti fa un'altra attività che non si chiama azienda. La Mission ci dice perché un'azienda nasce, ci dice cosa fa e per chi lo fa. Molto spesso la mission viene resa pubblica dalle aziende, essa racconta cosa faccio e per chi lo faccio.

La vision

Successivamente c'è il concetto di Vision cioè il dove voglio arrivare nel lungo termine. La vision è sempre qualcosa di fortemente ambizioso. Se dico ai miei dipendenti che l'obiettivo è elevato li motivo al suo raggiungimento. Se invece gli dico che l'obiettivo non è elevato la motivazione sarà diversa. Non sempre riescono entrambe.

"Bill Gates quando creò la Microsoft si pose la mission di riuscire a far avere a chiunque un suo pc, un personal computer, la sua vision invece corrispondeva con il fatto che chiunque avrebbe dovuto avere installati nel proprio p.c. dei software o dei programmi Microsoft. La vision infatti non è riuscita a causa di competitors entrati successivamente. Ma comunque riuscì nella sua mission, chiunque poteva avere un p.c. sulla sua scrivania, al di là del software e dei programmi installati. Questo per precisare che non sempre la mission e la vision riescono entrambe." -da “Il vangelo secondo Tony”-

Il percorso con cui un'impresa passa dalla mission alla vision si chiama filosofia di azienda, le azioni che un'impresa compie per passare dalla mission alla vision.

Le strategie di crescita

Terza decisione a livello Corporate sono le cosiddette strategie di crescita. Dopo che scelgo il settore e stabilisco la Mission e la Vision mi pongo l'obiettivo di diventare sempre più grande.

La crescita geografica

• La prima crescita a livello corporate è la crescita geografica, cioè aumentare il numero di mercati geografici che l'impresa serve. Questa si chiama strategia di internalizzazione. Non è detto che devo aprire delle filiali, posso anche sfruttare l'esportazione.

Due concetti:

• Le modalità di internazionalizzazione dicono come un'impresa va all'estero (esportando, filiali, accordi con un altro soggetto finalizzato all'internazionalizzazione).
• Le forme di internalizzazione dicono cosa un'impresa fa all'estero (posso produrre, vendere, acquistare, per cercare finanziamenti o per fare investimenti, per la ricerca in quanto ci sono alcune aree del pianeta in cui la ricerca si fa meglio es: Silicon Valley per un'impresa che opera nella communication technology).

Crescita settoriale

La seconda crescita è quella settoriale, aumentare il numero di settori in cui l'impresa opera. Aumentare il numero di settori dà vita ad una strategia a livello corporate che si chiama diversificazione. Il nuovo settore può essere simile o meno a quello precedente (la Nokia prima produceva legna, infatti si chiama "Nokia" per il fiume finlandese che usava per trasportare legna). C'è una diversificazione correlata e una conglomerata. La prima quando il business originale e quello nuovo hanno qualcosa in comune. L'errore più comune è nell'identificare il marchio. Quel qualcosa in comune non riguarda il marchio. (vedremo più avanti quali sono le cose in comune) Se i due settori non hanno niente in comune si parla di diversificazione conglomerata. Ovviamente è più difficile da fare la conglomerata perché riparto da zero.

Crescita dimensionale

Terza e ultima crescita è la crescita dimensionale (integrazione), aumentare il numero o la dimensione delle attività che l'impresa svolge nella cosiddetta filiera economico produttiva. Anche qui può essere di due tipi:

• Integrazione orizzontale, quando aumento la dimensione dell'azienda.
• Integrazione verticale, quando aumento il numero di aziende (filiali ecc.).

Tutto ruota intorno al concetto di filiera. Filiera: indica le fasi che bisogna seguire affinché dalla produzione degli input si arrivi alla produzione degli output. Nella filiera della produzione della pasta al primo posto c'è la lavorazione del grano, poi la fabbrica che lo acquista e che poi lo usa per fare la pasta, poi c'è l'azienda che la vende e la distribuisce, i clienti che la acquistano e infine i consumatori che dunque la consumano. L'integrazione verticale può essere a monte o a valle. La prima vuol dire acquisire la fase superiore nella filiera (se sono la Barilla acquisto il campo di grano). A Valle ovviamente vuol dire acquisire la fase sottostante (in basso) nella filiera. Integrarsi orizzontalmente, invece, vuol dire acquisire un concorrente. Cosa che anche la Barilla ha fatto comprando Voiello. Qua si pone il problema del marchio che invece viene a mancare nella diversificazione. Ho due scelte, posso continuare ad usare quel marchio come tale, oppure posso acquisirlo, come fece la Vodafone con Omnitel.

Quando mi integro orizzontalmente, il numero delle fasi della filiera rimane invariato ma aumenta la produzione perché alle quantità prodotte abitualmente dalla mia azienda si aggiungono quelle dell'azienda appena integrata. Quindi aumenta la dimensione di quell'attività.

Queste sono le tre direttrici di crescita a livello Corporate.

Le strategie di disinvestimento

Un quarto punto sono le strategie di disinvestimento (uscire da un business), il contrario della crescita. Decido di uscire da un settore in quanto non è più conveniente (o giù di lì), mi disinvesto. Ultima cosa è la cosiddetta gestione delle interdipendenze cioè quando due business di una stessa azienda hanno qualcosa in comune e allora l'impresa la deve sfruttare. Lo sfruttamento di questa interdipendenza si chiama sinergia. Sinergia vuol dire trovare il qualcosa in comune di questi due business della mia impresa e sfruttare questo qualcosa in comune. Sfruttare questa interdipendenza vuol dire o ridurre i costi, o aumentare i ricavi.

