Appunti Gestione dei progetti

La gestione dei costi

La gestione dei costi nel Project Management può essere articolata in tre momenti:

1. Il Cost Estimating, nel quale vengono preventivamente determinati i costi delle risorse che dovranno essere impiegate nel progetto e quindi il suo costo globale
2. Il Cost Budgeting, nel quale i suddetti costi vengono ottimizzati in un "budget" (strutturato secondo la Project Budget Breakdown Structure - PBBS), la cui spesa nel tempo viene descritta attraverso una curva detta "baseline"
3. Il Cost Control, a progetto iniziato, durante il quale va tenuto sotto controllo la progressione di spesa rispetto al preventivato ed effettuata in tempo reale un'analisi degli scostamenti

Cost Estimating

Il Cost Estimating analizza il costo delle risorse impiegate in un progetto. Le risorse e la loro necessità d'impiego vengono individuate a partire dalle attività necessarie per lo svolgimento del progetto, attività descritte nella

Work Breakdown Structure (WBS). Le stime dei costi subiscono un affinamento lungo la durata del progetto. È possibile distinguere una stima generale dei costi da una pianificazione dettagliata dei costi (il metodo di stima dei costi varia in considerazione del fatto che, a partire dai primi stadi del progetto, la base di dati a disposizione dell'organizzazione man mano si estende rendendo possibile l'utilizzo di metodi più precisi). La stima generale dei costi è orientata alla valutazione a grandi linee della spesa di progetto: utilizzate procedure di stima parametrica o per analogia. Si presenta la seguente situazione: c'è un committente che contatta l'impresa e chiede un preventivo del costo del prodotto, inteso come output finale del progetto, e viene fatta un'offerta di preventivo al committente. Il valore ∆1 definisce il margine di guadagno dell'impresa, è la differenza tra il costo del progetto e l'offerta.

Fatta al committente. Questo viene chiamato ciclo dell'offerta. Dato che il committente potrebbe aver chiesto lo stesso preventivo a più imprese, dobbiamo considerare la risposta del committente. Se rifiuta il preventivo si ferma il processo, altrimenti si passa all'ingegnerizzazione del prodotto e del processo, determiniamo un valore più accurato dei costi che potrebbero distanziarsi di ∆2 dai costi preventivati. Dopo validiamo il prodotto/processo, andiamo in produzione e possiamo calcolare il costo effettivo di produzione che potrà avere un ulteriore scostamento ∆3 dal costo calcolato con l'ingegnerizzazione. Generalmente questi ∆ sono dei delta di costo, ma a consuntivo ci potremmo rendere conto di aver sovrastimato inizialmente i costi, quindi potrebbero rappresentare un ulteriore margine per l'impresa. La stima generale dei costi è importante per poter determinare il prezzo fatto al committente, che potrebbe anche essere negoziato.

Più la stima è vicina ai costi effettivi di produzione e maggiore sarà il margine di guadagno.

La Stima parametrica dei costi si basa sulla creazione di modelli di valutazione che possono funzione di parametri quali:

• ambito
• dimensioni del progetto
• livello di performance

La stima parametrica è più precisa se:

• le informazioni storiche utilizzate sono accurate
• i parametri del modello matematico sono facilmente quantificabili
• il modello è scalabile (applicabile a progetti sia di dimensioni ridotte che estese)

La stima parametrica dei costi viene spesso utilizzata durante la contrattazione del prezzo, alla fine della fase dell'offerta.

La stima per analogia invece opera una stima sulla base di esperienze pregresse e viene delegata a esperti o senior successivamente nominati responsabili dei WP, maggiore è la seniority del PM e migliore sarà la stima del costo effettivo di progetto.

Pianificazione dettagliata dei

Nella pianificazione dettagliata dei costi vengono stimate le quantità necessarie di materiale e risorse umane relativamente ai WP o alle singole attività, motivo per cui avere a disposizione un WBS è necessaria per avere una buona stima.

Solo alla fine della prima fase è possibile pianificare i costi in modo preciso e dettagliato. Il Cost Estimating di dettaglio richiede un approccio innovativo rispetto al tradizionale Cost Accounting, tipico del controllo digestione e basato sull'imputazione dei costi - suddivisi in diretti ed indiretti - a centri di costo e che si basa su tre momenti:

• la classificazione / analisi dei costi
• la localizzazione ai centri di costo, identificati per omogeneità, attribuzione di budget di spesa / standard di costi, esistenza di un responsabile di spesa/costi
• l'imputazione ai prodotti

L'approccio innovativo nel PM ricalca alcune tendenze già in atto nel Cost Accounting

“drivers” possono essere diversi: il numero di ordini (cliente, lavorazione, fornitore), il numero di lotti, di componenti(comuni e non) e di livelli della distinta-base, il numero di movimentazioni, di attrezzaggi, difetti, reclami, ecc.

