Appunti Gestione dei progetti

GESTIONE DEI PROGETTI

Fabio Nonino, Luca Fraccascia, Alessandro Annarelli

PRINCIPI E VARIABILI DEL PROJECT MANAGEMENT

INTRODUZIONE

Il Project Management (PM) nasce nei primi anni dello scorso secolo.

I monumenti come la Sfinge, l’Acquedotto Romano e il Colosseo sono stati progettati, ma non sono dei

progetti per una serie di motivazioni:

1. Non c’era una dimensione temporale dal punto di vista gestionale, l’obiettivo era semplicemente

quello di completare le opere il prima possibile. Invece, i progetti moderni vengono avviati già

conoscendo la deadline precida, ovvero viene definita a monte la durata del progetto. Una delle

variabili fondamentali è il “tempo”.

2. Si è stimato orientativamente il costo del progetto, ma spesso si ragionava in termini di budget

illimitato. Invece, nei progetti moderni viene definito un budget e vengono quantificate le risorse

necessarie per la realizzazione del progetto.

3. Le specifiche tecniche, oggi definite all’inizio del progetto, che si riferiscono alla qualità obiettivo

del progetto, prima non erano già valutate e definite nel dettaglio. Magari erano già presenti in

questi casi data la grandezza delle opere. Bisogna definire sempre le caratteristiche qualitative

dell’oggetto.

Un progetto è innovativo: nessun progetto è simile al precedente (es. i ponti non sono mai uguali, possono

sembrare simili esteticamente, ma basta che cambi il tempo a disposizione per costruirlo, il committente

del ponte, il budget, le risorse umane del team, il terreno ecc. per avere un progetto nuovo, diverso da tutti

i precedenti). Invece, il modo delle Operations è il mondo della produzione in serie e spesso dipende

dall’attività del project management, perché in seguito ai progetti di sviluppo nuovo prodotto o processo

devono essere apportate delle modifiche anche alle Operations.

Molte imprese vivono di progetti (es. “Leonardo” o “Fincantieri”), i quali sono sviluppati direttamente per

un cliente che fa un ordine su commessa, al massimo possiamo avere delle commesse ripetute se abbiamo

dei prodotti a catalogo standard che possono essere customizzati in base alle richieste del cliente. Il mondo

delle società di consulenza è quello della lavorazione per progetti.

In inglese ci riferiamo alla “Progettazione” con il termine “Design”.

Definizioni:

- Un progetto è un’iniziativa temporanea intrapresa per creare un prodotto o servizio unico (PMI)

- Un progetto è un’unica serie di attività volta a produrre un risultato definito, con una precisa data di

→

inizio e di fine ed una precisa allocazione delle risorse (HBS- Manuale di PM) il team si forma per

il progetto e successivamente si scioglie, per il progetto successivo si creano dei team differenti. La

temporaneità del progetto è un elemento chiave.

- Un progetto è un’impresa complessa, unica di durata predeterminata, rivolta al raggiungimento di

un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di

→

risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità (R.D. Archibald) le

variabili gestionali sono qualità, tempo e costo e corrispondono a dei vincoli tra loro

interdipendenti.

Concetto Di Progetto: Il progetto è un insieme di attività, complesse e interrelate, con un obiettivo ben

definito, raggiungibile attraverso sforzi sinergici e coordinati, entro un tempo predeterminato e con un

preciso ammontare di risorse umane e finanziarie.

Le variabili da gestire all’interno di un progetto cono:

1. Qualità (obiettivo di progetto)

2. Tempi

3. Costi

4. Risorse (Vincoli)

L’output del progetto dipende dal tempo dedicato al progetto, tendenzialmente più tempo ho a

disposizione per la realizzazione del progetto e più la qualità dell’output aumenta. Inoltre, l’output del

progetto dipende dal budget: maggiore è il costo e maggiore è la qualità (Es. la qualità della consulenza è

maggiore nel caso in cui viene inserita nel team una persona più esperta e quindi più costosa). Infine, La

durata del progetto dipende dai costi del progetto (es. in alcuni casi la stessa attività può essere svolta in

due mesi con una persona e in un mese con due persone).

Viene definita una priorità tra le variabili di qualità, tempo e

costo, però il legame tra queste dimensioni è mediato dalle

“risorse” attuali e potenziali dell’organizzazione, non solo

intese solo come risorse economiche, ma in generale come

risorse umane, tecniche e finanziarie.