Una sinergia può essere la centralizzazione. Centralizzare una funzione vuol dire toglierla dalla divisione e portarla come competenza diretta del direttore generale. In questo modo la sinergia deriva dal risparmio sui costi perché invece di pagare due stipendi ne pago solo uno (per esempio). Se io ho due capi che dicono due cose diverse, creo confusione ai dipendenti e ciò creerebbe una ripercussione sull'operato (e sul guadagno). Quindi riunisco le cariche di loro due in un unico soggetto dandogli un ruolo unico al di sopra dei due precedenti. La funzione centralizzata deve essere disegnata con l'angolo. Se collego i rettangoli con una linea retta ha un altro significato. Quando centralizzo (o comunque scrivo un ordine gerarchico) devo usare gli angoli.

Strategie business (il livello Business)

Le strategie Corporate identificano il dove l'impresa compete. Indicandone i confini geografici, settoriali, dimensionali ecc. una volta deciso al livello corporate quali sono questi confini, interviene la strategia business. Le strategie business identificano il come l'impresa compete. Come deve competere in questi confini. O si compete sui costi (produce la stessa cosa che produce un concorrente a prezzo più basso), o si compete sui ricavi. Non esiste altra competizione all'infuori di queste due. Detto ciò, le strategie Business identificano le strategie di competenza delle singole divisioni. Le strategie business sono strategie competitive, ossia le strategie con cui un'impresa contrasta i suoi concorrenti.

Alla base della decisione su come competere, esistono due leve:

• I costi
• I ricavi

L'obiettivo è sempre indiscutibilmente quello di aumentare i profitti (profitti = ricavi – costi). L'obiettivo di un'impresa è fare profitti. Ma in realtà l'obiettivo principale di un'impresa (sempre a livello economico) è di guadagnare di più rispetto ai suoi competitors. Un'impresa ha un vantaggio competitivo quando essa ottiene un tasso di redditività maggiore e stabile rispetto ai propri competitors.

Per ottenere un vantaggio competitivo si possono attuare tre strategie:

• Strategia di Costi
• Strategia di Focalizzazione
• Strategia di Ricavi

Costi

La strategia dei costi consiste appunto nel minimizzare il costo. Il costo considerato è il costo medio unitario. Quindi l'obiettivo è puntare alla leadership di costo. Ho una leadership di costo quando la mia impresa è il competitor a minor costo.

Ci sono due alternative per raggiungere il vantaggio competitivo:

• Prezzo più basso: Ovviamente se il prezzo è più basso la quantità venduta aumenta, e di conseguenza aumentano i ricavi. Tutto ciò si basa su una leadership di costo basata sui volumi. Se il prezzo è più basso aumenta la quantità venduta. E di conseguenza aumentano i ricavi.
• Avere profitto tramite margine: Avere profitto tramite margine vuol dire che il mio guadagno si basa non sulla quantità venduta, ma sulla differenza tra costi e ricavi. Ciò significa che ho lo stesso ricavo del concorrente, ma rispetto a lui ho più profitto.

Ricavi

La strategia che punta all'aumento dei ricavi è la differenziazione. Essa consiste nel dare al cliente qualcosa in più rispetto a ciò che gli danno i competitors. Un'impresa può differenziare il suo prodotto tramite servizi offerti, qualità del prodotto, design, pubblicità sul prodotto, prestigio del marchio, sicurezza, affidabilità ecc. La differenziazione dovrebbe portare ad aumentare i ricavi, ma nel breve periodo. La differenziazione agisce sulla percezione. Il cliente paga di più per la migliore qualità del bene o del servizio. In conclusione, differenziazione vuol dire dare al mio prodotto una caratteristica che, agli occhi del cliente, lo rende unico. Tale che il cliente paga il mio prodotto di più rispetto a quello dei competitors proprio per ottenere quella particolare caratteristica.

Parametri utili a capire l'intensità delle 5 forze di Porter

Il modello di Porter serve ad effettuare l'analisi del settore finalizzata a capire se un settore è o non è attrattivo. Un settore si dice attrattivo quando consente margini di profitto potenziale. Un'impresa che entra in quel settore sa che (potenzialmente) dall'investimento che effettua per entrare in quel settore ne otterrà un profitto, che andrà poi successivamente confrontato con il profitto effettivo.

Profitto potenziale: il profitto a cui un'impresa può mirare entrando in un settore. Il profitto potenziale viene misurato prima dell'ingresso in un settore e si ottiene applicando il modello delle 5 forze competitive di Porter.

Profitto effettivo: il profitto che un'impresa effettivamente ottiene. E infatti la differenza fondamentale con quello potenziale è che il profitto effettivo viene misurato dopo l'ingresso in un settore. Il primo dipende dal modello di Porter. Il secondo dalla strategia competitiva dell'impresa.

Se io, dato un settore, applico il modello di Porter, e il risultato del profitto potenziale è pari al 3%, questa informazione che tipo di suggerimento mi dà? Conviene o no entrare in quel settore? (Premesso che, profitto potenziale del 3% vuol dire che se io oggi investo 100, alla fine del periodo di riferimento ho 103 e così via)