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responsabilità ampie. Categoria a sé sono le cosiddette mansioni profesionali

caratterizzate da specilizzazione orizzontale ossia da un numero limitato di compiti

ma viceversa da un elevata discrezionalità e autonomia deciosionale.

Lo scopo dichiarato delle trasformazioni organizzative è stato quello

dell’istituzionalizzazione, ovvero dell’affermare la logica dell’istituzione nel suo

complesso con valori, obiettivi, saperi e pratiche fortemente condivisibili aldilà delle

individualità dei singoli professionisti.

I sistemi organici e meccanici

Nelle organizzazioni la formalizzazione del comportamento è molto variabile.

Emergono differenze notevoli sia all’interno della stessa organizzazione e ancor di

più tra organizzazioni distinte. La varietà è decritta da due celebri metafore

organizzative: il sistema organico e il sistema meccanico (Morgan).

La metafora del sistema meccanico guarda all’organizzazione come una macchina,

composta da molteplici parti, meccanismi ingranaggi ciascuno dei quali svolge una

funzione predeterminata. Specializzazione e differenziazione dei compiti sono spinte

a massimo. La macchina raggiunge i suoi scopi in un solo modo: essa può funzionare

se tutte le parti svolgono in modo corretto le proprie funzioni. Le parti sono

sostituibili se non sono in grado di svolgere più la funzione correttamente.

L’organizzazione è scissa dai suoi membri che sono individualmente inessenzili in

quanto sostituibili.

Il sistema organico presenta caratteristiche opposte. La metafora è quella biologica

di un organismo vivente nel quale le diverse parti svolgono funzioni sì differenziate

ma contribuiscono al raggiungimento dell’obiettivo attraverso funzioni individuali

che vengono continuamente ridefinite attraverso l’interazione con gli altri (mutuo

adattamento). Il sistema organico è aperto consegue i suoi obiettivi in modi

differenti. Alla base della metaora biologica vi sono i concetti di sopravvivenza e di

crescita . Nei sistemi organici la formalizzazione delle mansioni è necessariamente

bassa. Nei sistemi organici le risorse umane non sono perfettamente intercabiabili e

facilmente sostituibili.

Sistemi organici e meccanici sono tipi ideali. Le organizzazioni reali possono essere

più o meno sbilanciate verso un tipo o verso l’altro. Inoltre, una singola

organizzazione può avere alcune sue parti più aderenti al tipo meccanico e altre al

tipo organico.

La formazione

Un elemento essenziale della progettazione organizzativa a livello micro è la

formazione. Se le mansioni sono semplici e ristrette la formazione ha un ruolo

marginale si parla più propriamente di addestramento. Viceversa più la mansione è

complessa e il corpo di conoscenze necessarie è ampio e sofisticato più

l’organzizzazione deve preoccuparsi di dar modo e tempo alle risorse di apprendere.

La formazione può avvenire in più step:

La formazione curriculare, precedente l’inserimento nel mondo del lavoro (ex ante),

non solo standardizza le competenze ma ne offre anche una certificazione.

La formazione sul campo, il cosiddetto affiancamento (tirocinio) un periodo nel

quale la nuova persona svolge un ruolo di apprendista sotto la guida di un maestro e

apprende i “segreti del mestiere”.

Con l’affermasi delle società di conoscenza la formazione esce dai confini

tradizionali e diventa un esperienza continua. Si parla quindi di life-long education

gli individui ritornano periodicamente ad apprendere e sperimentare sul campo

conoscenze nuove. La formazione contribuisce alla socializzazione, quel processo

per cui i nuovi membri dell’azieda interiorizzano i valori, la cultura e gli stili di

comportamento. In alcuni casi si può parlare di una standarizzazione dei valori:

l’organizzazione si assicura che i suoi membri condividano ideali valori. A tal fine

viene utilizzato il cosiddetto indrottinamento.

