Gestione aziendale - Riassunto

La gestione dell'impresa

Organizzazione

Il termine organizzazione fa riferimento a circostanze in cui un insieme di individui condivide uno scopo comune che può essere perseguito tramite azioni comuni. Associamo due significati principali al termine Organizzazione: il primo intende l’organizzazione come istituzione sociale (esercito, chiesa, associazione di professionisti). Il secondo l’organizzazione come atto dell’organizzare, ovvero decidere “chi fa che cosa”, come suddividere il lavoro e come si imposta il coordinamento tra le varie attività. L’organizzazione è quindi sia un sapere (disciplina) sia un saper fare (know-how).

L’organizzazione e in particolare il problema della specializzazione e del coordinamento possono essere studiati attraverso 3 prospettive di analisi:

• Prospettiva manageriale: tende a considerare l’organizzazione come sistema composto da parti che interagiscono tra loro per raggiungere un fine istituzionale.
• Prospettiva sociale: considera l’organizzazione non come mezzo per realizzare dei fini comuni ma un ambiente dove realizzarsi e dunque è una prospettiva totalmente soggettiva.
• Prospettiva politica: volta ad indagare come organizzazioni regolano i rapporti sociali e mira a sfruttare queste considerazioni per esercitare potere.

Dell’organizzazione, inoltre, teniamo conto di tre grandi tematiche dette anche questioni organizzative:

• La questione tecnologica tiene conto della relazione tra tecnologia, specializzazione e contenuto del lavoro individuale.
• La questione burocratica si interessa della relazione tra il comportamento dei lavoratori che perseguono i propri scopi e le norme che li regolano.
• La questione decisionale affronta il modo in cui prendere le decisioni critiche per l’organizzazione, tenendo conto delle risorse disponibili dall’azienda.

Organizzazione e crescita

L’origine del problema organizzativo sta nella necessità di suddividere il lavoro tra persone differenti al fine di migliorare l’efficienza. La suddivisione del lavoro conduce alla specializzazione degli operatori solo su alcune attività tralasciandone altre. Maggiore è la specializzazione, maggiore deve essere la ricerca alle modalità più efficaci di coordinamento. Specializzazione e coordinamento sono due fenomeni che procedono di pari passo, due facce della stessa medaglia. Più l’organizzazione cresce più si ha la necessità suddividere il lavoro, specializzarlo e coordinarlo. Organizzazione e crescita sono due fenomeni intimamente collegati.

Le imprese di piccole dimensioni hanno organizzazioni semplici con meccanismi di coordinamento prevalentemente informali. Le imprese di grandi dimensioni hanno organizzazioni più complesse con una maggiore specializzazione del lavoro, ruoli e mansioni differenziati. Con la crescita, le organizzazioni tendono ad articolarsi in unità organizzative che sono sottostrutture relativamente autonome che raggruppano individui che svolgono attività collegate e che rispondono a un unico capo. Maggiore è la dimensione dell’organizzazione, più articolata e complessa è la struttura organizzativa formata da unità organizzative via via più numerose e diversificate.

Ciclo di vita delle organizzazioni

Le organizzazioni sono soggette a un ciclo di vita. Nascita, crescita nella cui fase vi è un necessario progredire della specializzazione, declino e quindi contrazione dimensionale che può concludersi nell’estinzione o nell’incorporazione in altre organizzazioni più vitali nello stesso ramo di attività.

Specializzazione orizzontale e verticale

Al crescere della dimensione dell’organizzazione si manifesta quella tendenza di frammentazione dei processi in attività più semplici che vengono svolte da operatori differenti. Il processo di specializzazione avviene lungo due dimensioni. In primo luogo si realizza la separazione tra la progettazione del lavoro e la sua esecuzione, nel senso il “chi fa che cosa” e le modalità operative vengono stabiliti a priori da qualcuno che non necessariamente coincide con chi svolge il lavoro successivamente. Questo aspetto della divisione del lavoro prende il nome di specializzazione verticale. L’ambiente sociale di lavoro viene a essere separato in due gruppi: coloro che eseguono il lavoro e coloro che controllano l’operato degli esecutori. La specializzazione orizzontale invece si ha quando si parcellizza il lavoro attribuendo poche e semplici attività a ciascuno degli operatori. Si vengono così a definire delle mansioni ovvero degli insiemi di compiti attribuibili a una singola persona.

