Gestione dei Progetti

GESTIONE DEI

PROGETTI

LAUREA MAGISTRALE IN INGEGNERIA GESTIONALE

C. Scimeca, R. Scimeca

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI PALERMO | SCUOLA POLITECNICA

Prefazione

Il presente file costituisce una sintesi completa del corso di Gestione dei Progetti di M.Enea

ed è divisa in due sezioni distinte: “Project Management” e “Tools e tecniche per il Project

Managar”. Le fonti sono appunti presi a lezione, slide e altro materiale didattico fornito dal

professore e, dove necessario, approfondimenti sul web.

Passiamo alla prima sezione. Il primo capitolo costituisce una introduzione alla materia e

approfondisce il tema della struttura organizzativa. Il secondo tratta le tecniche reticolari di

programmazione indispensabili ad un PM (CPM, Supert, Crashing, Pert e altre tecniche e

algoritmi di Project Scheduling). Il capitolo 3 espone i fondamenti della tecnica di controllo

Earned Value, come applicarla per stimare l'avanzamento di un progetto e per fare previsioni.

Il capitolo 4 approfondisce tutte le attività di un PM, dalla pianificazione a tutti gli altri

processi che lo coinvolgono, dalla WBS (in tutte le sue forme) ai protagonisti della gestione

di un progetto. Il capitolo 5 è totalmente dedicato alla descrizione del PMBOK, in particolare

vengono descritte nel dettaglio 5 delle 10 aree di conoscenza: P.Integration Management,

P.Scope Management, P.Time Management, P.Cost Management e P.Risk Management. Il

sesto capitolo introduce il tema della selezione dei progetti, esponendo le problematiche

relative ai problemi di decision-making e le tecniche di normalizzazione più comuni. Tale

argomento è affrontato con maggiore dettaglio nella dispensa "Tools e tecniche per il

Project Manager". Il capitolo 7 è dedicato all'esposizione della metodologia europea per la

gestione dei progetti chiamata Prince, in particolare della seconda versione del metodo, il

Prince2. La dispensa si chiude con l'ottavo capitolo, che riprende concetti statistici ed

economici che possono essere utili al lettore per comprendere meglio alcuni passi dei

capitoli precedenti. C S – R S

LAUDIO CIMECA ICCARDO CIMECA

La seconda sezione costituisce una guida per tools e tecniche adatte al ruolo di Project

Manager. Gli strumenti affrontati sono quelli utilizzati nel corso di Gestione dei Progetti del

professor M.Enea, e pertanto sono anche quelli necessari per il superamento del compito

scritto. In particolare il primo capitolo costituisce una guida per l'uso del software Microsoft

Project, utilizzato per effettuare lo scheduling dei progetti e controllarne l'avanzamento. Il

secondo capitolo espone le tecniche di decision making, in particolare le diverse versione

del metodo ELECTRE (I, II, III e TRI), il metodo TOPSIS, Promethee, il metodo gerarchico AHP

ed Evamix. In particolare vengono descritti gli algoritmi e la filosofia su cui si fondano, e

come implementarli (talvolta con screen di implementazioni su Excel).

Si augura una buona lettura,

I Dottori, R S – C S

ICCARDO CIMECA LAUDIO CIMECA

Università degli studi di Palermo – Corso di Laurea Magistrale in

Ingegneria Gestionale

Sintesi del corso di Gestione dei Progetti (del Professore M.Enea)

Capitolo 1.

Per Project Management, s’intende l’attività di gestione di un progetto. Per progetto (in PM) s’intende un insieme

di attività connesse tra loro da relazioni logiche, eseguite con risorse limitate, avente un obiettivo ben

determinato da raggiungere in un certo tempo. L’elemento base di un progetto sono i work package WP, ovvero

attività elementari (in senso relativo) in cui può dividersi il progetto. Le relazioni logiche esprimono vincoli tra

le attività e possono essere esplicite, implicite (ovvero quando il limite è posto indirettamente da fattori esterni

come ad esempio limiti di risorse), obbligatorie o discrezionali. Le risorse si distinguono in umane, finanziarie e

strumentali. Il più delle volte l’obiettivo di un progetto non è unico, bensì si tratta di un sistema multiobiettivo

in termini economici (costi, redditività del progetto), temporali e di qualità. Nonostante il progetto sia

temporaneo, cioè ha un proprio ciclo di vita caratterizzato da un inizio ed una fine, il prodotto dello stesso non

è detto che lo sia. Il tempo rappresenta dunque sia un vincolo che un obiettivo. Il progetto coinvolge risorse

(umane e non) provenienti da diverse aree funzionali, e pertanto è trasversale rispetto all’Organizzazione.

