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LA MISURA DELLE PRESTAZIONI INTERNE

LE MISURE DI PRODUTTIVITÀ, UTILIZZO E RENDIMENTO

Parliamo delle prestazioni interne. Il nostro obiettivo è costruire degli indicatori che ci

permettano di rendere oggettivi dei fenomeni (come la percezione di una scarsa efficenza,

...).

Prendiamo come riferimento il sistema:

Input Output

La produttività mi va a misurare quello che noi otteniamo in uscita dal sistema e quanto

abbiamo fornito in termini di risorse per ottenere questo output (cioè output rispetto a

input), ed è la misura di efficienza più utilizzata nel caso dei sistemi logistico produttivi.

PRODUTTIVITÀ = Output / Input = (volumi prodotti) / (MDO - MACH - MAT)

La produttività consente al management di verificare l'efficienza con cui vengono utilizzati i

diversi input.

Il nostro output sono i volumi produttivi. Supponiamo che stiamo producendo i blackberry;

quindi il nostro output sono i blackberry. Le basi di dati che usiamo sono sempre basi di

dati passate. Quindi quando parliamo di volumi prodotti parliamo di volumi prodotti

nell'intervallo di tempo che noi vogliamo analizzare. L'input sono i fattori produttivi, ovvero

la manodopera, i materiali, le macchine/impianti (in generale quello che ho usato per far

avvenire la trasformazione).

I fattori produttivi tra di loro sono disomogenei dal punto di vista degli indicatori, perché

macchine, manodopera e materiali non posso confrontarli insieme (non posso sommare il

fattore produttivo ore di lavoro di un operaio con kili di plastica). L'unica cosa per farlo

sarebbe considerare i costi, ma nn è quello che vogliamo. Per dare un idea di quanto il

nostro sistema è produttivo, dobbiamo quindi usare tre indicatori di produttività: uno della

manodopera, uno delle macchine e l'altro dei materiali.

Quindi: P = output / manodopera

mdo

P = output / macchine

mach

P = output / materiali

mat

Quello che faremo sarà cercare di scomporre la produttività in componenti che possano

facilitare l'individuazione dei problemi (diagnosi) e aiutino quindi il manager a formulare le

corrette terapie.

È possibile cercare di rendere adimensionali le misure esprimendo l'output e l'input nella

stessa unità di misura, in modo tale che si possa esprimere la produttività in forma di

percentuale. Per rendere adimensionale l'indicatore è necessario ricorrere al tempo

standard (1/RS) rispettivamente di manodopera o di macchinario, trasformando quindi

l'output da "volume prodotto" a "volume prodotto espresso in tempo standard".

Partiamo dalla manodopera. Cosè l'input che ho dovuto comprare per produrre i

blackberry? Ore di manodopera. Notiamo però che gli operai vengono pagati secondo le

ore che dovrebbero lavorare da calendario; ma in queste ore non è detto che l'operaio

17 di 60

abbia sempre lavorato. Si distinguono infatti il tempo T (tempo di apertura impianto) e il

tempo POT (tempo di apertura a cui vengono sottratte le ore di sciopero TSc). T

rappresenta di fatto il numero massimo teorico di ore nelle quali la manodopera avrebbe

potuto lavorare, POT rappresenta invece il numero di ore effettivamente pagate

dell'azienda, in quanto le ore TSc effettivamente non vengono pagate integralmente.

L'input che noi forniamo come indicatore sono le ore teoricamente pagate (T).

P = Output/Input = output / manodopera = (vol. prodotti • Tstd) / (ore pagate)

mdo

Tstd sta per ore standard. Moltiplicando questo fattore ai volumi prodotti ottengo un'unità di

misura in tempo. Dobbiamo infatti ragionare in tempo anche per l'output, quindi

assumiamo come convenzione questa metodologia. È come dire che se ho prodotto 100

telefoni e per ciascuno ci sono volute 10 ore, ho prodotto 1000 ore standard. Se per

esempio ho pagato 1000 ore di lavoro alla manodopera e questa mi ha prodotto 800 ore,

ho una produttività pari all'80% (800 / 1000 = 0,8 , cioè l'80%). La misura della produttività

della manodopera mi aiuta a capire se c'è qualcosa che non va, mi aiuta a fare una

diagnosi? No. Bisogna andare più in profondità per capire come mai ho avuto una

mancata produttività del 20%.

In realtà questa produttività è più correttamente definita produttività lorda (in questo caso

della manodopera, ma anche delle macchine); infatti se al posto di T dividiamo per POT

otteniamo quella che prende il nome di produttività netta.

Prendiamo ora in considerazione la linea, cioè le macchine. L'output della macchina che fa

i blackberry sono i volumi prodotti per il tempo standard, cioè il tempo che le macchine ci

mettono a fare un telefonino. Ma come input nel caso della macchina che cosa ha fornito

l'azienda? Ha fornito le ore in cui la macchina a calendario avrebbe dovuto lavorare. Per

esempio quando compro un tornio penso che lavorerà teoricamente per un turno per 220

giorni per 5 anni. Queste ore teoriche le chiamiamo, come sopra, "ore di apertura

impianto".

P = output / macchine = (vol.prodotti • Tstd) / (ore apertura impianto)

mach

Supponiamo che in 1000 ore ho prodotto l'equivalente di 750 ore, allora ho una

produttività del 75%. Voglio fare diagnosi, cioè voglio capire perché ha prodotto così poco;

per farlo devo indagare su cosa è successo in quel 25%. Per fare questo dobbiamo

introdurre gli stati di funzionamento degli impianti. Stato di funzionamento dell'impianto

significa che nelle 1000 ore suppongo di osservare cosa succede nell'impianto e

classificare ogni intervallo di tempo secondo quello che è successo in quell'istante. Mi

devo chiedere che cosa può accadere che fa si che le mie ore complessive versate a

magazzino sono 750 e non 1000. Dobbiamo battezzare ogni istante di tempo.

Per approfondire l'analisi nel caso in cui l'indicatore di produttività manifestasse qualche

segnale preoccupante è necessario operare ulteriori sforzi di elaborazione, andando a

disaggregare la produttività in due sue componenti che hanno un elevato potere

diagnostico mediante l'uso dei tempi indicati nel paragrafo precedente: l'utilizzo e il

rendimento.

Allora:

P = (vol.prodotti • Tstd) / T = (T - causali) / T • (vol. prod. • Tstd) / (T - causali)

mach

Il primo fattore è l'utilizzo (tempo di effettiva produzione / tempo di apertura impianto)

(quanto sto usando la mia risorsa), il secondo è il rendimento (output / tempo di effettiva

produzione) (come sto usando la mia risorsa, cioè quando è utilizzata). Quindi:

18 di 60

PRODUTTIVITÀ = UTILIZZO x RENDIMENTO

Quindi: U = (T - causali) / T <------- Utilizzo

η = (vol. prod. • Tstd) / (T - causali) <------- Rendimento

Questo può ovviamente essere fatto anche per la manodopera:

P = output / manodopera = (vol. prodotti • Tstd) / (ore pagate)=

mdo

= (tempo effettiva produzione)/(ore pagate) • (output)/(tempo effettiva produzione)

Supponiamo di avere due linee di produzione identiche. Entrambe hanno una produttività

dell'80%, ma una ha U = 100% e η = 80% mentre l'altra ha U = 80% e η = 100%. Nella

prima linea dunque il problema è uno scarso rendimento, cioè non si hanno perdite di

produttività dovute alle causali ma ci sono problemi di extra-scarti, tempi di set-up lunghi, il

ritmo di lavoro è inferiore allo standard (il problema delle machine in questa linea è, per

esempio, fare tanti scarti). Nella seconda invece il problema è uno scarso utilizzo, cioè

quando la linea lavora il rendimento è al massimo ma la produttività è compromessa dalle

causali organizzative, gestionali e tecnologiche che limitano il "quanto" tempo la linea

viene impiegata per produrre (il problema delle macchine in questa linea è, per esempio,

essere spesso guaste).

Nei sistemi di produzione è presente il fenomeno dell'apprendimento, che si traduce di

fatto in una riduzione del tempo necessario a svolgere una determinata operazione al

crescere del numero di volte che essa viene eseguita. Questo fenomeno è modellizato

dalla curva di esperienza.

La produttività dei materiali è più correttamente definita come resa dei materiali ed è

differente dal punto di vista concettuale. Non si sente la necessità di scomporne

l'indicatore, anche se può essere diviso in resa teorica e resa lorda:

P = (volumi produttivi) / (consumi effettivi) =

mat

= (consumi teorici)/(consumi effettivi) • (volumi ottenuti)/(consumi teorici)

Il primo fattore da un'indicazione degli scarti, cioè del fatto che nel processo produttivo si

sono scartati dei prodotti per delle cause non sistematiche (ad esempio per problemi di

qualità), e questo comunque ha portato a consumare materiale in eccesso. Il secondo

fattore invece da un'indicazione degli sfridi, cioè del fatto che sistematicamente viene

consumato più materiale rispetto a quanto previsto dagli standard.

LA MISURA DELL'OEE

L'OEE si presta soprattutto per misurare la produttività di una macchina, ma può essere

esteso anche al caso di misura di prestazione della risorsa manodopera. L'OEE classifica

le perdite di produttività in sei grandi causali, che sono sintetizzabili in tre categorie di

perdite inerenti rispettivamente ai guasti (TG, TS, TMm), ai ritmi produttivi (TO) e alla

qualità (TPs).