Vantaggi della specializzazione

L’operatore consegue una migliore abilità focalizzandosi su un'unica operazione, favorendo la crescita dell’esperienza e quindi la riduzione di errori e la minimizzazione dei costi di setup. La standardizzazione dei processi pone le premesse per future automazioni delle operazioni. Attenzione, l’eccessiva frammentazione dei compiti può portare alla demotivazione del lavoratore e alla sua alienazione. È stato verificato infatti che l’eccessiva frammentazione dei compiti costituisce una seria minaccia alla produttività. È emersa così l’idea dell’allargamento delle mansioni job enlargement ovvero una riduzione della specializzazione orizzontale ed anche un loro arricchimento job enrichment attraverso un aumento dell’autonomia e dunque una riduzione della specializzazione verticale.

I meccanismi di coordinamento

Al crescere della specializzazione sia orizzontale sia verticale il problema del coordinamento diviene più pressante. Vi sono 5 meccanismi di base attraverso i quali può avvenire il coordinamento.

• Adattamento reciproco: Il coordinamento è del tutto informale, ma comunque efficace. È il primo e più immediato meccanismo di coordinamento. Gli operatori si accordano direttamente ogni volta che emerge un problema e modificano operazioni e comportamenti per fare sì che il risultato del processo sia garantito. È quindi un meccanismo di coordinamento ex post, si interviene dopo che un problema si è presentato. È il meccanismo dominante nelle piccole imprese.
• La supervisione diretta: Una persona assume formalmente il ruolo di capo, e dunque la responsabilità del lavoro degli altri, decidendo di volta in volta che cosa essi devono fare e controllando gli esiti del loro lavoro. La supervisione diretta non sostituisce l’adattamento reciproco ma lo integra ad un livello superiore. Ex post.
• La standardizzazione dei processi: Il lavoro viene suddiviso, progettato e normato a priori. Se la progettazione organizzativa è accurata, il coordinamento è garantito già sulla carta e il lavoratore non deve preoccuparsene ma eseguire solo delle “istruzioni”. La standardizzazione dei processi è dunque un potente meccanismo di coordinamento. Essa previene i problemi, cerca di evitarli o di ridurli al minimo. Ex ante.
• La standardizzazione dei risultati: Viene specificato ai responsabili dei vari reparti il risultato che devono produrre senza specificare come produrlo. Esempi di standardizzazioni dei risultati sono i processi di budgeting e pianificazione. Per gli operatori questa forma di standardizzazione è meno vincolante di quella dei processi perché si lascia maggiore libertà di azione in quanto viene prefissato il risultato e non il modo in cui bisogna raggiungerlo. Con questa forma di standardizzazione il livello di specializzazione verticale tende ad essere più contenuto. Ex ante.
• La standardizzazione delle competenze: Consiste nell’assicurarsi che gli operatori siano in grado di svolgere i compiti assegnati e interagire tra loro sulla base di competenze che hanno acquisito in precedenza. Gli operatori quindi devono avere delle competenze certificate a priori. Ex ante.

Bisogna ricordare che sebbene concettualmente distinti, i cinque meccanismi operano spesso contemporaneamente.

I costi della specializzazione e del coordinamento

Specializzazione e coordinamento indicano vantaggi, ma anche costi. Dall’analisi dei costi possono venire utili indicazioni per capire fino a dove spingersi con la specializzazione orizzontale e verticale. Consideriamo dapprima i costi di esecuzione intesi come costi complessivi di un processo generico intesi come costi di esecuzione delle singole attività. L’andamento dei costi di esecuzione è in funzione della specializzazione orizzontale del lavoro. Essi decrescono fino ad una soglia di alienazione del lavoratore. Ma con l’aumentare della specializzazione del lavoro, la gerarchia tende a proliferare e con essa i costi di coordinamento. Il ricorso alla standardizzazione aiuta a diminuire i costi di coordinamento ma non li elimina. L’andamento dei costi totali di un processo dati dalla somma dei costi di esecuzione e dei costi di coordinamento ha un andamento ad “U”. Esiste pertanto un livello di specializzazione ottimale in corrispondenza del quale si hanno minimi i costi totali del processo.