I driver sono delle causali di costo che legano il costo al volume di produzione.

Costi indiretti

I costi indiretti, a differenza dei diretti, non dipendono dai volumi produttivi, ma dalle transazioni che possono essere distinte in (Miller e Vollman,1985):

• Transazioni logistiche (come gli ordini-cliente e di movimentazione)
• Transazioni di bilanciamento (ovvero tutte quelle attività legate alla disponibilità spazio-temporale di materiali, manodopera e macchine per fronteggiare la domanda)
• Transazioni per la qualità (ad esempio, le procedure ed i controlli-qualità)
• Transazioni di cambiamento (conseguenti all’avvio di nuovi progetti o alla modifica di quelli esistenti, ad esempio quando

Dobbiamo chiedere delle autorizzazioni per poter iniziare un progetto di edilizia (il costo della pratica non dipende dalla dimensione della villa che dobbiamo costruire).

Più la durata del progetto diminuisce e minori saranno i costi indiretti.

Criticità dell’approccio tradizionale: nei progetti abbiamo un cambiamento della struttura dei costi perché i costi diretti tengono a diminuire a fronte dall’incremento dei costi indiretti. Se usassi un metodo tradizionale di ripartizione dei costi indiretti sulla base dei costi diretti variabili ci possono essere rilevanti distorsioni. È necessario un approccio innovativo del cost estimating che si basa sull’ABC.

Il problema della ripartizione dei costi indiretti si fa sempre più rilevante data l’incidenza crescente dei costi indiretti nelle attuali strutture di costo. L’Activity-Based Costing, su cui si basa la preventivazione dei costi nel Project Management, è

Un'alternativa più affidabile al calcolo del costo pieno di progetto (o commessa), rinunciando alla tradizionale ripartizione, e considerando invece alla base il costo delle attività.

L'ABC è una metodologia di stima di costi che calcola il costo pieno di prodotto in base ai costi delle risorse consumate. L'imputazione dei costi dalle risorse ai singoli prodotti/progetti non avviene attraverso i centri di costo, come tradizionalmente, ma è mediata attraverso le attività. I prodotti non consumano risorse ma sono le attività che consumano le risorse.

Il Cost Estimating nel Project Management mutua l'approccio ABC al calcolo del costo pieno di prodotto, soltanto che nel caso del Project Management si tratta di calcolare i costi di un progetto o di una commessa, e in chiave preventiva.

Come passo dai costi delle risorse ai costi delle attività?

La tecnica ABC si avvale di due momenti (stages):

1. i costi delle risorse
vengono attribuiti alle attività (per mezzo di "first-stage drivers", anche detti "cost drivers" o "resource drivers") se la risorsa 1 viene usata dalle attività 1, 2 e 3, attraverso i resource drivers capisco in che percentuale la risorsa è divisa tra le attività. →2. le attività vengono legate ai prodotti (per mezzo di "second-stage drivers", o "activity drivers") se l'attività 1 contribuisce alla realizzazione del prodotto A e B, oppure il prodotto A viene realizzato grazie al contributo dell'attività 1 e 2, posso capire la "quantità" dell'attività 1 utilizzata per A e quanto per B. Alla fine del processo ottengo il costo pieno di prodotto. Allo stesso modo, la tecnica ABC può essere usata per il Cost estimating dei costi di un progetto attraverso 4 step: 1. si prendono le attività della WBS 2. si associano le risorsedella POBS a ciascuna attività attraverso i "resource drivers". Si effettua una stima dei costi delle risorse. Si deriva il costo globale del progetto attraverso gli "activity drivers". Esempi di tipologie di costi di progetto: - Costo del lavoro (Labour Cost) = ore di lavoro * costo orario medio categoria [può contenere una quota dei costi generali] - Costo attrezzature interne = oneri delle attrezzature - Altri costi: - Materiali grezzi, parti meccaniche, prodotti finiti, componenti - Prodotti e servizi esterni - Trasporto - Assicurazione - Viaggi e trasferte - Spese generali (costi relativi alla gestione amministrativa, affitti, acqua, luce, gas, investimenti in R&S) Al primo livello dei blocchi abbiamo le risorse (manodopera, attrezzature interne e altri costi) e al secondo livello abbiamo 3 attività. Possiamo assegnare le risorse alle attività con i resource drivers: la manodopera contribuisce a tutte e tre.Le attività per mezzo delle ore di manodopera diretta, le attrezzature interne.