Prestazioni, capacità e motivazioni individuali

La prestazione individuale può essere definita in termini quantitatici e/o qualitativi e

in ogni caso è legata alla mansione. La prestazione dipende da due fattori: la capacità

e la motivazione. Individui con capacità analoghe prestazione

possono ottenere prestazioni diverse così come individui Individuo con capacità superiore

meno motivati possono anche ottenere prestazioni

superiori grazie a capacità eccellenti. inferiore

motivazione

La capacità è una cartteristica intrinseca individuale che sta alla base di una

prestazione efficace o superiore in una specifica attività o mansione. E’ un insieme di

caratteristiche intelletuali, di abilità mentali e psicomotorie. Spesso nella realtà

aziendale al posto del termine capacità si utilizza il termine competenza: I due

concetti differiscono per alcune sfumature. Le capacità hanno una valenza più innata

viceversa il termine competenza dà l’idea che lo studio e l’esperienza hanno un ruolo

dominante.

La ragione di prestazioni variabili nel tempo a partà di capacità è la differente

motivazione che può variare nel tempo. Alla base della motivazione vi è un insieme

di forze concie e inconscie che spinge gli individui verso determinate azioni o

comportamenti. Quali sono i fattori che influenzano la motivaizone? E i meccanismi

attraverso i quali la motivazione si origina si consolida e poi estingue? CI sono

diverse teorie quelle che rispondono alla prima domanda sono dette teorie del

contenuto quelle che rispondono alla seconda teorie del processo.

Fra le teorie del contenuto vi è anzitutto la scala dei bisogni. Secondo questa teoria la

motivazione si sviluppa a partire da bisogni più elementari e solo quando questi sono

soddisfatti l’individuo ne percepisce di nuovi e passa a bisogni superiori. (Cosa crea

motivazione)

1.bisogni fisologici

2.bisogni di sicurezza

3.bisogni di appartenenza

4.bisogni di stima

5.bisogni di autorealizzazione

Le teorie del processo cercano di capire come la motivazione si genera si consolida

ed eventualmente si estingue. La teoria dei rinforzi afferma che i comportamenti che

producono conseguenze positive per l’individuo tendono a essere ripetuti e quelli che

producono conseguenze negative tedono a essere scartati o sospesi. La teoria del goal

setting afferma che la prestazione dipende ovviamente dalle capacità ma anche

dall’intenzione personale di agire per ottenerla. Più l’intenzione si rivolge ad obiettivi

ambiziosi più la prestazione sarà elevata. Per motivare gli obiettivi devono essere

sufficientemente sidanti ma non troppo difficili o impossibili da raggiungere

altrimenti l’individuo prova un senso di frustazione e si demotiva. Un aspetto infine

riguarda i feedback , positivi o negativi, che l’organizzazione dà ai suoi dipendenti.

LA STRUTTURA DELL’ORGANIZZAZIONE

La progettazione della macrostruttura dell’organzizzazione consist nella creazione di

unità organizzative, e nella definizione degli opportuni meccanismi di

cordinamento tra esse. Le unità organizzative sono raggruppamenti di mansioni e

posizioni tra loro interdipendenti o simili. La creazione di unità organizzative si

rende necessaria a fronte della crescita di complessità dell’impresa che è spesso la

conseguenza sia delle maggiori dimensioni, sia di un contesto esterno più complesso.

Raggruppare mansioni e posizioni all’interno di un’unica unità organizzativa ha

l’obiettico di facilitarne il coordinamento e il controllo. La creazione di un unità

facilita anche il mutuo adattamento e l’utilizzo di meccanismi di standardizzazione,

resi possibili dalle comunanze e interdipendenze presenti nell’unità organzizzativa.

La struttura organizzativa è descritta in modo sintetico dall organigramma ovvero

realizzazione grafica, schema a blocchi, delle diverse unità organzizzative, delle linee

gerarchiche esistenti tra queste. L’organigramma è los trumento per eccellenza più

utilizzato per la formalizzazione della macrostruttura. Gli organigrammi possono

dettagliare anche:

- le posizioni che compongono ciascuna unità organizzativa;

- il nome delle persone che ricoprono le diverse posizioni;

- l’organico delle diverse unità organizzative o delle diverse posizioni,

- i collegamenti orizzontali o diagonali esistenti tra posizioni e unità organizzative.