Più i vincoli sono stringenti è più il progetto è complesso.

Una delle caratteristiche più importati dei progetti è che

questi hanno un inizio e una fine.

Come misuriamo se un progetto è un successo? Non è sufficiente definire un progetto di successo solo se

rispetta le specifiche dei clienti utilizzando un ammontare di risorse nei limiti e nei tempi previsti.

Contrariamente dalle attività di routine, il progetto è unico. Unicità che riscontriamo nell’obiettivo del

progetto; nelle limitazioni temporali, economico-finanziarie, di personale o di altra natura; nella specificità

rispetto ad altri piani e nell’organizzazione specifica di progetto.

Ambiti applicativi del project management:

1. Progettazione/Sviluppo nuovo prodotto (NDP- New product Development)

2. Progettazione/Sviluppo nuovo servizio

3. Gestione delle commesse di costruzione/produzione/servizi di tipo “engineer-to-order”

4. Ricerca pubblica e cooperazione internazionale

5. Pianificazione e gestione del miglioramento delle prestazioni aziendali.

Questi ambiti di applicazione hanno delle differenze. Possiamo vedere nella tabella sottostante la

classificazione degli ambiti applicativi. Tale distinzione si basa su due variabili: le richieste del cliente e la

prospettiva del progetto.

Le richieste del cliente possono o meno essere

definite a priori (es. se progetto si propone di

soddisfare un target e non un cliente specifico,

abbiamo delle richieste non definite a priori;

altrimenti, se riconosciamo un committente

specifico che affida una commessa al

progettista, sono definite a priori). Invece, per la

prospettiva, questa può essere interna, quando è orientata a soddisfare dei bisogni interni all’impresa, o di

mercato, nel caso in cui si soddisfano delle richieste del mercato.

Esempi di progetti:

- Fondare una new venture

- Sviluppare un nuovo prodotto

- Costruzione di un tunnel

- Edizione di un quotidiano (non la stampa del giornale)

- Sposarsi

- Comprare un vestito

- Implementare un processo di misurazione delle performance organizzative

- Stabilire il numero di dipendenti adeguato per la sede di una catena di fast food

I progetti hanno successo?

Per fallimento di un progetto non si intende la non realizzazione dell’output finale ma ci sono diverse

dimensioni di fallimento (in media il 50% dei progetti hanno successo).

Esempi di fallimento:

1. TRILOGY PROJECT (FBI) –Revisione del Sistema Informativo: il progetto richiese molto più tempo e

una spesa molto maggiore (previsioni sbagliate dei tempi e dei costi). I requisiti furono definiti male

sin dall’inizio e cambiarono a seguito degli imprevedibili eventi dell’11 settembre.

2. TUNNEL DELLA MANICA: Maggiore spesa e tempo di realizzazione.

3. EURODISNEY: fu un fallimento progettuale, ma non strategico, perché ancora oggi ha portato ad un

margine positivo.

4. CONCORDE: Meno unità vendute del previsto, fu un successo tecnologico, ma un disastro

commerciale. Inoltre, richiese un costo e un tempo di realizzazione molto maggiore. I tempi di

realizzazioni del progetto possono influenzare le richieste dell’impresa e la loro visione strategica,

quindi l’output del progetto potrebbe non essere più in linea con le richieste e le necessità

dell’impresa.

5. SIDNEY OPERA HOUSE: maggiori costi e tempi di realizzazione, inoltre, la progettazione finale non

permette abbastanza spazio di scena per un’orchestra a pieno organico.

6. TAURUS PROJECT (London Stock Exchange)

Non sono casi isolati: sul sito https://podio.com/site/budget-busters sono riportati i casi più eclatanti di

fallimenti progettuali (es. tra i vari esempi vediamo gli stadi costruiti per le olimpiadi o per la coppa del

mondo, i quali non sono stati un fallimento in termine di tempistiche, infatti sono stati consegnati nelle

tempistiche, perché la deadline non era rimandabile).

Una complessità maggiore del progetto genera un maggior costo e un cambio in corso d’opera delle

richieste del cliente può generare un ritardo nei tempi o dei maggiori costi.

Uno studio sui progetti nel campo di IT con

budget maggiore di 15 mln di dollari ha

dimostrato che i progetti software hanno grande

complessità e portano a problematiche sia sui

costi che sullo schedule. I progetti nonsoftware

hanno problemi principalmente sulle previsioni

dei costi.