L'OEE è dato da: OEE = A • P • Q

dove:

A(OEE) = (operating time) / (planned production time)

Dunque la disponibilità è il rapporto fra il tempo effettivo di produzione e il tempo

pianificato per la produzione. 19 di 60

P = (net operating time) / (operating time)

P indica la performance che nel modello OEE indica il rapporto tra il numero totale di pezzi

prodotti e quello ideale calcolato in base alla velocità dichiarata (standard), ovver tra la

cadenza reale della macchina e quella teorica. La cadenza reale (net operating time)

rappresenta il prodotto tra i pezzi prodotti (buoni e di scarto) e il tempo standard di

produzione, cioè Σ TPb + TPs , ricordando che TPb = TStd • Pb.

i i i

Q = (fully productive time) / (net operating time)

Questo parametro rappresenta la qualità ed è dato dal rapporto tra il tempo speso in

produzione di pezzi buoni e il tempo speso in attività direttamente produttive. Il numeratore

è di fatto Σ TPb .

i i LE MISURE DI SERVIZIO

Tra le prestazioni esterne esse sono quelle più facilmente modificabili agendo sulle leve

gestionali, con limitati interventi sulla configurazione fisica del sistema.

Le distinguiamo in base al sistema logistico produttivo: sistemi che operano per il

magazzino (MTS) e sistemi che operano su commessa (MTO, ATO, ...). Nel primo caso la

prestazione si servizio chiave è rappresentata dalla disponibilità, nel secondo le

prestazione di servizio più rilevanti sono rappresentate dalla prontezza (o tempestività)

(quanto ci metto) e dalla puntualità nella consegna (se arrivo in ritardo). Infatti sistemi

come MTO e ATO hanno sempre come base il tempo per misurare il livello di servizio.

Vi sono poi le prestazioni di accuratezza e completezza che sono ugualmente valide per

entrambi i contesti.

L'insieme di queste prestazioni, orientate a valutare come il prodotto venga offerto al

cliente, si completa con la prestazioni di servizio pre e post-vendita.

Iniziamo a considerare le prestazioni di tempestività e puntualità. La prima misura il tempo

che intercorre tra l'accettazione dell'ordine e la sua consegna effettiva, la seconda misura

lo scostamento tra le date pianificate (o richieste dal cliente) e le date effettive di

consegna. DE

DR DP

DI

DO Delivery Lead Time complessivo

Lead Time produttivo

DLT richiesto Ritardo

Tempestività Ritardo non

pianificato

Puntualità Ritardo pianificato

Quando viene effettuato un ordine, vi è la data in cui è fatto l'ordine (DO) e la data di

effettiva consegna (DE). La tempestività misura l'intervallo di tempo che intercorre tra la

data di inizio produzione e la data di consegna effettiva, che è rappresentato dal Lead

Time produttivo. 20 di 60

Per il cliente la prontezza totale percepita è però quella che va dalla data di accettazione

dell'ordine alla data di consegna effettiva, intervallo che prende il nome di DLT

complessivo. È questa quella che noi intenderemo per tempestività.

C'è anche da considerare la data di richiesta consegna (DR), che rappresenta l'aspettativa

del cliente (DLT richiesto). La puntualità misura in quanto l'azienda si sia discostata dalle

date di consegna richieste, ovvero l'intervallo fra richiesto ed effettivo.

Dunque possiamo affermare che il DLT è una misura di tempestività, il ritardo è una

misura di puntualità.

Supponiamo che venga fuori che il ritardo medio sia 15. Questo mi da qualche indicazione

sul come fare per migliorare? No. Tempestività e puntualità sono delle misure aggregate,

perché richiedono un'ulteriore analisi.

Vi sono due ulteriori date che vanno considerate:

la DI cioè la data in cui inizio a lavorare. Infatti, per esempio, prima di iniziare a lavorare

• devo fare un lavoro di programmazione.

La DP, cioè la data pianificata. Rappresenta la data in cui io fornitore pensavo di

• consegnare l'ordine.

L'intervallo tra DR e DP è detto "ritardo pianificato", l'intervallo tra DP e DE è detto "ritardo

non pianificato". Il fatto che sia anche il secondo ritardo sta a significare che nel mio

sistema c'è qualche problema.

Passiamo ora ai sistemi che operano per magazzino. In questi contesti il cliente emette

ordini che si presume siano evasi dal pronto, pertanto il servizio erogato è funzione di

quanta parte dei beni ordinati era immediatamente disponibile a magazzino o, nel caso in

cui non lo fosse, per quanto tempo si è protratta la condizione di indisponibilità (stock out).

Disponibilità = (eventi ok) / (eventi tot)

Gli eventi sono quelli che chiede il cliente, gli eventi tot sono quelli che ho, gli eventi ok

sono quelli che sono riuscito a dare al cliente. Dobbiamo stare attenti sulla struttura

dell'ordine che riceviamo. Infatti l'ordine può essere di due tipi:

Monolinea

•?

Ho due convenzioni:

Testata o riga (poiché spesso gli ordini sono composti da una molteplicità di righe

• d'ordine, cioè ci sono più prodotti richiesti nel medesimo ordine, gli indicatori possono

essere espressi in righe d'ordine invece che per ordine)

Completezza dell'ordine (in modo da incrementare il potere analitico degli indicatori)

Bisogna vedere l'aspettativa di servizio che il cliente ha. La misura delle disponibilità è un

problema di convenzioni. I COSTI PER LE DECISIONI

Per completare la panoramica di prestazioni di un sistema di produzione è necessario

considerare anche i costi connessi alle attività produttive. In particolar modo

considereremo le voci di costo che sono da tenere in conto per la formulazione di piani di

produzione, attività decisionale centrale nell'ambito delle tematiche di gestione del sistema

di produzione.

I costi rilevanti per la decisione sono divisibili in costi monetari e costi opportunità.

Un costo opportunità è un costo che non si materializza in una transazione monetaria,

quanto piuttosto si misura come mancato introito conseguente a una scelta effettuata. Per

esempio rinunciare alla produzione di un certo prodotto non genera una transazione

negativa, ma solo la perdita del margine che si sarebbe conseguito a seguito della sua

vendita. 21 di 60

I costi rilevanti devono essere:

futuri (cioè devono essere già stati sostenuti nel passato ma devono essere ancora

• sborsati)

differenziali (cioè se variano a seconda di un utilizzo differente delle risorse, e pertanto si

• manifestano soltanto a seguito della specifica decisione)

evitabili (devono essere evitati quali esito della decisione considerata, cioè sono costi

• che non possono essere evitati, indipendentemente dalla decisione, perché

contrattualmente definiti, come il costo di un operatore che ha una retribuzione

contrattualmente definita per i prossimi mesi)

COSTI DI PRODUZIONE

Possiamo distinguere i costi fissi dai costi variabili (in relazione principalmente al volume

dell'attività produttiva; costi fissi --> vita lunga, costi variabili --> vita breve), i costi diretti

dai costi indiretti (in base alla possibilità di legare la voce di costo direttamente al prodotto

o al processo di produzione, in funzione del tipo di analisi).

COSTI DI MANTENIMENTO A SCORTA

Sono i costi che sorgono quando, a seguito di una decisione di pianificazione, viene

anticipata la produzione di un bene rispetto all'istante temporale in cui si manifesta la

domanda del bene stesso.

Il mantenimento a scorta genera due tipologie di costi:

Costo opportunità

• Costo vivo

Infatti mantenere a scorta un prodotto genera dei costi opportunità dovuti all'aver

anticipato nel tempo il capitale necessario per la produzione dei beni senza che tale

capitale sia più nelle disponibilità dell'azienda. Dunque questa voce di costo è una misura

della produttività del capitale circolante. Il costo dell'immobilizzo finanziario, cioè del

capitale immobilizzato a fronte della decisione, si calcola come:

Costo di immobilizzo finanziario = Giac media • Valora anticipato • Tasso di possesso

La giacenza media si calcola semplicemente come media nel tempo dei valori di giacenza

registrati per il prodotto; il valore anticipato fa riferimento agli esborsi finanziari realmente

anticipati a seguito della decisione di anticipare la produzione e mettere a scorta i beni: il

tasso di possesso [%/tempo] misura il rendimento che il capitale immobilizzato avrebbe

avuto a fronte di una diversa opportunità di investimento (opportunità finanziaria persa).

Mantenere a scorta un prodotto genera però anche dei costi monetari legati alla presenza

fisica del prodotto in un magazzino, quali il costo dell'occupazione dello spazio

(proporzionale alla giacenza media), i costi di esercizio del magazzino (che coprono il

personale e le infrastrutture necessarie per la sua operatività), ecc.

In sintesi è quindi possibile esprimere il costo di mantenimento a scorta come:

Costo di mantenimento a scorta =

= Giacenza media • Valore • (Tasso di possesso + Maggiorazione per costi vivi)

Il valore tra parentesi è dato dal fatto che l'incidenza dei costi vivi dal punto di vista della

modellizzazione equivale e a un tasso. Infatti è possibile, conoscendo l'importo delle

singole voci, definire quanto pesa percentualmente il totale annuo dei costi vivi rispetto al

valore del prodotto immagazzinato (rappresentato dal costo variabile di produzione o dal

22 di 60

prezzo di acquisto nel caso di magazzino di materie prime), cioè è possibile esprimere i

costi vivi di stoccaggio come un costo proporzionale alla giacenza media.

Occorre prestare attenzione al fatto che il tasso di possesso e la maggiorazione per costi

vivi devono essere espressi utilizzando la stessa base temporale per cui si calcola il costo

di mantenimento a scorta (tasso annuo se si vuole calcolare il costo annuo, ecc.).