Gerarchia e ampiezza del controllo

Un’ unità organizzativa è dunque un sottoinsieme di posizioni e ruoli a cui è

assegnato un insieme di compiti attribuibili in modo relativamente stabile, interrelati

tra loro, sufficientemente autonomi e misurabili. Uno dei primi problemi che ci si

pone nella progettazione delle unità organizzative è la definizione della loro

dimensione che dipende fortemente dalla possibilità di ciascun capo di supervisionare

le persone di cui sarà il responsabile.

Un concetto base che bisogna definire a questo proposito è quello di ampiezza del

controllo (span of control) ovvero il numero di persone (posizioni) che sono

direttamente dipendenti da un capo. Questo concetto è fortemente collegato alle unità

organizzative: maggiore è l’ampiezza di controllo maggiore è la dimensione

dell’unità organizzativa governata dal supervisore. L’ampiezza di controllo configura

dunque la dimensione orizzontale dell’organizzazione.

Un concetto simile ma non coincidente è quello di ampiezza manageriale ovvero il

numero di attività o funzioni di cui il supervisore risponde attraverso la direzione e il

coordinamento delle persone. Essa è data dal numero di diverse mansioni

organizzative dipendenti dal supervisore. Un unità organizzativa può avere una

notevole ampiezza di controllo ma scarsa ampiezza manageriale quando include

molte posizioni simili tra loro, e dunque un'unica tipologia di mansione. E’ questo

l’esempio di un grande call center. Una seconda dimensione caratteristica

dell’organizzazione è quella verticale determinata dal numero di livelli gerarchici

presenti in un azienda.

La nozione di gerarchia è strettamente collegata a uno dei principi chiave che hanno

dominato il pensiero organizzativo e la progettazione delle organizzazioni fino ad

anni recenti, ovvero il principio dell’unicità di comando. Secondo questo principio

in una buona organizzazione ogni individuo e ogni unità organizzativa deve ricevere

ordini da un solo capo responsabile gerarchico. Da qui l’idea della struttura

organizzativa in forma piramidale, con linee gerarchiche univoche e ben definite. Da

qui l’idea di struttura organizzativa a forma piramidale con linee gerarchiche

univoche e ben definite.

Ampiezza di controllo e lunghezza della catena gerarchica sono due dimensioni tra

loro strettamente collegate: se ogni capo supervisiona un numero limitato di persone,

il numero di capi necessari è maggiore in ciascuno dei livelli gerarchici superiori,

fino a richiedere l’introduzione di ulteriori livelli gerarchici per controllare i

supervisori. Nel progettare l’organizzazione occorre dunque bilanciare al meglio le

due dimensioni, in modo che l’ampiezza del controllo non sia eccessivamente estesa

per assicurare la governabilità delle unità organizzative e d’altra parte che la linea

gerarchica non diventi troppo lunga al fine di limitar ei costi di struttura e i tempi

decisionali e di passaggio delle informazioni lungo l’asse verticale. Altri fattori

importanti nel determinare ampiezza di controllo e linea gerarchica sono lo stile

direzionale e di leadership dei capi ovvero l’ampiezza manageriale e la

preparazione e l’addestramento delle persone controllate, l’interdipendenza tra le

posizioni e il supporto dello staff.