Naturalmente i vincoli di un progetto possono essere di varia natura, ad esempio temporali, contrattuali,

ambientali, di qualità, finanziari, etc. Le ipotesi sono le assunzioni con cui è necessario convivere durante il

ciclo di vita del progetto; queste diconsi interne quando dipendono dall’organizzazione interna e sono alla

base della pianificazione, esterne quando dipendono da fattori esterni come l’inflazione, sistema politico locale,

e sulle quali non si ha controllo. Le ipotesi di progetto implicano un certo grado di rischio e devono essere

documentate. Il cosiddetto tensore dei vincoli è formato dalle tre forze costi, tempi e qualità, ed implica una

gestione del progetto multicriterio. Un progetto può essere avviato per realizzare qualsiasi tipo di

opera/costruzione/servizio, da costruzioni edili a campagne elettorali o un sistema di telecomunicazioni in

una città. Un progetto può essere avviato per svariati motivi: rispondere ad una esigenza di mercato,

soddisfare la richiesta di un committente, attuare un’innovazione tecnologica, etc. Essendo il progetto

un’attività trasversale all’Organizzazione, esso necessita di una figura trasversale per il coordinamento.

Fondamentali per la realizzazione di un progetto sono le attività di staffing (reperimento del personale),

budgeting e stima dei costi, cooperazione (tra i diversi reparti funzionali) e comunicazione, timing.

Per il successo di un progetto il PM ha a disposizione diverse tipologie di strumenti metodologici:

 Organizzativi: gestione orientata agli obiettivi, identificazione delle responsabilità e definizione della

struttura organizzativa per progetto (a matrice).

 Tecnico‐Organizzativi: Work Breakdown Structure (WBS) e tecniche di rappresentazione delle attività.

 Tecnico‐Scientifici: tecniche reticolari, di simulazione, di ottimizzazione, di assegnazione delle risorse, per

la stima del rischio, etc.

 Economico‐Finanziarie: contabilità industriale, analisi di bilancio e ingegneria economica.

Per mezzo di tali tecniche è possibile mettere in evidenza il verificarsi di situazioni critiche in relazione agli

obiettivi e facilitare la valutazione degli effetti conseguenti a soluzioni proposte (what if), disponendo di dati

consuntivi. Inoltre è possibile la previsione dell’evoluzione del progetto e assicurare la coerenza tra gli obiettivi

specifici e generali.

Il PM deve conoscere e saper applicare tali tecniche. Inoltre, il team di progetto (PM compreso) deve avere

conoscenza dell’ambiente e del campo di applicazione, degli standard e dei regolamenti, relazioni

interpersonali, General Management. Il PMBOK (Project Management Body of Knowledge) è diventato, dopo

diverse edizioni, uno standard nazionale americano e rappresenta una guida strutturata di tutte le conoscenze

richieste ad un PM, divise in 10 aree di conoscenza:

1. Project Integration Management: comprende i processi e le attività per identificare, definire, integrare e

coordinare i processi e le attività di project management.

2. Project Scope Management: comprende quei processi atti ad identificare e circoscrivere il lavoro

necessario per raggiungere gli scopi del progetto.

3. Project Time Management: capacità di gestire i tempi di conclusione del progetto.

4. Project Cost Management: capacità di gestione dei costi di progetto durante tutto il ciclo di vita.

5. Project Quality Management: capacità di gestione della qualità per assicurare i requisiti di progetto.

1

6. Project Human Resource Management: capacità di identificazione e gestione delle risorse umane.

7. Project Communications Management: capacità di gestione delle informazioni e della comunicazione.

8. Project Risk Management: capacità di gestione e controllo del rischio associato al progetto.

9. Project Procurement Management: comprende i processi necessari per l’acquisto dei prodotti o la

fornitura dei servizi necessari da parte di fornitori esterni.

10. Project Stakeholders Management: comprende i processi necessari per identificare gli stakeholders,

analizzare l’impatto e le aspettative di essi circa il progetto e sviluppare le strategie per un efficace

coinvolgimento degli stessi.