COSTI DI SET UP

All'attività di set up (che ricordiamo essere data da una qualsiasi variazione subita dal

sistema produttivo, sia essa una variazione di ritmo produttivo, sia di cambio dell'articolo di

produzione, cioè il riattrezzaggio) sono associabili sia dei costi monetari (consumo di

risorse durante l'attività) sia dei costi opportunità (perdita di capacità produttiva durante il

fermo impianto, con conseguente perdita di marginalità).

Tra i costi vivi di set up ricordiamo:

Manodopera specializzata impegnata nel set up

• Materiale di consumo

• Extra-scarti di prodotto al riavvio della linea di produzione

I costi opportunità dipendono invece dalle condizioni in cui si trova l'impianto. Elencando

alcuni dei possibili casi, il costo opportunità del set up sarà:

0 : se l'impianto è sottosaturo (ossia se esiste della capacità produttiva inutilizzata e se la

• manodopera che esegue il riattrezzaggio è fissa sulla linea)

= costo manodopera diretta : se l'impianto è sottosaturo al momento del set up ma la

• forza lavoro sarebbe stata utilizzata diversamente

= costo esecuzione del set up in orario straordinario : se l'impianto è saturo (cioè la sua

• capacità produttiva è completamente utilizzata) ma è comunque possibile ricorrere allo

straordinario per recuperare il tempo perso durante il set up

= extra-costo di subfornitura di un volume di prodotti finiti : (pari a quanto si sarebbe

• prodotto nel tempo impiegato per il set up) nel caso di sistema saturo e di possibilità di

ricorrere a una formitura esterna per evitare la vendita persa (stock out)

= costo di vendita persa : nel caso di impianto saturo e di impossibilità a ricorrere a

• lavoro straordinario o a subforniture per il recupero della quantità persa

I costi di set up sono in trade off con i costi di mantenimento a scorta.

COSTI DI STOCK OUT

Lo stock out si manifesta quando, in un certo periodo, l'azienda non riesce a evadere la

domanda di un determinato prodotto. Questo può essere causato da un eccessivo numero

di set up pianificati, o da un errore di previsione (a consuntivo) o da uno sbilanciamento

strutturale fra la domanda e l'offerta di capacità.

Per valorizzarli si devono distinguere due casi differenti:

Stock out recuperabile : i clienti sono disposti ad accettare una consegna interamente o

• parzialmente differita (backlog) (vendita ritardata / dilazionata). In questo caso il costo in

cui incorre l'azienda è un costo opportunità, derivante dal ridotto margine (ad esempio

per causa di una penale esplicita, proporzionale alla quantità ritardata e al tempo di cui si

ritarda a consegna) e ulteriormente appesantito da una scontistica da concedere in

futuro. Vi possono anche essere dei costi monetari dovuti alla duplicazione dei costi

amministrativi e logistici

Stock out non recuperabile : l'acquirente ha la possibilità di rivolgersi immediatamente ad

• altri fornitori. In questo casi io costo in cui incorre l'azienda è un costo opportunità

calcolabile come il prodotto tra la quantità di merce che non è stata venduta per il

margine di contribuzione unitario. Oltre alla perdita di vendita immediata, è possibile

prevedere che il disservizio generato al cliente ne comporti la perdita, con ulteriori costi

opportunità a fronte della cancellazione di tutte le opportunità di business che egli

avrebbe offerto in futuro 23 di 60 27/03/2012

L'indice che esprime la --- di magazzino è l'indice di rotazione (IR), che mi rapporta quello

che è l'output (consumo a valore) con l'input (giacenza media a valore).

Rotazione = (consumo a valore) / (giacenza a valore)

Questi due elementi sono valorizzati non a pezzi, ma in euro.

La cosa importante è che usiamo lo stesso valore (costo variabile, fatturato, costo

industriale, ...) sopra e sotto. Quindi è importante stabilire una convenzione (cioè quale

valore usare).

Se l'indice di rotazione è basso l'azienda non va bene. Se è alto significa che riesco a

vendere tanto tenendo comunque un minimo di scorta.

Quando è basso dobbiamo fare un analisi in più, che è detta "ABC incrociata", o "ABC

ABC". Si basa sulla legge di pareto. Con questa analisi prediamo i nostri prodotti, li

ordiniamo in ordine decrescente a seconda, per esempio, del colore (all'inizio il colore che

ho venduto di più), e ottengo la mia distribuzione. La legge di pareto dice che

normalmente il 20% dei colori più venduti da soli fanno l'80% delle vendite; questa è la

così detta sezione A (slide 58). Per fare un altro 15% del fatturato, e arrivare quindi al

95%, devo mettere in fila molti altri colori. Per arrivare al 100% ancora di più. Ovviamente

quesi valori percentuali variano a seconda del prodotto, ma mediamente sono così.

Supponiamo di avere prodotti finiti a magazzino. Prendiamo un anno di vendite e facciamo

l'analisi ABC, usando il valore di consumo. Scopriamo che la nostra distribuzione si

configura come prima (80 - 20). ABC valore di consumo

C

B

A

Juve Inter

Lazio Atalanta

Milan

Facciamo ora un'altra analisi ABC, ma questa volta sul valore di giacenza (NB: uso la

stessa popolazione di prodotti). Scopriamo che alcuni prodotti di classe A di consumo sono

di classe C di giacenza, e viceversa. A questo punto incrociamo le due classificazioni, e

costruiamo quella che viene chiamata matrice ABC-ABC. Sulle colonne metto il consumo,

sulle righe la giacenza: 24 di 60

\ consumo A B C

giacenza \

A Milan Inter

B Lazio

C Juve Atalanta

(nei due grafici corrispondenti alle due analisi fatte avevamo che il Milan era sempre in A,

l'Inter nell'ABC di consumo era in C e nell'ABC di giacenza era in A, ecc.).

Notiamo che il rapporto tra colonne e righe è l'indice di giacenza.

L'Inter è un prodotto che è venduto pochissimo, ma ne abbiamo a scorta tanti. Questo

perché? Cosa c'è dietro? Avevo avuto una domanda elevata in precedenza, e quindi ne ho

prodotti tanti, ma ora non lo vuole più nessuno. Questo tipo di prodotto è detto obsoleto.

Sono prodotti dei quali ce ne si sbarazza volentieri.

Il Milan è un prodotto che vende tanto ma ne ho tanti in magazzino. Questi prodotti sono

detti critici. Il prodotto critico è un prodotto che mi da comunque un'opportunità di

miglioramento. Devo imparare a gestirlo meglio a magazzino.

La Juve è il prodotto ideale, perché ha alto consumo e bassa scorta. Bisogna fare però

attenzione a non avere scorta zero.

L'Atalanta ne ho poca e vende poco.

Quelli sulla diagonale hanno un indice di rotazione simile, ma sono prodotti diversi tra di

loro.

Da questa analisi capisco che devo andare a intervenire sul prodotto Inter (lo devo

rottamare) e sul prodotto Milan (devo gestirlo meglio).

25 di 60

Introd'ione alla %&ione del s!tema $ prod'ione

IL SISTEMA DI PRODUZIONE NELLA SUPPLY CHAIN

può essere considerata come l'insieme di tutte quelle attività associate

SUPPLY CHAIN:

alla movimentazione di beni, dalle materie prime fino all'utilizzatore finale (la

ricerca dei fornitori, l'approvvigionamento, la pianificazione della produzione,

gli ordini, la gestione delle scorte, la gestione dei magazzini, il trasporto e il

servizio al cliente). Infine nella supply chain rientrano anche i sistemi

informativi, necessari per monitorare questa attività.

Praticamente si potrebbe dire che il sistema produttivo fa parte di un sistema più ampio

denominato supply chain.

L'espressione supply chain deriva dalla rappresentazione delle relazioni e degli scambi (di

materiali e informazioni) tra i diversi attori che partecipano ai processi attraverso cui un

prodotto viene ideato, costruito e messo sul mercato. Con questa rappresentazione il

sistema appare più come un rete di fornitura e distribuzione che come una catena. Per

enfatizzare questo concetto spesso si parla di supply network, che indica anche il fatto che

una azienda può far parte di più supply chain diverse.

LA GESTIONE DEL SISTEMA DI PRODUZIONE COME PROCESSO DI SUPPLY

CHAIN MANAGEMENT

La gestione del sistema logistico-produttivo si colloca all'interno dell'ambito del supply

chain management, ovvero la gestione della supply chain.

La supply chain abbraccia tutti gli sforzi

la pianificazione (plan)

• l'approvvigionamento dei materiali (source)

• il processo produttivo (make) (cioè la trasformazione)

• la distribuzione (deliver)

• i flussi di ritorno (return)

necessari per produrre e consegnare un prodotto finito. Spesso si parla di operations

management, dove operations rappresenta i tre processi source, make e deliver, mentre

management rappresenta il plan.

Il modello SCOR (Supply Chain Operation Reference) é uno strumento che permette di

fornire una descrizione generale dei processi della supply chain. Esso si articola su tre

livelli, com un progressivo aumento di dettaglio. Il primo livello propone i cinque processi

gestionali principali che abbiamo appena elencato.

LE CARATTERISTICHE GENERALI DEL PROCESSO DI PLAN

Il processo di plan coincide con le attività decisionali della gestione del sistema di

produzione. Dunque per gestire il sistema logistico-produttivo devo prendere delle

decisioni, che riguardano il cosa, quanto, dove, quando e come produrre. Rispondere

bene a queste cinque domande può dare un bel vantaggio competitivo all'azienda. Le

risposte a queste domande definiscono gli ordini di produzione, in quanto costituiscono il

contenuto informativo dell'ordine, documento che permette l'avvio delle attività esecutive.

Gli ordini possono essere istantanei o emessi in anticipo. È quindi possibile definire piano

di produzione l'insieme di tutti gli ordini emessi per un orizzonte temporale di determinata

profondità (ordini emessi in anticipo), mentre nel caso di ordini emessi in reazione a un

evento viene usata la terminologia riordino, a indicare che si emette un ordine per

ripristinare un livello di scorta presso un magazzino.

26 di 60

Esistono però una serie di elementi che rendono difficile per il planner riuscire a

configurare il sistema, cioè riuscire a fornire le risposte.

Il primo di essi è l'incertezza. Infatti il problema da risolvere non è deterministico, ma il

contesto in cui devono essere prese le decisioni è caratterizzato da un'elevata aleatorietà.

Questo fa si che le decisioni prese siano di fatto assunte in condizioni di rischio. È

possibile distinguere l'incertezza esterna e l'incertezza interna. La prima si manifesta a

partire dall'esterno del sistema di produzione, ed è tipicamente attribuibile ai clienti

(incertezza a valle) errori di previsione per i casi MTS, che causano o scorte in eccesso

• o degrado del livello di servizio

variazioni di specifiche in corso d'ordine per i casi di produzione su

• commessa, date per esempio da un "cambio d'idea" del cliente su

alcune funzionalità o personalizzazioni richieste

e generata dai fornitori (incertezza a monte).

ritardo di fornitura rispetto a quanto concordato

• consegna di prodotti non conformi alle specifiche di qualità

• consegna di prodotti errati

• consegna in quantitativi errati rispetto a quanto previsto dall'ordine di

• approvvigionamento

La seconda invece descrive il comportamento aleatorio delle risorse produttive impiegate

dall'azienda, ovvero di materiali,

materiali intolleranti tra loro

• caricamento in macchina di un particolare non conforme alle

• specifiche

manodopera fenomeni come l'assenteismo

• tempi di set up

e macchine. guasti

• prodotti di scarto in quantità superiori alle percentuali di difettosità

• standard

realizzazione di prodotti di seconda scelta, che verranno destinati a

• canali di vendita appositi quali i discount o venduti con sconti

significativi rispetto al prezzo di listino predefinito

Il secondo elemento che rende difficile il compito del planner è la complessità. Infatti le

decisioni da prendere sono per certi versi legate alla struttura del prodotto; dunque il

problema è tanto più articolato da risolvere quanto più è complesso il prodotto che si sta

gestendo. Le determinanti della complessità sono la profondità e l'ampiezza della distinta

base.

In base a queste due grandezze (incertezza e complessità) possiamo fare una

classificazione dei sistemi logistico-produttivi, ovvero dei problemi di gestione del sistema

di produzione: 27 di 60

Matrice complessità/incertezza delle attività di gestione del sistema di produzione

INCERTEZZA

Bassa Alta

Prodotti complessi ma Prodotti complessi e molto

sufficientemente prevedibili

Alta poco prevedibili

(automobili di piccola (automobili di lusso)

cilindrata)

COMPLESSITÀ Prodotti semplici e Prodotti semplici ma molto

sufficientemente prevedibili

Bassa poco prevedibili (fast

(acqua minerale, in fashion)

generale commodities)

Dalla tabella vediamo come l'importanza di pianificare bene il sistema logistico-produttivo

cresce passando da (B,B) ad (A,A).

(B,B): sono tipici dell'industria di processo, dove la complessità sta più nella tecnologia

• del processo produttivo che non nella sua gestione; in questi casi è possibile descrivere

il problema gestionale con formalismi matematici e talvolta pervenire alla soluzione

ottima

(B,A) e (A,B): sono casi in cui il planner si trova ad affrontare un elemento di criticità ben

• definito (rispettivamente la scarsa prevedibilità o la complessità del contesto) e deve

dotarsi di adeguati strumenti (di mitigazione dell'incertezza nel primo caso o di gestione

di un enorme numero di vincoli e di relazioni di interdipendenza tra le decisioni nel

secondo) per poter risolvere in modalità soddisfacente il proprio compito decisionale

(A,A): sono casi di estrema difficoltà, in cui si cerca di operare il più possibile su

• commessa per mitigare l'incertezza e nel contempo soddisfare il cliente con una risposta

sufficientemente tempestiva

Infine il terzo elemento è dato dal fatto che l'obiettivo che guida il processo decisionale è

l'ottimizzazione. Che relazione c'è tra il fatturato che noi otteniamo e il livello di servizio

che noi andiamo ad offrire? Ipotizziamo che il livello di servizio lo misuriamo in base al

tempo che intercorre tra l'ordine e la consegna (il famoso delivery time). Se sono

lentissimo probabilmente avrò un fatturato che sarà nullo, ed essere più veloci ha dei costi

maggiori. Il nostro obiettivo è quello di posizionarci a quel livello di servizio che

massimizza l'utile, cioè la differenza/distanza tra ricavi e costi (nel grafico rappresentata

dalla freccia, cioè la distanza tra le due curve).

Fatturato e costi in funzione del livello di servizio

costi fatturato

Costo Livello del servizio

28 di 60

Dal grafico notiamo che se ho servizi bassi ho pochissimi ricavi. Ci sono due fenomeni

importanti:

- al passare degli anni il mercato diventa sempre più esigente. Questo comporta uno

spostamento verso destra delle due curve, ovvero un incremento del livello di servizio nel

tempo se si vogliono mantenere gli stessi volumi di vendite.

- l'esperienza e i progressi delle tecnologie abbattono i costi, quindi con il passare del

tempo "costa meno" erogare un certo livello di servizio rispetto al passato.

Dunque devo continuamente migliorare e mettere in discussione le decisioni che prendo,

cioè l'operation strategy va fatta continuamente (curva di esperienza).

La funzione obiettivo varia a seconda del sistema produttivo oggetto di gestione, ma di

fondo rimane sempre una funzione di minimizzazione di costo. Solitamente i costi rilevanti

per la gestione sono:

costi variabili di produzione ai quali è attenta la direzione di produzione

• costi fissi di produzione direzione di produzione

• costi di manodopera in straordinario direzione risorse umane

• costi di subfornitura direzione acquisti

• costi di stock out direzione commerciale

• costi di mantenimento a scorta direz. amministrazione, finanza e controllo

• costi di set up direzione di produzione

Gli obiettivi delle singole direzioni sono in contrasto tra loro. Dunque il ruolo del planner è

un ruolo di mediazione tra esigenze contrastanti, mediazione che si concretizza attraverso

la ricerca di una soluzione che minimizzi la somma dei costi

Il compito del planner è quindi risolvere un problema di ottimizzazione vincola

(complessità) in condizioni di rischio (incertezza).

Ulteriori elementi che aumentano la criticità del processo decisionale sono i dati

(informazioni) e il tempo di risposta alle domande. Infatti spesso ho informazioni scarse o

alcune sono sbagliate ( incertezza), o devo rispondere in tempi relativamente brevi e

quindi il planner deve prendere decisioni in tempi brevi ( complessità).

⬆ APPROCCI PUSH E PULL

Esistono due diverse tipologie di approcci che permettono di risolvere il problema

decisionale di pianificazione e programmazione:

- gli approcci di gestione a fabbisogno (approcci PUSH)

- gli approcci di gestione a scorta (approcci PULL)

Vediamo come i concetti di push e pull si adattano in funzione del contesto decisionale a

cui ci si riferisce.

Nel caso di configurazione (progettazione) del sistema di produzione possiamo definire

push e pull nel seguente modo:

la logica di tipo push vede l'avvio della produzione di un certo oggetto in anticipo rispetto

• a quando l'oggetto verrà richiesto, quindi le decisioni sono prese sulla base di previsioni

dei fabbisogni dello stadio successivo (che può essere o un reparto a valle o il mercato

di sbocco dell'azienda)

la logica di tipo pull vede l'avvio della produzione di un certo oggetto solo nel momento in

• cui da valle si manifesta una richiesta esplicita (ordine) o implicita (prelievo della merce

da magazzino con conseguente necessità per la fase a monte di reintegrare quanto è

stato consumato) 29 di 60

La differenza tra questa definizione e quella data in precedenza di approccio "a scorta" o

"a fabbisogno" sta nel fatto che in questa definizione si considera come sistema pull anche

un sistema in cui la decisione di produrre è successiva non solo a un consumo da

magazzino (come verrebbe naturale pensare guardando la prima definizione), ma anche a

un ordine. Con questa definizione dunque ci accorgiamo di come nell'approccio pull non

sia necessaria la presenza di materiale a magazzino, caratteristica che invece, come

vedremo nel capitolo 4, sta alla base degli approcci di gestione a scorta.

Consideriamo i sistemi che lavorano su magazzino (MTS) e quelli che operano su

commessa/ordine (ATO, MTO, ...). I primi sono sistemi di tipo push, che vedono "spingere"

la produzione verso i clienti a valle in quanto in essi il lead time di produzione non è

compatibile con il DLT concesso dal cliente, e sono quindi costretti a operare su

previsione; i secondi invece sono sistemi di tipo pull, in quanto in essi la produzione è

tirata da valle.

Pertanto, in termini di configurazione del sistema, la parte MTS della supply chain opera in

push, mentre la parte ATO o MTO opera in pull. Il punto di disaccoppiamento tra questi

due segmenti solitamente è realizzato tramite un magazzino (magazzino di

disaccoppiamento) che, dimensionato sulla base delle previsioni (push), assicura la

disponibilità dei materiali necessari per soddisfare l'assemblaggio o la fabbricazione dei

prodotti finiti richiesti dagli ordini del cliente quando questi si manifesteranno (pull).