Le unità organizzative: linea e staff

Le unità organizzative si caratterizzano innanzitutto per il contenuto del lavoro, e

quindi delle mansioni in esse raggruppate. Da questo punto di vista in

un’organizzazione si distinguono organi di linea e organi di staff. Gli organi di

linea sono quelli che si collocano lungo la linea gerarchica che va dall’alta direzione

agli organi operativi, e si occupano dell’attività centrale dell’azienda in questione il

cosiddetto core business. Gli organi di staff viceversa non si collocano direttamente

in questa linea gerarchica ma affiancano gli organi di linea diversi livelli gerarchici

per supportarne le attività e intrattengono con questi relazioni di tipo orizzontale

diagonale. Si tratta di unità organizzative che realizzano servizi di supporto

dell’operatività dell’azienda.

Una seconda categorizzazione tra unità organizzative deriva dal contenuto e

dall’autonomia decisionale che le caratterizzano E’ possibile in particolare

distinguere unità direttive e unità operative. Le unità operative sono caratterizzate

da una prevalenza di mansioni operative e sono preposte allo svolgimento effettivo

dei processi di trasformazione dell’azienda. Le unità organizzative direttive sono

invece gli organi preposti alla guida dell’azienda. Esse forniscono indirizzi, strategie,

obiettivi e politiche generali di comportamento alle altre unità organizzative

dell’azienda.

Un ultima importante differenza tra unità organizzative dipende dal loro livello di

temporaneità o stabilità: esistono infatti unità organizzative permanenti e organi

temporanei ovvero unità formate rispetto a obiettivi specifici e che produrranno fino

al compimento dell’obiettivo stesso.

I criteri di raggruppamento

Il problema della specializzazione e divisione del lavoro già discusso in precedenza

stavolta si proietta nella progettazione delle unità organizzative e più propriamente si

parla di differenzazione. Il problema della scelta dei criteri di raggruppamento nella

progettazione organizzativa è stato concettualizzato con l’esigenza di minimizzare i

costi di transazione cioè i costi legati al trasferimento di beni o servizi attraverso

interfacce separabili. La scelta del criterio di raggruppamento dovrà tenere conto

della natura e le caratteristiche delle transazioni che si vengono a creare all’interno

dell’organizzazione, e dunque il tipo di interdipendenze esistenti tra i compiti e le

mansioni associate alle posizioni organizzative. In funzione del tipo di

interdipendenza esistente fra attività, l’imprenditore potrà scegliere di privilegiare un

criterio di raggruppamento rispetto ad un altro. Esistono tre categorie di criteri: criteri

di raggruppamento numerico, i criteri di raggruppamento orientati agli output e i

criteri di raggruppamento orientati agli input.

Il criterio di raggruppamento numerico è molto semplice: le unità organizzative

vengono create dividendo i lavoratori in gruppi di dimensione adeguata a essere

gestiti e coordinati da un unico capo.

I criteri di raggruppamento orientati agli input portano ad accorpo rare le attività

in base ai mezzi utilizzati per svolgerle, siano essi competenze, tecnologie o metodi

di lavoro. Rientrano in questa tipologia due sottocriteri: Il raggruppamento in base

alle conoscenze e capacità utilizzate per svolgere le mansioni (esempio tipico

dipartimenti universitari). Il raggruppamento in base alla funzione svolta o alla

tecnica o processo di lavoro utilizzati (esempi di funzioni svolte acquisto di beni e

servizi, vendita di prodotti, amministrazione.

I criteri di raggruppamento orientati agli output fanno riferimento ai prodotti o

servizi generati o agli obiettivi e fini dell’attività. Vi sono tre tipi principali di

sottocriteri: Il raggruppamento in base al prodotto. Ogni unità organizzativa è

preposta a svolgere attività dedicate a ciascun prodotto o servizio dell’azienda.

Similmente la maggior parte delle grandi aziende multi prodotto hanno business unit

dedicate alle principali famiglie di prodotto. Il raggruppamento in base al cliente. Le

unità organizzative possono raggruppare attività dedicate a tipologie di clienti

specifiche. Il raggruppamento su base geografica. In questo caso le unità

organizzative raggruppano attività svolte in un’unica area geografica tra le diverse in

cui l’azienda opera.