Nel grafico a destra vediamo le performance dei

progetti completati all’interno delle organizzazioni,

Possiamo vedere che all’interno delle organizzazioni il

69% dei progetti hanno raggiunto in modo

soddisfacente i target del progetto.

Cosa significa realmente “fallimento di un progetto”?

Esempio: il tunnel nella manica, lo studio del progetto fu avviato negli anni 60, ma la realizzazione del

tunnel partì nell’87 e fu conclusa nell’97. Il progetto ha rispettato i livelli qualitativi, ma ha sforato tempo e

budget previsto. La realizzazione del tunnel fu pensata per dare un grande contributo per la mobilità

europea, ma dato che fu impiegato per la realizzazione molto più tempo del previsto, il suo contributo fa

limitato. Il grande fallimento è stato da punto di vista strategico: quando fu completato erano già sul

mercato le compagnie aeree low cost che hanno facilitato gli spostamenti, ciò ha eroso i margini attesi

dall’utilizzazione del tunnel.

Definizioni di fallimento: →

1. Modello operativo mancare gli obiettivi di tempo, costo, qualità che porta all’erosione dei

margini del progetto

• Progetto terminato con successo

• Progetto fallimentare

• Progetto sfidante →

2. Expectation failure theory mancare le aspettative degli stakeholders, dei desideri dell’impresa o

di altri clienti

• Fallimento interazione cliente-fornitore

• Altri stakeholders

→

3. Condizione culturale legata ad un giudizio e non ad una condizione oggettiva

Identifichiamo 5 fattori critici di successo di un progetto:

1. La direzione esecutiva

2. Il team di progetto (Project Team)

3. Strategia Innovativa

4. Fattori Interni

5. Fattori Esterni

Affinché un progetto abbiamo successo è importante che ogni

livello/fattore faccia un livello di effort minimo e che i livelli di sforzo siano

simili e bilanciati. La grandezza di ogni blocco rappresenta l’impegno

richiesto a ciascun fattore o la sua rilevanza.

La linea tratteggia rappresenta lo standard richiesto.

Potremmo avere casi in cui il successo è dovuto

dall’impegno ingente/extra del team di progetto per

bilanciare condizioni interne ed esterne avverse (es.

assenza sponsor, non collaborazione del top

management, mancanza di competenze nel team).

Esempio: il Carrarmato M2 Bradley IFV è un caso di

successo, il progetto fu avviato per produrre un

mezzo di trasporto truppe, ma il piano è stato

cambiato in corso d’opera per ottenere un mezzo di

combattimento. Anche se il progetto è un parziale fallimento per il cambio degli obiettivi in corso

realizzazione, l’output finale è stato di grande successo.

Mentre i progetti falliscono per cause chiare, il successo può dipendere da moltissimi elementi e spesso

viene anche attributi alla fortuna.

Cause frequenti di fallimento:

1. Mancanza di focus (obiettivi non chiari o business non chiaro)

2. Problemi di contesto: Schedule non realistico, perché spesso nelle prime contrattazioni con i clienti

si cerca di progettare a ribasso il tempo necessario il progetto. Complessità tecnica che si potrebbe

anche manifestare in fase di avanzamento.

3. Mancanza di skill: hard skill per mancanza di persone competenti o di soft skills, ad esempio

l’incapacità di collaborare nel team.

4. Problemi esecutivi: pianificazione reattiva o schedule irrealistico

5. Altre cause

Possibili soluzioni indentificate dai manager: SCHEMA

1. Gestione del team e delle capabilities

(presenza di uno più project manager con esperienza, un team qualificato e motivato a realizzare

l’output finale, un mix sostenibile di risorse interne ed esterne, anche quelle esterne perché

potrebbero essere acquisite solo in occorrenza in specifico per un progetto)

2. Gestione della strategia e del progetto

(definizione degli obiettivi tecnici del progetto per allinearlo alla strategia e al business aziendale e

ai desideri degli stakeholders)

3. Eccellenza nelle pratiche di project management

(mantenimento di trasparenza nello stato di avanzamento del progetto, metodi e strumenti la cui

efficacia e funzionalità è stata provata negli anni di gestione di progetti)

4. Gestione della tecnologia e del contenuto dell’output

(coinvolgimento del cliente finale, l’user non è l’utilizzatore finale, ma colui che commissiona il

progetto; standardizzazione dei software tecnologici)

PROGETTO, PROGRAMMA E PORTFOLIO

Definizione di programma: Il programma è un’iniziativa a lungo termini, di norma implicante più di un

progetto, ovvero gruppo di progetti collegati e gestiti in maniera coordinata al fine di ottenere benefici e un

controllo non conseguibili gestendoli singolarmente.