Per campo di applicazione intendiamo gruppi di Logistica e

progetti con temi comuni quali logistica, tipo di Information Supply Chain

Technology

produzione, tecnologia utilizzata, settore

industriale; per standard intendiamo un documento Gestione della

produzione

Marketing

pubblicamente condiviso che definisce regole e

linee guida su prodotti e processi; per regolamento

intendiamo invece una norma imposta dallo stato. Sicurezza

GENERAL

MANAGEMENT

Per specificare, quando parliamo di conoscenza Finanza

Aziendale

dell’ambiente di progetto ci riferiamo alla Pianificazione

conoscenza dell’ambiente legale, culturale, politico Strategica

e fisico, che può essere davvero molto differente a Contratti e leggi

seconda del luogo in cui si opera. Quando parliamo Gestione HR

commerciali

di relazioni interpersonali ci riferiamo a soft skill di

tipo relazionale quali leadrship, motivazione, problem solving, comunicazione e negoziazione.

I settori di applicazione del PM sono davvero numerosi: settore industriale (realizzazione di nuovi prodotti

e/o processi, implementazione di nuove tecnologie, gestione della commessa), impiantistica e urbanistica

(realizzazione di nuovi impianti o costruzioni urbane), settore dell’istruzione o della Difesa, spettacolo, sanità

(attuazione efficace di un piano per la prevenzione di una data patologia), R&D, ambiente e molti altri. Il PM

trova applicazione anche nella Pubblica Amministrazione, in quanto sempre più spesso questa si trova

costretta a dover operare con logiche di mercato e a dover fornire servizi di qualità più alta con risorse sempre

più limitate. In tutti questi campi, l’applicazione del Project Management ha senso se e solo se il settore di

mercato è mediamente/altamente competitivo ed il progetto è molto complesso. Naturalmente può essere

richiesto l’intervento del PM sia in caso di progetti esterni, ovvero su commessa, sia per progetti interni

all’azienda. Per quanto detto fin ora possono evincersi le cause di una cattiva gestione del progetto, che

scaturiscono da fallimenti nell’applicazione del PM: scarsa delineazione delle responsabilità, errata previsione

dei tempi, inadeguata assegnazione delle risorse, etc.

Conoscere nel dettaglio la struttura organizzativa di un’impresa significa conoscere la collocazione delle

funzioni nell’organigramma, la suddivisione dei compiti e le linee di autorità tra di esse, i canali informativi.

Vediamo nel dettaglio le diverse forme di struttura organizzativa:

 Gerarchico funzionale. La struttura

organizzativa è di tipo funzionale,

cioè lo staff è raggruppato unicamente

in base alla specializzazione (funzione

marketing, produzione, etc.), ed ogni

impiegato ha un superiore univoco

(naturalmente ogni funzione può

essere suddivisa in sotto reparti). Il

potere decisionale è tutto nelle mani

della direzione e i confini tra le

funzioni sono ben marcati. Possono

svolgere dei progetti ma gli obiettivi

sono percepiti e limitati all’interno di Struttura gerarchico-funzionale

ogni funzione. Questo tipo di

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struttura si adatta a piccole/medie aziende in una situazione economica stabile. Le difficoltà sono

soprattutto comunicative e nella valutazione delle performance.

 Divisionale. Tale struttura prevede la suddivisione dell’organizzazione in diverse divisioni, ove ciascuna

divisione è un centro di profitto con le proprie funzioni e staff e si occupa di una particolare combinazione

prodotto‐mercato. Le diverse divisioni acquistano grande specializzazione e dunque efficienza ed efficacia

nel proprio campo. Tuttavia gli interessi e obiettivi delle divisioni possono non essere ben allineati con gli

obiettivi aziendali e inoltre possono essere a breve termine a causa della competitività tra le divisioni.

 Per progetto. Il Project Manager ha pieni

poteri nel gestire e dirigere il lavoro che gli

è stato assegnato, con la massima

indipendenza e autorità. Le organizzazioni

per progetto hanno spesso “dipartimenti”

divisi a seconda del progetto che portano

avanti o che supportano diversi progetti, e

fanno capo direttamente al PM. Questa

struttura è particolarmente adatta alle

aziende che lavorano per commessa.