Il problema della scelta del criterio di raggruppamento da utilizzare si pone a ciascun

livello gerarchico dell’azienda. A ogni passo del raggruppamento delle posizioni in

unità organizzative, e di unità organizzative in altre di livello superiore, può essere

adottato un criterio differente.

Quali sono le motivazioni che portano alla scelta di un criterio rispetto ad un altro?

In primo luogo il raggruppamento in unità organizzative può rispondere a obiettivi di

efficienza e di riduzione dei costi dell’azienda. In questo caso i driver principali sono

le economie di scala e le economie di specializzazione. In altri casi l’obiettivo

principale nella progettazione delle unità organizzative è quello di massimizzare

l’efficienza degli output gestendo al meglio le interdipendenze legate ai processi e

ai flussi di lavoro. Il bilanciamento tra le esigenze di efficienze e di efficacia ai

diversi livelli gerarchici determina la struttura adottata.

LE STRUTTURE ORGANIZZATIVE

Esistono diverse tipologie di strutture organizzative tipiche. Ogni tipologia si adatta

meglio ad alcuni tipi di contesto, di strategia, di mercato in cui l’impresa opera. Si

tratta di “tipi ideali” che vengono poi messi in pratica nelle imprese reali in forme

ibride non del tutto riconoscibili.

La struttura semplice

La struttura organizzativa più elementare è la struttura semplice. E’ una struttura

poco articolata composta da poche unità organizzative essenziali, coordinate

prevalentemente attraverso la gerarchia. Tutte le decisioni sono accentrate nelle mani

dell’imprenditore o proprietario e i collaboratori hanno prevalentemente ruoli

esecutivi.

La struttura funzionale

La struttura funzionale è l’evoluzione più comune dell’organizzazione semplice a

fronte della crescita dimensionale e della specializzazione del lavoro. In una struttura

funzionale le unità organizzative al primo livello gerarchico sono progettate

raggruppando le attività in base allo svolgimento di una funzione comune. I suoi

vantaggi sono riscontrabili due fattori principali: nell’efficienza dell’organizzazione

dell’attività: da un lato si massimizza la possibilità di economie di scala all’interno di

ciascuna funzione dall’altro vengono ridotti i costi legati alla duplicazione delle

risorse; nella possibilità di raggiungere elevati livelli di specializzazione e sviluppo

delle competenze specifiche delle funzioni. Attraverso un organizzazione funzionale

vengono perseguiti obiettivi di ottimizzazione locale del funzionamento delle singole

funzioni aziendali; la standardizzazione di questi obiettivi diventa quindi il

meccanismo di coordinamento più utilizzato per le unità di primo livello. I punti di

debolezza della struttura funzionale derivano dalla mancanza di focus su specifici

prodotti, clienti, mercati. Di conseguenza la velocità di efficacia di risposta a fronte di

una domanda variegata di prodotti e servizi o di dinamiche ambientali turbolente

sono basse. Spesso inoltre al crescere della dimensione aziendale le strutture

funzionali tendono a portare un elevata burocratizzazione e alla proliferazione dei

livelli gerarchici intermedi. Tali strutture ben si adattano a realtà monoprodotto-

monomercato i cui benefici della specializzazione delle economie di scala e dello

sviluppo delle competenze eccedano i costi del coordinamento e i rischi di rigidità.

Adatta a contesti relativamente stabili, in cui la complessità possa essere gestita

efficacemente attraverso meccanismi di standardizzazione e in dimensioni di impresa

non eccessivamente elevate.

La struttura divisionale

La principale alternativa progettuale alla struttura funzionale è la struttura

divisionale, ovvero una configurazione organizzativa in cui le unità di primo livello

vengono costruite utilizzando criteri di raggruppamento orientati agli output. In una

struttura divisionale ciascuna business unit ha elevati livelli di autonomia sulle

decisioni che concernono l’output che essa è preposta a realizzare. La

standardizzazione degli output e dei risultati è il meccanismo più utilizzato al primo

livello gerarchico. Le strutture decisionale presentano significativi vantaggi in

termini di capacità di adattamento e cambiamenti del contesto e delle richieste del

cliente, oltre a una notevole rapidità di risposta dovuta alla maggior snellezza delle

strutture che si confrontano e si devono integrare a fronte di un problema o

un’eccezione alla norma. Ciò che si viene a perdere è invece la possibilità di ottenere

economie di scala e di specializzazione delle risorse.