Nel caso invece di gestione del sistema di produzione i concetti di push e pull assumono

una differente connotazione:

gli approcci di gestione a scorta (o pull, ricordando che ci si riferisce alle tecniche di

• gestione) sono approcci che reagiscono a eventi (consumi di scorta) che accadono a

valle del reparto per cui si devono prendere le decisioni

gli approcci di gestione a fabbisogno (o push, con le stesse indicazioni del caso

• precedente) prendono le decisioni sulla base di eventi (fabbisogni) che interesseranno in

futuro il reparto

Possiamo quindi affermare che, nel livello gestione dei flussi (gestione del sistema), nella

gestione a scorta la produzione di ogni reparto è avviata solamente in base allo stato del

magazzino posto a valle ed è tirata dai prelievi in tale magazzino, mentre nella gestione a

fabbisogno, partendo da ordini effettivi o da previsioni di consumo per l'orizzonte futuro,

viene calcolato tramite la distinta base il fabbisogno di tutti gli item (assiemi, sottoassiemi,

ecc.), fabbisogno che, con opportune regole, si traduce in ordini di produzione per istanti

futuri.

Nei casi di sistema configurato come push (MTS) è possibile che i flussi siano gestiti con

tecniche a scorta o a fabbisogno. Nei casi ATO, MTO, ... invece non possibile gestire i

flussi con la tecnica a scorta, in quanto richiederebbe la presenza di un magazzino che per

definizione in questi casi non c'è (e non è neanche necessario, visto che le fasi di un

segmento di processo gestito in ATO, ... possono essere realizzate con un tempo di

attraversamento complessivo inferiore al delivery lead time).

Riportiamo in una tabella la sintesi delle classificazioni svolte, che incrocia la prospettiva

della configurazione del sistema con quella della gestione dei flussi:

30 di 60

Caratteristiche push e pull CONFIGURAZIONE

MTS (push) ATO, MTO... (pull)

Filiere produttive gestite con

modelli di gestione a scorta

A scorta (pull) —

(tradizionali o just in time),

prodotti disponibili in magazzino

GESTIONE Filiere produttive gestite con Filiere produttive gestite su ordine

sistemi di previsione della di prodotto finito, con successivo

A fabbisogno (push) domanda e successivo calcolo calcolo dei fabbisogni ed

dei fabbisogni ed emissione degli emissione degli ordini di

ordini di produzione produzione

Ricapitolando, dal punto di vista della configurazione i sistemi ATO, MTO... sono

sistemi pull, nel senso che vedono tirata la produzione da valle (l'ordine tira la

produzione), mentre i sistemi MTS sono sistemi push, nel senso che vedono

spingere la produzione verso i clienti a valle; invece dal punto di vista della gestione

dei flussi, i sistemi di gestione a fabbisogno sono di tipo push, in quanto la

produzione è spinta dal fabbisogno (calcolato in base a ordini per gli ATO, MTO... o

in base a previsioni per i MTS), mentre i sistemi di gestione a scorta sono di tipo

pull, in quanto la produzione è tirata dai prelievi del magazzino a valle.

SCELTE STRATEGICHE IN PRODUZIONE

Vediamo ora come configurare il nostro sistema di produzione in funzione di come è

orientata la mia azienda (strategy of customer service).

Per ottenere l'obiettivo di miglioramento prestazionale bisogna assicurare l'allineamento,

cioè la coerenza, tra tutti i processi decisionali ed esecutivi del sistema logistico-produttivo

con le linee guida di strategia aziendale. Dunque nel caso di progettazione del sistema

questo allineamento si traduce nel costruire un sistema coerente con la strategia

aziendale; nel caso di gestione significa impostare tutte le decisioni di pianificazione e

programmazione in modo allineato, avendo a disposizione un sistema che permette di

rendere esecutive queste decisioni.

L'allineamento tra strategia aziendale e scelte progettuali e gestionali del sistema di

produzione è definibile come strategia delle operations (è la modalità con cui l'azienda

compete attraverso il proprio sistema logistico-produttivo).

TRADE OFF

Il trade off è la constatazione di come le scelte di progettazione e gestione del sistema di

produzione debbano essere indirizzate verso il perseguimento di un obiettivo prioritario. Le

aziende hanno quattro possibilità di scelta per quanto riguarda la strategia:

Competizione sul costo (il sistema produttivo deve riuscire a realizzare prodotti a basso

• costo, quindi sfruttamento delle economie di scala, prodotti indifferenziati in grandi

volumi, regolarizzazione del flusso produttivo)

Competizione sulla qualità (materiali di qualità difficilmente reperibili, minimizzare la

• realizzazione di prodotti difettosi, processo di controllo e verifica delle caratteristiche

qualitative)

Competizione sul servizio (prontezza e puntualità, processi di programmazione e

• controllo dell'avanzamento, adeguata disponibilità di prodotto nei magazzini

interoperazionali o terminali) 31 di 60

Competizione sulla flessibilità (sovrabbondanza di risorse per reagire velocemente alle

• richieste di variazione)

Queste prestazioni sono in trade-off tra loro, dunque una strategia orientata sui costi non

potrà essere compatibile con la rapidità di consegna, né con la flessibilità e né con la

qualità. Per questo motivo il miglioramento su un obiettivo di performance si può ottenere

solo a spese di un altro obiettivo. Il profilo prestazionale di un'azienda è quindi limitato da

una frontiera (frontiera efficente), raggiunta la quale il miglioramento di una prestazione

può essere ottenuto solo a scapito di un'altra prestazione.

costo B Frontiera

Riduzione C efficiente

A Livello di servizio

A: servizio scarso a costo elevato

Se mi trovo sulla frontiera efficiente non posso migliorare contemporaneamente costi e

servizi, ma solo uno alla volta. Dunque se la mia azienda è rappresentata da A è più facile

migliorare; se invece mi trovo nella posizione di B o C dovrò decidere se agire sui costi o

sui servizi.

A questa impostazione sono però contrapponibili due altre interpretazioni del fenomeno di

trade-off.

Secondo la prima non esiste la frontiera di efficenza e quindi le operations devono essere

in grado di migliorare qualsiasi prestazione contemporaneamente.

La seconda assume che i trade-off non esistano e che sia possibile spostare la frontiera

efficente nel tempo.

Il concetto di strategia può essere banalizzato in 2 tipologie di strategie:

- strategia di prezzo (mi creo il vantaggio competitivo minimizzando il prezzo di vendita.

Dunque in questo caso noi dovremo minimizzare i costi)

- strategia di differenziazione (mi distinguo dai miei concorrenti sulla base della gamma di

prodotti, che rinnovo il prima possibile, o della qualità del prodotto o del servizio).

SCENARI E TREND DI EVOLUZIONE DEI SISTEMI DI PRODUZIONE

INTEGRAZIONE E SCALA

Consideriamo un modello con due caratteristiche (tipico delle imprese occidentali degli

anni '60):

Scala D>>CAP

Volume

Integrazione verticale

32 di 60

Fino agli anni '70 il modello industriale dei paesi occidentali era caratterizzato da imprese

di questo tipo, cioè grandi aziende con supply chain contenute questi integralmente

all'interno della singola (grande) unità produttiva.

In questo periodo vi era una "over-richiesta" che fece si che l'obiettivo delle aziende fosse

la massimizzazione del volume produttivo. Questo spinse da un lato a dimensionare gli

impianti sulla grande scala, dall'altro all'integrazione verticale (il controllo diretto delle fonti

di approvvigionamento permette di assicurare la continuità del flusso dei componenti che

servono per la produzione).

Aumento la capacità produttiva facendo impianti più grandi, e prendendo della ulteriore

manodopera. Una volta che riesco a trovare la capacità produttiva e la manodopera

necessaria ad aumentare la produzione, cosa mi manca ancora? La fornitura di materiali.

Dunque mi devo integrare a monte.

L'AUTOMAZIONE DEI SISTEMI PRODUTTIVI MANIFATTURIERI - LA

DEVERTICALIZZAZIONE

Ora devo puntare molto sui costi. Oltre alle economie di scala, che riguardano i costi fissi,

esista anche la curva di esperienza, che mi guarda i costi variabili:

curva di esperienza

€/u Volume

Più io produco, più è grande il mio miglioramento, più il costo diventa basso, perché ci

metto meno a fare il mio prodotto. Si parla dunque di "fenomeno di apprendimento", che in

ambiente manifatturiero è rappresentato dal fatto che accumulandosi esperienza

produttiva (cioè aumentando la produzione cumulata di un certo prodotto) migliorano i

modi di produrre (cioè l'efficienza). Ci sono alcuni fattori che influenzano l'apprendimento:

- destrezza dell'operaio

- più produco più posso migliorare i metodi di lavoro (cioè le sequenze di operazioni che fa

un operaio)

- miglioramento con il prodotto

- rapporto con i fornitori

Dunque ciò che conta è produrre tanto. Perciò più velocemente riesco a correre verso

destra su questa curva più i miei costi si abbattono. Il fatto di essere più a destra sulla

curva significa avere più opportunità per abbassare i costi.

Questa curva è uno strumento che andrebbe anche visto nell'ottica di paese e non solo di

azienda. 33 di 60

Cosa è successo alla fine degli anni '60 in Europa?

Automa D<CAP

zione Costo

L'economia era in crescita strutturale. Ad un certo punto si è arrivanti a un punto in cui la

domanda ha iniziato a crescere meno rapidamente fino ad arrivare ad un periodo di

stabilità, che poi ha portato alla crisi. La domanda era diventata minore della capacità

produttiva. Questo significa che bisogna cercare di vendere i prodotti che sono stati

realizzati. Dunque devo trovare un qualcosa che attiri il cliente verso il mio prodotto invece

che andare dai concorrenti. Quindi devo mettere in piedi una strategia competitiva, creare

un vantaggio competitivo affinché i clienti vengano da me invece che dai concorrenti. Se

riesco ad aumentare la mia quota di mercato significa che la mia strategia funziona, anche

se perdo volume produttivo. Certo è che se perdo quota e volume allora non sto andando

bene.