 A matrice. Le strutture a matrice sono una

combinazione tra la struttura gerarchico

funzionale e quella per progetto. Queste Struttura per progetto

possono distinguersi in “deboli” o “forti” a

seconda che sia più o meno dominante la struttura a progetto. La struttura a matrice debole mantiene in

maniera predominante le caratteristiche della struttura gerarchico funzionale e il PM ha più un ruolo di

coordinatore dei progetti che di vero e proprio manager, mentre la struttura a matrice forte è più vicina

ad una organizzazione per progetti, avendo dei PM che lavorano a tempo pieno e con notevole autorità

circa i progetti portati avanti da un vero e proprio project office.

Struttura a matrice debole 3

Struttura a matrice forte

Tabella a doppia entrata “Struttura Organizzativa” - “Caratteristiche del Progetto”

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Capitolo 2.

Il diagramma di Gantt è un grafico con tempi in ascissa e attività in ordinata; esso non prende in considerazione

i vincoli tra le attività e la limitatezza delle risorse e considera i tempi di esecuzione delle attività come

determinati. Con esso dunque è difficile controllare l’andamento dei costi, le risorse e le attività critiche.

Pertanto si evince che questo strumento, per quanto utile, da solo è incompleto.

Iniziamo lo studio delle tecniche reticolari con il critical path method (CPM), con il quale è possibile costruire

un modello deterministico con il fine di pianificare e ottimizzare scadenze, costi e risorse. Si tratta di un grafo

orientato che modelizza i vincoli di precedenza tra le attività, riportando i tempi di esecuzione. Vi sono due

tipologie di struttura, americana ed europea. Secondo la prima (anche detta AOA, activity on arrow) gli archi

costituiscono le operazioni, e i nodi gli eventi. Secondo quella europea (AON, activity on node), che è quella che

adotteremo in questo corso, gli archi rappresentano le precedenze mentre i nodi le attività. Un reticolo CPM,

naturalmente, non può in nessun caso contenere circuiti. Ai fini della pianificazione strategica si definiscono

rispettivamente, per l’attività i‐esima, tempo di inizio al più presto, tempo di inizio al più tardi, tempo di fine al più

presto, tempo di fine al più tardi, come segue: ∈ ; ∈

∈ ; ∈

(i) e U (i) sono

dove D(i) è la durata dell’attività i, U p s

rispettivamente gli insiemi delle attività che precedono

e che succedono i. Tra le precedenti vale che:

;

In figura possiamo vedere un’esempio in cui sono

riportati durata (in verde), TI (in rosso) e TI (in blu).

p t

In questo contesto si evince che la durata minima del

progetto coincide con il tempo di fine al più presto

dell’ultima attività. Definiamo cammino critico un

(i)= TI (i) e TF (i)=

insieme di attività per cui vale TI

p t p

TF (i). Definiamo invece ritardo totale della j‐esima attività la quantità:

t

Il ritardo totale complessivo si può poi applicare all’operazione J se ad ogni operazione che ha un vincolo di

precedenza rispetto a J è stato applicato un ritardo inferiore alla differenza TF (J) – TI (J) o alternativamente se

p p

le attività che precedono J sono completate entro TI (J). Se si applica allʹoperazione (J) il ritardo totale si ha

p

come conseguenza che ad ogni operazione rispetto alla quale (J) ha un vincolo di precedenza può essere

applicato un ritardo pari al tempo di inizio al più tardi della stessa operazione meno il tempo di fine al più

tardi dellʹoperazione (J). Definiamo invece ritardo libero Rl(j) il massimo intervallo di tempo di cui può essere

(j) senza influenzare il tempo di inizio al più presto delle attività

ritardata la fine di un’attività a partire da TF

p

che le succedono, ovvero: ∈

min

Esso può applicarsi se le attività che precedono j sono finite entro la data di inizio al più presto dell’attività j.

Definiamo ritardo concatenato l’intervallo di tempo oltre il ritardo libero che si ha se si ritarda la j‐esima attività

di un tempo maggiore del ritardo libero, non consentendo di rispettare il tempo di inizio al più presto delle

attività che seguono. Definiamo invece ritardo indipendente l’intervallo di tempo di cui può essere ritardata

unʹattività nel caso in cui le attività che precedono finiscono al tempo di fine al più tardi, e che consente

comunque di iniziare le attività che seguono al tempo di inizio al più presto. Quando si utilizzano i ritardi si

tengano a mente le seguenti:

a) Ritardo totale: interferisce con i ritardi, i tempi caratteristici e i tempi programmati per le attività precedenti

e succedenti.

b) Ritardo libero: il suo utilizzo è influenzato dai tempi di programma delle attività che precedono.

c) Ritardo indipendente: