Appunti di Gestione dei sistemi logistici e produttivi : Gestione del sistema di produzione

SUPPLY CHAIN:

alla movimentazione di beni, dalle materie prime fino all'utilizzatore finale (la

ricerca dei fornitori, l'approvvigionamento, la pianificazione della produzione,

gli ordini, la gestione delle scorte, la gestione dei magazzini, il trasporto e il

servizio al cliente). Infine nella supply chain rientrano anche i sistemi

informativi, necessari per monitorare questa attività.

Praticamente si potrebbe dire che il sistema produttivo fa parte di un sistema più ampio

denominato supply chain.

L'espressione supply chain deriva dalla rappresentazione delle relazioni e degli scambi (di

materiali e informazioni) tra i diversi attori che partecipano ai processi attraverso cui un

prodotto viene ideato, costruito e messo sul mercato. Con questa rappresentazione il

sistema appare più come un rete di fornitura e distribuzione che come una catena. Per

enfatizzare questo concetto spesso si parla di supply network, che indica anche il fatto che

una azienda può far parte di più supply chain diverse.

LA GESTIONE DEL SISTEMA DI PRODUZIONE COME PROCESSO DI SUPPLY

CHAIN MANAGEMENT

La gestione del sistema logistico-produttivo si colloca all'interno dell'ambito del supply

chain management, ovvero la gestione della supply chain.

La supply chain abbraccia tutti gli sforzi

la pianificazione (plan)

• l'approvvigionamento dei materiali (source)

• il processo produttivo (make) (cioè la trasformazione)

• la distribuzione (deliver)

• i flussi di ritorno (return)

•

necessari per produrre e consegnare un prodotto finito. Spesso si parla di operations

management, dove operations rappresenta i tre processi source, make e deliver, mentre

management rappresenta il plan.

Il modello SCOR (Supply Chain Operation Reference) é uno strumento che permette di

fornire una descrizione generale dei processi della supply chain. Esso si articola su tre

livelli, com un progressivo aumento di dettaglio. Il primo livello propone i cinque processi

gestionali principali che abbiamo appena elencato.

LE CARATTERISTICHE GENERALI DEL PROCESSO DI PLAN

Il processo di plan coincide con le attività decisionali della gestione del sistema di

produzione. Dunque per gestire il sistema logistico-produttivo devo prendere delle

decisioni, che riguardano il cosa, quanto, dove, quando e come produrre. Rispondere

bene a queste cinque domande può dare un bel vantaggio competitivo all'azienda. Le

risposte a queste domande definiscono gli ordini di produzione, in quanto costituiscono il

contenuto informativo dell'ordine, documento che permette l'avvio delle attività esecutive.

Gli ordini possono essere istantanei o emessi in anticipo. È quindi possibile definire piano

di produzione l'insieme di tutti gli ordini emessi per un orizzonte temporale di determinata

profondità (ordini emessi in anticipo), mentre nel caso di ordini emessi in reazione a un

evento viene usata la terminologia riordino, a indicare che si emette un ordine per

ripristinare un livello di scorta presso un magazzino.

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Esistono però una serie di elementi che rendono difficile per il planner riuscire a

configurare il sistema, cioè riuscire a fornire le risposte.

Il primo di essi è l'incertezza. Infatti il problema da risolvere non è deterministico, ma il

contesto in cui devono essere prese le decisioni è caratterizzato da un'elevata aleatorietà.

Questo fa si che le decisioni prese siano di fatto assunte in condizioni di rischio. È

possibile distinguere l'incertezza esterna e l'incertezza interna. La prima si manifesta a

partire dall'esterno del sistema di produzione, ed è tipicamente attribuibile ai clienti

(incertezza a valle) errori di previsione per i casi MTS, che causano o scorte in eccesso

• o degrado del livello di servizio

variazioni di specifiche in corso d'ordine per i casi di produzione su

• commessa, date per esempio da un "cambio d'idea" del cliente su

alcune funzionalità o personalizzazioni richieste

e generata dai fornitori (incertezza a monte).

ritardo di fornitura rispetto a quanto concordato

• consegna di prodotti non conformi alle specifiche di qualità

• consegna di prodotti errati

• consegna in quantitativi errati rispetto a quanto previsto dall'ordine di

• approvvigionamento

La seconda invece descrive il comportamento aleatorio delle risorse produttive impiegate

dall'azienda, ovvero di materiali,

materiali intolleranti tra loro

• caricamento in macchina di un particolare non conforme alle

• specifiche

manodopera fenomeni come l'assenteismo

• tempi di set up

•

e macchine. guasti

• prodotti di scarto in quantità superiori alle percentuali di difettosità

• standard

realizzazione di prodotti di seconda scelta, che verranno destinati a

• canali di vendita appositi quali i discount o venduti con sconti

significativi rispetto al prezzo di listino predefinito

Il secondo elemento che rende difficile il compito del planner è la complessità. Infatti le

decisioni da prendere sono per certi versi legate alla struttura del prodotto; dunque il

problema è tanto più articolato da risolvere quanto più è complesso il prodotto che si sta

gestendo. Le determinanti della complessità sono la profondità e l'ampiezza della distinta

base.

In base a queste due grandezze (incertezza e complessità) possiamo fare una

classificazione dei sistemi logistico-produttivi, ovvero dei problemi di gestione del sistema

di produzione: 27 di 60

Matrice complessità/incertezza delle attività di gestione del sistema di produzione

INCERTEZZA

Bassa Alta

Prodotti complessi ma Prodotti complessi e molto

sufficientemente prevedibili

Alta poco prevedibili

(automobili di piccola (automobili di lusso)

cilindrata)

COMPLESSITÀ Prodotti semplici e Prodotti semplici ma molto

sufficientemente prevedibili

Bassa poco prevedibili (fast

(acqua minerale, in fashion)

generale commodities)

Dalla tabella vediamo come l'importanza di pianificare bene il sistema logistico-produttivo

cresce passando da (B,B) ad (A,A).

(B,B): sono tipici dell'industria di processo, dove la complessità sta più nella tecnologia

• del processo produttivo che non nella sua gestione; in questi casi è possibile descrivere

il problema gestionale con formalismi matematici e talvolta pervenire alla soluzione

ottima

(B,A) e (A,B): sono casi in cui il planner si trova ad affrontare un elemento di criticità ben

• definito (rispettivamente la scarsa prevedibilità o la complessità del contesto) e deve

dotarsi di adeguati strumenti (di mitigazione dell'incertezza nel primo caso o di gestione

di un enorme numero di vincoli e di relazioni di interdipendenza tra le decisioni nel

secondo) per poter risolvere in modalità soddisfacente il proprio compito decisionale

(A,A): sono casi di estrema difficoltà, in cui si cerca di operare il più possibile su

• commessa per mitigare l'incertezza e nel contempo soddisfare il cliente con una risposta

sufficientemente tempestiva

Infine il terzo elemento è dato dal fatto che l'obiettivo che guida il processo decisionale è

l'ottimizzazione. Che relazione c'è tra il fatturato che noi otteniamo e il livello di servizio

che noi andiamo ad offrire? Ipotizziamo che il livello di servizio lo misuriamo in base al

tempo che intercorre tra l'ordine e la consegna (il famoso delivery time). Se sono

lentissimo probabilmente avrò un fatturato che sarà nullo, ed essere più veloci ha dei costi

maggiori. Il nostro obiettivo è quello di posizionarci a quel livello di servizio che

massimizza l'utile, cioè la differenza/distanza tra ricavi e costi (nel grafico rappresentata

dalla freccia, cioè la distanza tra le due curve).

Fatturato e costi in funzione del livello di servizio

costi fatturato

Costo Livello del servizio

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Dal grafico notiamo che se ho servizi bassi ho pochissimi ricavi. Ci sono due fenomeni

importanti:

- al passare degli anni il mercato diventa sempre più esigente. Questo comporta uno

spostamento verso destra delle due curve, ovvero un incremento del livello di servizio nel

tempo se si vogliono mantenere gli stessi volumi di vendite.

- l'esperienza e i progressi delle tecnologie abbattono i costi, quindi con il passare del

tempo "costa meno" erogare un certo livello di servizio rispetto al passato.

Dunque devo continuamente migliorare e mettere in discussione le decisioni che prendo,

cioè l'operation strategy va fatta continuamente (curva di esperienza).

La funzione obiettivo varia a seconda del sistema produttivo oggetto di gestione, ma di

fondo rimane sempre una funzione di minimizzazione di costo. Solitamente i costi rilevanti

per la gestione sono:

costi variabili di produzione ai quali è attenta la direzione di produzione

• costi fissi di produzione direzione di produzione

• costi di manodopera in straordinario direzione risorse umane

• costi di subfornitura direzione acquisti

• costi di stock out direzione commerciale

• costi di mantenimento a scorta direz. amministrazione, finanza e controllo

• costi di set up direzione di produzione

•

Gli obiettivi delle singole direzioni sono in contrasto tra loro. Dunque il ruolo del planner è

un ruolo di mediazione tra esigenze contrastanti, mediazione che si concretizza attraverso

la ricerca di una soluzione che minimizzi la somma dei costi

Il compito del planner è quindi risolvere un problema di ottimizzazione vincola

(complessità) in condizioni di rischio (incertezza).

Ulteriori elementi che aumentano la criticità del processo decisionale sono i dati

(informazioni) e il tempo di risposta alle domande. Infatti spesso ho informazioni scarse o

alcune sono sbagliate ( incertezza), o devo rispondere in tempi relativamente brevi e

⬆

quindi il planner deve prendere decisioni in tempi brevi ( complessità).

⬆ APPROCCI PUSH E PULL

Esistono due diverse tipologie di approcci che permettono di risolvere il problema

decisionale di pianificazione e programmazione:

- gli approcci di gestione a fabbisogno (approcci PUSH)

- gli approcci di gestione a scorta (approcci PULL)

Vediamo come i concetti di push e pull si adattano in funzione del contesto decisionale a

cui ci si riferisce.

Nel caso di configurazione (progettazione) del sistema di produzione possiamo definire

push e pull nel seguente modo:

la logica di tipo push vede l'avvio della produzione di un certo oggetto in anticipo rispetto

• a quando l'oggetto verrà richiesto, quindi