Tre esempi tipici di strutture divisionali sono la struttura per prodotto, la struttura

per mercato, la struttura per area geografica.

La struttura per prodotto è caratteristica di imprese che operano in aree di business

piuttosto disomogenee, prevede la costituzione di business unit separate per ogni

prodotto, servizio. Il raggruppamento delle diverse attività dedicate ai singoli prodotti

in una business unit favorisce la coerenza e l’integrazione.

La struttura per mercato prevede la costituzione di business unit separate per ciascuno

dei diversi mercati a cui l’azienda si rivolge. La struttura divisionale orientata ai

mercati consente di ottenere una maggiore efficacia e rapidità di risposta alle

richieste specifiche dei segmenti di clientela.

La struttura per area geografica prevede la costituzione di unità organizzative

relativamente autonome per la gestione e il coordinamento delle attività nelle diverse

regioni. La scelta di creare business unit dedicate a specifiche aree geografiche nasce

dalla necessita di rispondere in modo diversificato alle richieste, esigenze, condizioni

specifiche di lavoro caratteristiche delle diverse regioni in cui l’impresa opera o dalla

vicinanza fisica ai mercati di sbocco.

La struttura ibrida

La scelta della struttura organizzativa più adatta a una determinata realtà comporta la

valutazione del peso relativo di vantaggi e svantaggi e un ultima analisi

dell’importanza relativa degli obiettivi di efficacia ed efficienza per l’impresa. Spesso

questi obiettivi pesano in maniera molto diversa per le diverse parti

dell’organizzazione, e portano dunque a scegliere criteri di raggruppamento differenti

anche allo stesso livello gerarchico. La struttura organizzativa ibrida prevede

l’utilizzo di diversi criteri di raggruppamento per definire le unità organizzative al

primo livello gerarchico con una compresenza di criteri di tipo funzionale e di tipo

divisionale.

La struttura a matrice

Un’ultima configurazione organizzativa che può essere utilizzata dalle imprese è la

struttura a matrice. Quando criteri funzionali e divisionale hanno uguale peso nel

determinare il raggruppamento delle attività, in alcuni casi si rinuncia ad attribuire in

maniera univoca le posizioni alle unità organizzative e si crea invece una pluralità di

linee gerarchiche. L’immediata conseguenza è che in questa struttura viene meno il

principio dell’unicità di comando in quanto le risorse rispondono gerarchicamente a

più capi. Questa struttura è tipicamente utilizzata da organizzazioni complesse in cui

vi è una compresenza di obiettivi e criticità diverse rispetto a più di una dimensione

organizzativa.

L’ORGANIZZAZIONE NEL CONTESTO

Efficacia organizzativa e fattori di contesto

L’organizzazione universale, valida per qualunque contesto d’azione, non esiste.

Scelte organizzative che si dimostrano efficaci in un certo contesto -in un settore, in

un paese, in un dato momento storico- falliscono o si dimostrano meno efficaci in

altri. L’ambiente influenza l’organizzazione. Ma ad avere pese non è solo il contesto

socioeconomico. Hanno un’influenza notevole anche le caratteristiche dei settori e

dei mercati, le dinamiche competitive così come le caratteristiche dei settori dei

mercati, le dinamiche competitive così come le caratteristiche delle tecnologie.

L’organizzazione inoltre non è indipendente dalla strategia d’impresa – ovvero la

mission aziendale, i vantaggi competitivi ricercati, il livello di integrazione verticale e

orizzontale e le strategie a livello corporate. Il legame è tuttavia reciproco poiché se è

vero che le strategie aziendali influenzano l’organizzazione, determinate strategie

sono pienamente realizzabili solo in presenza di determinate condizioni

organizzative.