Ma il sistema produttivo mi aiuta a migliorare? Bisogna fare il sistema produttivo a

seconda che io competa sul prezzo o sulla differenziazione. Supponiamo, come hanno

fatto la maggior parte dei settori industriali delle economie occiedentali, di competere sul

costo (l'obiettivo è vendere il mio prodotto a un prezzo più basso rispetto alla concorrenza,

dunque devo avere un sistema produttivo che produca a un costo più basso). Dunque il

sistema produttivo aiuta la mia strategia? Si, se produce con costi più bassi. Per vedere se

questo sistema produttivo riesce ad abbassare i costi, devo prendere i miei fattori

produttivi (materiali, macchinari, manodopera, ....) uno per uno e vedere se abbassa i costi

di ciascuno. 20/03/2012

Cosa successe negli anni 60/70? C'è stata la prima crisi energetica, in quanto il prezzo del

petrolio aumentó per motivazioni socio-politiche. Ma soprattutto cambiò la volatilità dei

prezzi, e quindi per le aziende era impossibile fare delle previsioni sui prezzi in quanto il

prezzo del petrolio variava incontrollabilmente/imprevedibilmente. In questo caso la cosa

migliore da fare è speculare, cioè riuscire a comprare quando il prezzo delle matrie prime

ecc. è basso. Certo è che non si può sapere se quando si compra il prezzo è più basso

rispetto al futuro. Dunque diventa praticamente impossibile creare un differenziale rispetto

alle altre aziende, creare un vantaggio competitivo, perché si è tutti nella stessa barca.

Abbiamo capito che non possiamo contare sui materiali per creare un vantaggio

competitivo.

Passiamo allora alle macchine, al sistema produttivo. Visto che sto competendo sul

prezzo, avere un impianto che fa tanti scarti non mi aiuta. Supponiamo che il determinato

prodotto che interessa quell'impianto non posso comprarlo da fornitori esterni, e dunque

posso solo farlo in casa. Sappiamo che più un impianto è grosso più è vantaggioso per le

economie di scala e per la curva di esperienza. Allora quanto lo facciamo grande questo

impianto? Appena la curva inizia a spianare. Ovviamente se poi anche gli altri fanno

questa scelta competitiva perché capiscono che è intelligente, diventa un problema perché

la domanda resta bassa e si crea un problema di sovracapacità produttiva. Inoltre non c'è

34 di 60

differenziazione tra le varie aziende. La curva di esperienza è vera, ma non posso

applicarla dimenticandomi dei miei concorrenti, cioè devo stare attento a fare scelte che

siano facilmente imitabili. O faccio come benetton che ha brevettato il suo sistema di

produzione, cioè riesco a fare un brevetto che mi fa da barriera. Inoltre se tutti lo fanno

sono costretto a farlo anche io, altrimenti rimango indietro.

La terza componente su cui posso puntare è l'abbassare il costo della manodopera. Peró

questo non può essere abbassato più di tanto.

La diagnosi è che questo tipo di struttura (D<CAP, integrazione e scala) non è più una

struttura coerente, e di conseguenza non posso operare sui fattori interni per creare una

differenziazione: devo cambiare struttura industriale.

Questo può essere fatto con:

Fusioni/acquisizioni (come ha fatto Crysler con FIAT)

• Riduzione del livello di integrazione verticale (faccio cioè le attività di de

• verticalizzazione, che prendono il nome di outsourcing)

Aumento l'automazione (per quello che faccio ancora in casa)

Ovviamente si fa questo sempre con l'obiettivo di ridurre i costi.

Consideriamo ancora il modello source-make-deliver per spiegare la prima strategia:

Source Deliver

Make

Ho vantaggi se crysler e Fiat si mettono insieme? Per quanto riguarda le risorse si, perché

aumentano i volumi richiesti ai fornitori (non chiedo due pneumatici diversi, uno per Fiat e

uno per crysler, ma due pneumatici identici), i quali mi riducono i prezzi. Fornire Fiat più

crysler significa fornire un'azienda che mi fa fatture. Per quanto riguarda il make nel breve

periodo non succede nulla, in quanto gli stabilimenti fiat non sono pronti a produrre crysler

e viceversa. Quindi diciamo che porta si benefici ma nel medio/lungo periodo. Questo

accade quando uso la stessa piattaforma. Per quanto riguarda la distribuzione ci sono

tantissimi benefici perché la Fiat usa le reti di vendita della crysler e viceversa, il tutto a

costo zero. Cioè riesco a veicolare i miei prodotti nelle reti di vendita dell'azienda che ho

acquistato a senza pagare nulla.

Questa strategia dunque è coerente con la strategia di riduzione dei costi, e per questo le

aziende, anche ultimamente, si sono buttate a pesce.

Consideriamo ora la seconda strategia.

Prendiamo come esempio la fabbrica della ignis che c'è a Varese. Decido di comprare i

pigmenti della vernice da un'azienda esterna. Vediamo i pro e i contro. I pro sono che ho

meno immobilizzi, meno rischio di acquisto, variabilizzo i costi (perché compro solo quello

che uso). I contro sono che perdo le competenze (meno "know how"), ho meno flessibilità

operativa, non sfrutto più la curva di esperienza. Il discorso della curva di esperienza è

interessante, perché molto probabilmente ignis produrrebbe molta meno vernice rispetto a

quella che produce l'azienda a cui fa affidamento che è specializzata nella produzione di

vernice (fornitore specializzato). Questo porterebbe a un costo minore della vernice per

ignis in quanto nella differenza tra i costi che ignis avrebbe se producesse la vernice e

quelli dell'altra azienda che la produce ci stanno anche i margini dell'altra azienda.

C'è anche da dire che ho un vantaggio a concentrarmi solo su una tecnologia rispetto a

disperdere la mia atrenzione su tante tecnologie quando sono integrato verticalmente. I

componenti 0core" sono quelli dei quali non voglio perdere il know how in quanto sono

quelli con i quali posso fare la differenza rispetto ai miei concorrenti (cioè sono quelli che

non faccio fare all'esterno). Gli altri componenti invece li affido a aziende esterne andando

a selezionare i fornitori specializzati. 35 di 60

Oltre all'outsourcing si parla spesso anche di off-shoring, cioè faccio produrre all'estero. È

sempre il concetto di ridurre l'integrazione verticale.

La terza strategia è quella di aumentare l'automazione. Lo si fa perché si cerca di

sostituire la manodopera (costo diretto) con un investimento (l'ammortamento delle

macchine), in modo che non ci siano più problemi a livello sociale. Compro quindi delle

macchine CNC (controllo numerico computerizzato); quello che rimane da fare all'uomo è

portare i pezzi alle varie macchine. Allora metto un robot che trasporta i pezzi, anch'esso

computerizzato. In questo sistema l'uomo non c'è più, e ho quindi bisogno di un

calcolatore di supervisione che coordina le macchine e i robot di trasporto all'interno di

quella che è diventata una cella. Ora l'unica cosa che posso fare è fare un carrellino,

anch'esso controllato dal calcolatore di supervisione, che trasporta i prodotti in un'altra

cella. Abbiamo fatto il cosiddetto CIM (Computer integrated manufacturing), in cui non c'è

più manodopera. Questo è coerente con l'abbassamento dei costi, in quanto non c'è il

problema degli scioperi, posso fare un turno continuo di lavoro, ecc.

Ricordiamoci che ottengo dei vantaggi ad automatizzare se bisogna compiere delle

operazioni che un robot compie facilmente. Inoltre ho dei vantaggi in particolar modo

quando faccio un prodotto che sarà uguale per un po' di anni, perché ogni volta che

cambio anche solo le dimensioni del prodotto i robot e le macchine vanno "istruiti".

Dunque più ho prodotti standardizzati più l'automazione mi genera benefici. Dunque

l'automazione va a braccetto con standardizzazione/razionalizzazione, non con

"flessibilità".

LA QUALITÀ, IL JUST IN TIME E LA RIDUZIONE DEI TEMPI DI RISPOSTA

Ieri abbiamo visto che le economie di scala cono coerenti con la strategia di

abbassamento dei costi. Questo ovviamente va bene quando l'azienda si trova in un

contesto in cui si compete sul prezzo.

Ad un certo punto le aziende hanno smesso di competere sul prezzo perché è rimasto che

D<CAP, ma la prestazione richiesta non è più il costo (siamo passati da D>>CAP, in cui si

puntava sui volumi, poi D<CAP, in cui si puntava sul costo, e siamo arrivati a D<CAP, in

cui si compete sul servizio). Dunque questo sistema basato su grandi impianti

automatizzati non è più coerente.

Nuova rivoluzione.

Questa scatta quando altre variabili competitive diventano più importanti del prezzo.

time & prodution range quality

cost

Importanza Anno

Da questo grafico vediamo che il costo ha un andamento lineare, che significa che ho una

pressione costante a ridurre i costi. Ci sono però momenti in cui il mercato da più

importanza ad altri aspetti piuttosto che al costo.

36 di 60

Se si sta nella parte sinistra del grafico la cosa più importante è il costo; nella parte destra

si compete invece su altri aspetti, come la qualità o il tempo e la gamma.

Per tempo intendiamo il famoso delivery time. Può capitare che ad un certo punto il

mercato continui a chiedere compressione del costo ma soprattutto compressione del

tempo. Stessa cosa per la gamma; infatti può essere che il mercato chieda una gamma di

prodotti sempre più ampia, cioè le aziende devono differenziare i loro prodotti. Il fatto che

tempo e gamma crescano in modo così significativo significa che bisogna fare un

portafoglio prodotti sempre più ampio, i quali vanno consegnati in tempi sempre più brevi,

altrimenti è vendita persa. Questo significa che il sistema produttivo deve essere flessibile

(offrire tanti prodotti differenti in tempi rapidi). Dunque il sistema produttivo fortemente

automatizzato non va più bene. Le aziende si sono trovate quindi con sistemi produttivi

automatizzati che non riuscivano a soddisfare la richiesta del mercato. La Toyota ha avuto

successo perché mentre tutte le aziende occidentali erano organizzate per competere sul

costo, lei aveva impianti più costosi ma più flessibili; in questo modo quando il mercato ha

iniziato ha richiedere più modelli si è trovata un passo avanti rispetto alle altre.

Per avere una produzione più flessibile i grossi impianti non vanno più bene, ma si punta

sui piccoli impianti. Si fraziona quindi la capacita produttiva. La configurazione di sistema

industriale coerente prende la forma di una rete, che prende il nome di supply network. Si

è passati quindi dal sistema integrato a quello a rete.

È più facile gestire il sistema produttivo del primo (D>>CAP, volume)o del terzo tipo

(D<CAP, servizio)? Sicuramente è più facile gestire quello del primo tipo, in quanto nel

sistema del terzo tipo ho ha che fare con molti fornitori.

Quando siamo nella terza teologia di sistema di produzione, ovviamente si preferisce la

manodopera in quanto è più flessibile dell'automazione. Ovviamente quest'ultima viene

usata, ma solo dove non se ne può fare a meno (come per esempio la saldatura o la

verniciatura, dove l'automazione è preferibile in quanto più veloce e precisa).

37 di 60

Le tecniche $ %&ione a sco)a

CONCETTI GENERALI RELATIVI ALLE SCORTE

Ogni sistema logistico-produttivo è caratterizzato, in ogni istante di funzionamento lo si

analizzi, da un quantitativo più o meno elevato di materiali in attesa di subire un processo

di trasformazione fisica o spaziale (trasporto). Questo insieme di materiali va sotto il nome

di scorte (o giacenze) e il loro quantitativo è il livello delle scorte (o livello delle giacenze).

Ci sono due modi in cui possiamo classificare le scorte:

classificazione in base allo stato di trasformazione

• classificazione in base alle funzioni assolte

Noi tratteremo solo il secondo.

CLASSIFICAZIONE DELLE SCORTE IN BASE ALLE FUNZIONI ASSOLTE

Secondo questa classificazione le scorte si distinguono in:

scorte operative (o funzionali)

• - scorte di ciclo

- scorte stagionali

- scorte preventive

scorte di sicurezza

• scorte speculative

• scorte strategiche

Le scorte operative sono connesse a quello che è il normale ciclo dell'azienda. Esse

assolvono la funzione di disaccoppiare stadi contigui del processo di approvvigionamento,

trasformazione e distribuzione. Questo consente di evitare eventuali situazioni di stallo e di

attenuare gli effetti della variabilità del processo di trasformazione (dovuta a fattori interni,

come guasti alle macchine o assenteismo della manodopera, e a fattori esterni, come

ritardi di consegna dei fornitori o difettosità dei materiali consegnati) e della domanda.

Le scorte di ciclo sono strettamente legate al ciclo produttivo dell'azienda. Hanno la

funzione di soddisfare la richiesta media durante il tempo che intercorre tra due ordini

successivi al fornitore o al reparto di produzione a monte. Spesso vengono acquistate

quantità superiori a quelle necessarie per coprire le richieste nell'immediato. In questo

modo si possono ottenere sconti da parte dei fornitori, ridurre gli ordini ai medesimi

diminuendi i costi connessi alla loro emissione e gestione ecc.

Per capire meglio come mai queste scorte sono connesse al ciclo produttivo dell'azienda,

prendiamo in considerazione un punto vendita e il magazzino del grossista. Supponiamo

che i clienti del punti vendita domandino 400 pezzi alla settimana, l'ordine del punto

vendita al grossista venga emesso all'inizio della settimana, il lead time del trasporto sia

costante e pari a una settimana, i costi del trasporto siano significativi e il trasporto sia

eseguito con mezzi aventi una capacita di carico pari a 1200 pezzi. Al punto vendita

conviene emettere al grossista un ordine di 1200 pezzi ogni tre settimane, in modo da

contenere i suoi costi di trasporto. Questo ha come effetto anche quello di generare una

scorta nel punto vendita. L'andamento di questa scorta, che dipende dalla domanda dei

clienti finali e dagli ordini del punto vendita al grossista, evidenzia come essa sia una

scorta di ciclo. All'istante 0 il punto vendita ha a scorta 400 pezzi, e a fronte di una

domanda di 400 da parte dei clienti, che porta la sua scorta a 0, emette un ordine al

38 di 60

grossista di 1200; la settimana successiva, cioè all'istante 1, questo ordine va a

reintegrare la scorta del punto vendita, che a fronte della domanda di 400 scende

immediatamente a 800 pezzi; all'istante 2 la quantità di pezzi a scorta scende a 400;

all'istante 3 le scorte si azzerano e il punto vendita emette un ordine di altri 1200 pezzi al

grossista.

Le scorte stagionali vengono accumulate per far fronte a previsti picchi di domanda o di

consumo che non possono essere soddisfatti quando si manifestano, per esempio perché

la capacità produttiva non è sufficiente. Per esempio un'azienda che produce panettoni

non è in grado di soddisfare con la sua capacità produttiva la domanda di questo prodotto

durante le festività natalizie, e dunque è costretta ad anticipare la produzione creando

delle scorte stagionali.

Le scorte preventive sono costituite dall'insieme dei materiali accumulati al fine di far fronte

a previste difficoltà nell'approvvigionamento dei materiali in esame o a previste fermate

degli impianti utilizzati per produrre i materiali medesimi. Notiamo come la funzione delle

scorte preventive sia simile a quella delle scorte stagionali; la differenza sta nel fatto che,

mentre le seconde consentono al sistema logistico-produttivo di fronteggiare variazioni

attese nel consumo dei prodotti, le prime tutelano il sistema da variazioni attese nella sua

capacità di approvvigionamento dei materiali.

Le scorte di sicurezza sono costituite dall'insieme di materiali che va ad aggiungersi alle

scorte operative al fine di fronteggiare la variabilità non prevista nella domanda (o nel

consumo) dei materiali in esame e la variabilità non prevista nel lead time di

approvvigionamento (o di produzione) dei materiali medesimi. È infatti impossibile

conoscere con certezza quali saranno le quantità richieste dal mercato nel futuro, come

anche prevedere ritardi di consegna dei fornitori o guasti ai macchinari. Tornando

all'esempio del punto vendita, supponiamo che la domanda sia variabile e pari a 400 unità

a settimana nel 60% dei casi, a 200 nel 20% e a 600 nel restante 20%, con una domanda

media pari 400 unità alla settimana. All'istante 0 emetto l'ordine al grossista, nelle due

settimane successive ho una domanda di 400 pezzi l'una, e nella terza ho una domanda di

600; questo porta evidentemente ad uno stock out per 200 pezzi nella terza settimana.

LA GESTIONE DEI MATERIALI

La gestione dei materiali consiste nelle decisioni da prendere con riferimento alla sola

fornitura. Queste decisioni sono relative a quali materiali approvvigionare, quanto e

quando.

GLI OBIETTIVI DELLA GESTIONE DEI MATERIALI

Le decisioni proprie della gestione dei materiali sopra riportate devono essere prese

perseguendo determinati obiettivi, i quali possono essere sintetizzati in:

Garantire il soddisfacimento della domanda

• Limitare l'immobilizzo del capitale

• Limitare i costi connessi con gli aspetti di processo della gestione dei materiali

I CRITERI DI GESTIONE DEI MATERIALI

Le decisioni sugli ordini da emettere possono essere prese secondo due criteri opposti.

Il primo prevede che al generico istante t si decida di emettere al fornitore (nel caso di

approvvigionamento dall'esterno) o al reparto produttivo a monte (nel caso di produzione

interna) un ordine per una quantità q di un determinato materiale se è stato calcolato che

all'istante t+LT si manifesterà un fabbisogno di quel materiale in quantità q. Questo criterio

è detto a fabbisogno, e l'elemento caratterizzante è la previsione di cosa avverrà in futuro.

Il secondo criterio prevede invece che al generico istante t si decida di emettere un ordine

al fornitore o al reparto produttivo a monte per una certa quantità di un determinato

39 di 60

materiale se sono verificate particolari condizioni con riferimento o al livello raggiunto dalle

scorte di quel materiale in seguito a prelievi successivi o al tempo intercorso dall'ordine

precedente. Questi criterio è detto a scorta, e l'elemento caratterizzante è che le decisioni

sono prese in risposta alle domande (consumi) che accadono a valle dello stadio

considerato. LA GESTIONE A SCORTA

L'approccio caratterizzante tale criterio è un approccio di reazione alla domanda (o al

consumo) che si sta manifestando. La gestione a scorta è conveniente perché è più

semplice rispetto alla tecnica di gestione a fabbisogno (non bisogna fare previsioni o

calcolare i fabbisogni futuri...) e comporta dei vantaggi connessi al detenere scorte (vedi le

funzioni assolte dalle scorte). Per applicare alla gestione dei materiali il criterio di gestione

a scorta occorre che siano verificate alcune condizioni, dette ipotesi di buon

funzionamento del criterio di gestione a scorta. Il verificarsi o meno di tali condizioni può

guidare alla scelta di applicare un criterio di gestione a scorta piuttosto che a fabbisogno.