Quando l’output di un progetto è troppo grande da poter essere

gestito in un solo progetto, questo viene diviso in più progetti

→

gestiti in un programma. PROGRAMMA ≠ PROGETTO

Quanto più il progetto è complesso, tanto più viene gestito come un programma.

(es. Una nave da crociera è un programma, in cui ciascuna parte della nave può essere realizzata in un

progetto separato con diversi team, diverse componenti, diversi fornitori ecc.).

Project Portfolio Management

Definizione di Project Portfolio (Portafoglio di Progetti): Il portfolio di progetti è l’insieme dei progetti e

dei programmi portati di un’organizzazione.

Un insieme di progetti correlati e gestiti in maniera integrata e coordinata è detto programma. I progetti o

programmi del portfolio non sono necessariamente interdipendente o connessi, ma possiamo trovare

anche progetti non correlati tra loro. Questi progetti possono essere raggruppati secondo logiche operative

e/o di mercato al fine di facilitare la gestione efficace ed efficiente del lavoro e raggiungere gli obiettivi

strategici di impresa.

Definizione di Project Portfolio Management:

Il Project Portfolio Management è la gestione

centralizzata di uno o più portafogli-progetto

attraverso l’identificazione, l’assegnazione di

priorità, l’autorizzazione, la gestione e il

controllo dei progetti, dei programmi e degli

altri lavori correlati per raggiungere specifici

obiettivi aziendali strategici.

Selezione dei progetti

Bisogna selezionare attentamente progetti e programmi in cui investire: ampia letteratura su questa

selezione (es. attraverso l’utilizzo di un modello di ottimizzazione con una funzione obiettivo, in cui

abbiamo dei vincoli dati dalle risorse dell’impresa). La selezione non dipende solo dal margine del progetto,

ma anche dal mantenimento di rapporti con i clienti chiave e dal contributo del progetto al raggiungimento

della strategia e degli obiettivi dell’impresa a lungo termine.

È importante definire una priorità tra i progetti e livelli di autorità diversi tra i project manager, risulta utile

per risolvere eventuali conflitti nell’uso delle risorse tra i progetti. Il macrocontesto è quello del piano

strategico aziendale, dobbiamo capire l’impatto di ogni progetto sulla strategica dell’impresa e il numero

massimo di progetti che l’impresa può portare avanti.

La selezione dei progetti che andranno a comporre un portfolio dipende da:

• Marketing (es. sviluppo immagine aziendale)

• Finanziarie e amministrative, rispetto delle attese sui profitti e sul ritorno sugli investimenti

• Capacità tecnica e produttiva e disponibilità di risorse (tecniche e umane)

• Accettazione dei rischi connessi

In generale, è consigliabile considerare per ogni progetto le “3R”: rilevanza, rischio e risorse critiche. La

rilevanza costituisce il primo fattore determinante del portafoglio-progetti, che successivamente – con cicli

iterativi- deve essere raffinato considerando anche i possibili rischi e le risorse necessarie.

➔ La rilevanza di un progetto dovrebbe anche tener conto delle competenze che verranno sviluppate

attraverso il progetto stesso.

La fase di chiusura del progetto, la formalizzazione dei documenti prodotti e la creazione di un database di

“lessons learned” dal progetto (criticità incontrate, come sono state risolte ecc.) sono elementi chiave,

importanti tanto quanto la gestione dei progetti stessa.

Sintesi

Progetti L’obiettivo (scope) è definito e Il successo è misurato attraverso la qualità del

elaborato progressivamente lungo progetto e del prodotto, la correttezza dei tempi, il

il ciclo di vita rispetto del budget, ed il grado di soddisfazione del

cliente

Programmi Hanno uno scope più ampio e Il successo è misurato attraverso il grado di

benefici più significativi soddisfazione delle necessità e dei benefici per cui

erano stati definiti

Portfolio Hanno uno scopo che cambia in