Progettare l’organizzazione: microstruttura, macrostruttura e processi aziendali

Nei processi di crescita le organizzazioni tendono da un lato a suddividere il lavoro tra i loro membri e dall’altro a raggrupparli in unità organizzative relativamente autonome e governate da un responsabile (il capo) al quale riportano tutti i membri dell’unità. La progettazione dell’organizzazione riguarda tre ambiti distinti: la microstruttura, la macrostruttura e i processi aziendali.

La microstruttura riguarda il complesso di scelte per determinare il livello di specializzazione orizzontale e verticale delle mansioni individuali, tenendo conto della gestione delle risorse umane facendo attenzione a quelli che sono i meccanismi di ricompensa e incentivo ai singoli.

La macrostruttura è l’insieme delle unità organizzative frutto del raggruppamento delle posizioni individuali. Essa individua i criteri di raggruppamento secondo i quali effettuare le aggregazioni degli individui e pervenire alla suddivisione del lavoro tra le unità.

I processi aziendali ovvero gli insiemi organizzati di attività e di decisioni finalizzate alla realizzazione di output effettivamente richiesti dai clienti e ai quali questi attribuiscono un valore ben definito.

Indipendentemente dall’ambito di applicazione, la progettazione organizzativa ha l’obiettivo di selezionare e definire i modi migliori con cui l’impresa utilizzerà le proprie risorse e le coordinerà al fine di raggiungere gli obiettivi che si è proposta e creare così valore. La bontà della progettazione organizzativa è misurata dal concetto di efficacia organizzativa, ovvero l’effettiva capacità dell’impresa di raggiungere i suoi obiettivi.

L'individuo nell'organizzazione

La progettazione organizzativa della microstruttura consiste essenzialmente nel definire il contenuto del lavoro e il ruolo dei singoli individui all’interno dell’organizzazione, formalizzandone in modo più o meno marcato il comportamento atteso e intervenendo per sviluppare le competenze e le capacità delle persone in funzione della posizione che ricoprono. La progettazione organizzativa ha a che fare con le risorse umane. La risorsa umana è mossa da obiettivi personali e da aspirazioni che non coincidono con quelli dell’organizzazione. Gli obiettivi individuali e quelli organizzativi, seppur distinti, devono però essere almeno compatibili e non in aperto conflitto. La progettazione organizzativa è vincolata dalle capacità e dalle competenze della risorsa umana.

La microstruttura

I quattro concetti chiave della progettazione microstrutturale sono:

• Il compito (task): un insieme di attività intrinsecamente collegate ed inscindibili in relazione al lavoro dell’uomo e alle caratteristiche della tecnologia.
• La mansione (job): un insieme di compiti che viene attribuito ad una posizione individuale.
• Ogni posizione individuale può essere assegnata ad una sola persona. Ma la stessa mansione può essere assegnata a più persone.
• Il ruolo: l’insieme delle aspettative di comportamento che l’organizzazione si attende da una persona che ricopre una certa posizione in relazione agli obiettivi dell’organizzazione.