LE IPOTESI DI BUON FUNZIONAMENTO DELLA GESTIONE A SCORTA

La domanda (o il consumo) deve essere stazionaria (cioè senza componenti di trend e di

• stagionalità, e quindi oscilla attorno ad un valor medio in ragione di sole fluttuazioni

casuali) e uniforme (cioè le fluttuazioni casuali devono risultare contenute). Se queste

condizioni non sono verificate si rischia di incorrere in backlog (ritardi di consegna) o in

stock out, cioè di non fornire un servizio adeguato a valle.

È opportuno che i materiali siano contraddistinti da un basso valore unitario, in modo tale

• da non generare con le loro scorte l'immobilizzo di capitali significativi con conseguenti

costi di mantenimenti a scorta elevati. Nel caso in cui la domanda non sia uniforme ma i

materiali sono a basso costo conviene usare questo criterio di gestione piuttosto che fare

previsioni costose sull'andamento della domanda; nel caso in cui i materiali sono

caratterizzati da alti valori unitari vale ancora la pena usare questo criterio solo se la

domanda è uniforme, in quanto se ci fosse una grande variabilità della domanda si

avrebbero capitali immobilizzati elevati dovuti alle scorte di sicurezza.

Bisogna che i materiali siano sempre disponibili allo stato a monte o, comunque, che

• possano essere approvvigionati in un tempo soggetto alla minor variabilità possibile.

GLI OBIETTIVI, I COSTI, LE DECISIONI E I MODELLI PER LA GESTIONE A SCORTA

L'obiettivo del criterio di gestione a scorta è massimizzare il livello di servizio garantito e,

contemporaneamente, minimizzare i costi connessi con le scorte.

Tali costi sono rappresentati da:

Costo di emissione ordine (approvvigionamento esterno) o costo di set up (produzione

• interna)

Costo di mantenimento a scorta

• Costo del controllo (del livello delle scorte)

Le decisioni, che riguardano la politica di rifornimento e il grado di controllo, possono

essere prese secondo diversi modelli, che sono comunemente indicati come "modelli di

gestione delle scorte". Questi vengono classificati in base a:

quantità ordinata, intervallo di emissione dell'ordine, tipo di controllo, tipo di riordino.

Abbiamo così tre modelli:

modello EOQ-ROP (lotto economico)

• modello a intervallo fisso di riordino

• modello a scorta massimo-minima

• 40 di 60

IL MODELLO EOQ-ROP (lotto economico)

Le tecniche di gestione a scorta (tecniche pull) hanno come caratteristica che sono

tecniche che reagiscono. Nel momento in cui si scende sotto un determinato livello

(reorder point) si emette un segnale verso il sistema che sta a monte, che può essere o

produrre un nuovo lotto o chiedere al fornitore una nuova consegna. La produzione è tirata

(pull) dal fatto che si è raggiunto il livello di allarme.

L'obiettivo di questo modello è definire il quanto e il quando ordinare (o produrre), ovvero:

identificare la quantità da riordinare, al fine di minimizzare i costi connessi con la

• gestione delle scorte

individuare il livello delle giacenze, il raggiungimento del quale rappresenta la condizione

• per l'emissione di un ordine

Abbiamo una serie di elementi differenti:

Modello EOQ Modello a IR fisso

Quantità Fissa Variabile

Intervallo di riordino Variabile Fisso

Controllo Continuo IR discreto

Tipo di ordine Per singola voce Per voci congiunte

Queste distinguono tra di loro le varie tipologie di tecniche di gestione delle scorte. Noi

consideriamo solo queste due.

Una di queste dice che la quantità è fissa. Se il quantitativo che vado a ordinare è fisso il

mio intervallo di riordino è variabile, cioè il quanto è fisso e il quando è variabile (quando

scatta la mia spia). Il tipo di ordine è per singola voce, cioè ordino un solo tipo di prodotto.

Questo modello calcola la quantità fissa con un modello di ottimizzazione.

Invece nel modello IR la quantità che ordino varia, quello che è fisso è quando. Quando

devo controllare quanta roba ho a magazzino? Ho un tipo di controllo discreto, che

funziona con la stesa cadenza dell'intervallo di riordino. È quindi un tipo di sistema in cui

non guardo voce per voce, ma riordino tutto in una volta.

Quindi nel modello EOQ-ROP (Economic Order Quantity-Reorder Point):

Fisso Variabile

Intervallo X

Quantità X

LA VERSIONE SEMPLIFICATA DEL MODELLO EOQ-ROP

Qual'è la quantità da riordinare?

Facciamo alcune ipotesi:

domanda del prodotto da parte dello stadio a valle costante (quindi se consideriamo un

• anno, abbiamo una domanda pari a D unità. Indicando con H i giorni lavorativi di un

anno, possiamo scrivere la domanda giornaliera come d=D/H)

costo per emettere un ordine al fornitore o costo per eseguire un set up costante (a)

• (espresso in [€/ordine] o [€/set up]) 41 di 60

costo unitario di acquisto o costo variabile unitario di produzione costante (p) (espresso

• in [€/unità])

tasso di mantenimento costante (i) (espresso in [%/anno]. È dato dalla somma del costo

• opportunità del capitale e del costo vivo di mantenimento a scorta, espressi come

percentuale del capitale immobilizzato)

lead time di approvvigionamento o tempo intercorrente tra l'emissione di un ordine al

• reparto a monte e l'inizio della produzione costante e per a 0 (TR) (espresso in [giorni].

In parole povere è il tempo di risposta)

ritmo di riempimento del magazzino o ritmo di produzione infinito (r) (espresso in [unità/

• giorno])

capacità dei magazzini infinita

• costo di trasporto trascurabile

Se la domanda è piatta, come sarà il profilo della giacenza?

GIAC

q -

Q d t

Parte da un certo punto, perché ho una certa quantità a magazzino (Q), per poi scendere

seguendo l'andamento di una retta con inclinazione -d, in quanto ho una domanda piatta.

Dunque devo riordinare quando sono arrivato a zero giacenze, cioè quanto tocco l'asse

del tempo. Emetto dunque un ordine di approvvigionamento al fornitore o un ordine di

produzione al reparto a monte contraddistinto da una quantità fissa q, che è la dimensione

del lotto economico. Una volta emesso l'ordine la quantità ordinata andrà a reintegrare

istantaneamente le scorte, che saliranno a quota q.

Abbiamo così un profilo di giacenza a dente di sega.

Andiamo a vedere ora come potrebbero essere i costi.

Il costo totale annuo di acquisto (o costo totale annuo variabile di produzione) è dato da:

Ca = D • p

Poi c'è il costo totale annuo di emissione dell'ordine (o costo totale annuo di set up), che è

dato da:

Co (o CSU) = D/q • a dove D/q = numero di ordini (o set up) annuali

Sicuramente ho anche dei costi annui di mantenimento a scorta. Immaginiamo anche che

non ci siano sconti quantità, che non ci siano fenomeni di curva di esperienza che mi

fanno variare nel tempo il costo variabile. Dunque questo costo variabile unitario è

costante e si chiama p. Allora in un anno il costo di mantenimento a scorta sarà:

CMS = q/2 • p • i con q/2 = giacenza media.

42 di 60

Allora:

€ C TOT CMS

CSU q

q*

Più q è piccolo più piccolo è il CMS.

Devo considerare anche i costi di produzione:

CP = p • D

Questo costo non è differenziale perché non cambia a seconda della dimensione del lotto,

quindi possiamo anche dimenticarcelo.

Allora gli unici due costi che ci interessano, e che mi danno il costo totale, sono i costi di

set up, di emissione dell'ordine e di mantenimento a scorta. Quindi:

C = q/2 • p • i + D/q • a + D • p

TOT

Perciò per trovare l'espressione di q che minimizza il costo totale, per ricavare cioè

l'espressione del lotto economico, bisogna fare la derivata parziale di C rispetto a q ed

TOT

eguagliarla a zero. Otteniamo così:

ESPRESSIONE DEL LOTTO ECONOMICO

q* = ( (2•a•D)/(p•i) )^ 1/2

LA VERSIONE DEL MODELLO EOQ-ROP SENZA L'IPOTESI TR NULLO

Se ho un'azienda rigida, a è molto alto, cioè mi costa tanto fare i set up, quindi quando

produco cerco di produrre tanto per fare meno set up, e metto a magazzino che mi costa

meno.

Supponiamo ora di avere un tempo di risposta pari a TR ancora costante ma non nullo;

questo significa che la merce mi arriva dopo TR giorni, con il rischio di andare i stock out.

Quindi devo emettere la domanda TR giorni prima per evitare ciò. Quindi devo fare

accendere la spia quando a magazzino ho un quantitativo di consumo pari a TR giorni.

Allora ho che il livello di riordino, che non potrà più essere nullo, sarà pari a:

LR = D/GG • TR = d • TR con d = domanda giornaliera

cioè dovrà essere tale da fare si che la quantità a scorta al momento dell'emissione

dell'ordine consenta di rispondere alla domanda che si manifesterà nell'arco dei TR giorni.

Se metto il livello di riordino prima di questo ho dei costi in più per il mantenimento a

scorta, se lo metto dopo ho il problema che ad un certo punto mi mancano i prezzi (vado

in stock out).

Notiamo che quando l'ordine emesso arriverà a destinazione la quantità a scorta sarà

esattamente pari a 0; inoltre, poiché il ritmo di riempimento r del magazzino è ancora

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noaa87

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in ingegneria gestionale (CREMONA - MILANO)
SSD:
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher noaa87 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Gestione dei sistemi logistici e produttivi e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Politecnico di Milano - Polimi o del prof Sianesi Andrea.

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