Quali sono i fattori che determinano l’ampiezza della mansione? Un volume elevato di attività rende possibili mansioni più specializzate orizzontalmente e dunque più ristrette. Viceversa se i volumi sono modesti le mansioni sono necessariamente più ampie. Tuttavia anche in presenza di volumi elevati le mansioni possono essere ampie, rinunciando ai vantaggi della specializzazione. Ciò accade quando tra compiti diversi vi sono interdipendenze significative cioè legami logici e di precedenza. Le interdipendenze tra i compiti possono essere di diversi tipi:

• Interdipendenze sequenziali: Il compito A precede il compito B, in quanto produce un risultato fisico o informativo che è un input necessario allo svolgimento di B. La struttura del processo e la tecnologia impongono le sequenze.
• Interdipendenze reciproche: I compiti A e B producono output che costituiscono input rispettivamente necessari a entrambi. L’attività procede attraverso un certo numero di cicli iterati tra A e B.
• Interdipendenze legate alle risorse: A e B, seppur non essendo logicamente collegati, interagiscono perché condividono le stesse risorse tecnologiche o le stesse competenze.
• Interdipendenze spazio-temporali: A e B, pur non essendo logicamente collegati, di fatto interagiscono perché svolti nello stesso luogo e/o nello stesso momento.

Nelle organizzazioni sufficientemente grandi, la crescita professionale delle persone progredisce da mansioni operative specializzate sia orizzontalmente sia verticalmente verso un allargamento (job enlargement) che porta a una mansione più varia fatta di compiti diversificati. Questo processo di allargamento conduce dapprima a quelle che potremmo definire come mansioni operative allargate. Un ulteriore allargamento conduce a quelle che definiamo come mansioni manageriali di livello medio-basso. Un'altra direzione della crescita professionale è tipicamente quella di arricchimento della mansione (job enrichment) con un aumento sensibile della delega decisionale. Questo processo conduce ai ruoli manageriali di livello elevato. Qui il livello di autonomia cresce e i manager di questo tipo hanno responsabilità ampie. Categoria a sé sono le cosiddette mansioni professionali caratterizzate da specializzazione orizzontale ossia da un numero limitato di compiti ma viceversa da un'elevata discrezionalità e autonomia decisionale.

Lo scopo dichiarato delle trasformazioni organizzative è stato quello dell’istituzionalizzazione, ovvero dell’affermare la logica dell’istituzione nel suo complesso con valori, obiettivi, saperi e pratiche fortemente condivisibili al di là delle individualità dei singoli professionisti.

I sistemi organici e meccanici

Nelle organizzazioni la formalizzazione del comportamento è molto variabile. Emergono differenze notevoli sia all’interno della stessa organizzazione e ancor di più tra organizzazioni distinte. La varietà è descritta da due celebri metafore organizzative: il sistema organico e il sistema meccanico (Morgan).

La metafora del sistema meccanico guarda all’organizzazione come una macchina, composta da molteplici parti, meccanismi ingranaggi ciascuno dei quali svolge una funzione predeterminata. Specializzazione e differenziazione dei compiti sono spinte al massimo. La macchina raggiunge i suoi scopi in un solo modo: essa può funzionare se tutte le parti svolgono in modo corretto le proprie funzioni. Le parti sono sostituibili se non sono in grado di svolgere più la funzione correttamente. L’organizzazione è scissa dai suoi membri che sono individualmente inessenziali in quanto sostituibili.

Il sistema organico presenta caratteristiche opposte. La metafora è quella biologica di un organismo vivente nel quale le diverse parti svolgono funzioni sì differenziate ma contribuiscono al raggiungimento dell’obiettivo attraverso funzioni individuali che vengono continuamente ridefinite attraverso l’interazione con gli altri (mutuo adattamento). Il sistema organico è aperto e consegue i suoi obiettivi in modi differenti. Alla base della metafora biologica vi sono i concetti di sopravvivenza e di crescita. Nei sistemi organici la formalizzazione delle mansioni è necessariamente bassa. Nei sistemi organici le risorse umane non sono perfettamente intercambiabili e facilmente sostituibili.

Sistemi organici e meccanici sono tipi ideali. Le organizzazioni reali possono essere più o meno sbilanciate verso un tipo o verso l’altro. Inoltre, una singola organizzazione può avere alcune sue parti più aderenti al tipo meccanico e altre al tipo organico.

La formazione

Un elemento essenziale della progettazione organizzativa a livello micro è la formazione. Se le mansioni sono semplici e ristrette la formazione ha...