L organizzazione viene quindi influenzata da:

• Fattori ambientali, esterni all’impresa e in larga parte non controllabili, che

fanno riferimento al contesto socioeconomico, settoriale e di mercato;

• Fattori tecnologici, insiti negli sviluppi delle tecnologie industriali,

informatiche e di comunicazione;

• Fattori strategici, sono interni al perimetro dell’impresa e che rispetto alle

variabili organizzative stanno in una relazione di mutua influenza.

• Fattori Anagrafici, fanno riferimento alla dimensione dell’organizzazione ma

anche all’età e la posizione nel ciclo di vita, che sono il frutto della storia

dell’impresa e delle decisioni strategiche prese nel passato

IL MARKETING MANAGER

Il marketing viene considerato come l'insieme di decisioni e di azioni che

un'impresa intraprende per:

• Creare i prodotti e servizi, dando loro forma, contenuto e funzioni;

• Stimolare la conoscenza di prodotti e servizi e gestirne la domanda da

parte dei clienti, siano essi consumatori finali, altre imprese, distributori,

o pubbliche amministrazioni

• Distribuire i prodotti ai clienti e/o rendere agevole la fruizione dei servizi

Nella prospettiva del marketing la domanda non è una variabile puramente

ambientale (esogena) che l'impresa deve cercare di prevedere in quantità e

composizione, ma diviene invece una variabile endogena dei modelli

decisionali. Il livello della domanda sono dunque l'effetto combinato delle

azioni di marketing e di molte variabili ambientali come ad esempio i reddito

disponibile dei clienti.

Nei prodotti Le campagne pubblicitarie le offerte e gli sconti i gadget e gli altri

strumenti che ancora vengono utilizzati dai produttori e distributori dei beni di

largo consumo hanno come obiettivo principale quello di pompare la

domanda di beni nel breve termine anche se spesso l'effetto è passeggero e

anzi si registrano contraccolpi e assestamenti nei periodi successivi.

Nei servizi le offerte speciali e i cosiddetti pacchetti possono stimolare

fortemente la domanda per esempio nel settore turistico pacchetti di viaggio

all inclusive e offerte last minute consentono di attrarre una forte domanda

altrimenti inespressa.

Bisogni e domanda

In che modo le azioni di marketing influenzano la domanda?

Qualsiasi domanda di beni o servizi rese da un soggetto economico origina

da un bisogno. In generale i bisogni possono essere soddisfatti in tre modi:

autoproduzione, baratto, acquisto. E' evidente che nelle moderne economie

le forme più frequenti di soddisfazione dei bisogni sono gli acquisti regolati da

transazioni finanziarie. La domanda espressa o latente di un potenziale

cliente è dunque il frutto di un bisogno che non può essere soddisfatto

mediante autoproduzione. Il bisogno è una necessità più o meno impellente

da soddisfare. Per gli individui e dunque per i mercati di consumo finale la

scala dei bisogni di Maslow costituisce un riferimento descrittivo sempre

valido.

Meno evidente per le imprese e le organizzazioni in genere il bisogno è

relativo ai beni e servizi necessari alla propria attività primaria: un'impresa

industriale ha bisogno di materie prime e macchinari.

Nei mercati di consumo finale la domanda è risultato di un processo

attraverso il quale un bisogno evolve più o meno consciamente in un

desiderio che può eventualmente trasformarsi in una domanda. Il desiderio è

l'orientamento del cliente verso un prodotto o un servizio specifico quale

mezzo per soddisfare un bisogno. Accade dunque che lo stesso bisogno

possa canalizzati verso desideri differenti. E in questa sequenza bisogno-

desiderio-domanda che interviene il marketing. In particolare il compito

specifico del marketing è quello di indirizzare il bisogno verso il desiderio di

un determinato prodotto o servizio e di renderne possibile la domanda

esplicita. È importante riconoscere che attraverso il marketing delle

imprese non creano bisogni. Esse piuttosto cercano di influenzare i

desideri delle persone sfruttando fattori sociali e agendo su bisogni

preesistenti.

Nei mercati industriali invece il legame bisogno-domanda è molto più

immediato e non passa per la formazione di desideri influenzabili dai

condizionamenti socio-culturali ed alle azioni di marketing. Il fabbisogno dei

clienti è strumentale alla loro produzione e il marketing dei fornitori ha il

compito di canalizzare i fabbisogni verso i prodotti e i servizi che meglio li

soddisfano. Per intercettare decidere la domanda le imprese offrono prodotti

e servizi che promettono di procurare al cliente benefici di carattere sia

funzionale sia psicologico emotivo. Nei mercati industriali i benefici sono

quasi esclusivamente di natura funzionale.

Nei mercati dei consumatori le situazioni sono più variegate. In alcuni casi i

benefici funzionali sono largamente prevalenti, come ad esempio

dell'acquisto di una lavatrice dalla quale ci si aspettano performance varie di

lavaggio economicità affidabilità. In altri casi essi coesistono con quelli

emotivi come nell'acquisto di un'auto o di un orologio. Ci sono infine casi

limite nei quali l'aspetto funzionale è praticamente assente i benefici sono di

natura esclusivamente psicologico emotiva. Come ad esempio l'acquisto di

un diamante.

Offerta valore e marca.

L'offerta di un’impresa è costituita dall'insieme dei benefici funzionali, dei

benefici psicologico-emotivi e dei costi di acquisizione. Il valore di un offerta

per un cliente è costituito dal rapporto tra la somma dei benefici è la somma

dei costi di acquisizione. Naturalmente il valore di un offerta deve essere

comunicato ai potenziali clienti. Qui interviene un altro concetto chiave del

marketing che è quello della marca (brand). Un brand è una proposta di

valore a opera di una fonte nota. Il brand comunica in sé automaticamente

un valore o quantomeno un valore approssimato. Imprese con marchi deboli

e sconosciute devono fare sforzi di comunicazione molto elevati. Imprese

comasche forti conosciute ne hanno bisogno in maniera molto inferiore.

Per comprendere appieno che cos'è il Marketing Management vi sono due

questioni preliminari alle quali occorre dare risposta:

In che cosa si sostanzia l'orientamento al marketing e come questo si

differenzia da altre strategie di gestione aziendale?

Quali sono le diverse situazioni o meglio gli stati di domanda di fronte ai quali

il marketing può trovarsi è di conseguenza quale varietà di obiettivi e strategie

possono derivarne per la funzione?

L'orientamento al marketing.

Il marketing management ha l'obiettivo e la capacità di modificare almeno in

parte la domanda attraverso azioni e strumenti differenti e in alcuni casi

addirittura di crearla ex novo. In una visione più ampia il marketing ha

l'obiettivo di individuare i bisogni attuali e potenziali del mercato al fine di

trasformarli in opportunità di business. In questo senso il puro e semplice

orientamento alla vendita è molto più limitato dal orientamento al marketing.

L'orientamento alla vendita parte dal presupposto che i clienti acquistano

poco o non acquistano se non adeguatamente stimolati e si ferma per lo più

ad escogitare tecniche di vendita, forza vendita aggressiva, politiche

promozionali sconti. L'orientamento al marketing si centra invece sulla

soddisfazione del cliente, sull' esatta comprensione dei suoi bisogni, sul far

emergere domande latenti o sul soddisfare in modo a pieno domande già

manifeste, il tutto ovviamente conseguendo ricavi e profitti soddisfacenti per

l'impresa. In questo senso l'orientamento al marketing si distingue

significativamente dall'orientamento al prodotto(polaroid) in cui si vuole

massimizzare le caratteristiche tecniche del prodotto lasciando le esigenze

dei clienti in secondo piano. Altre aziende sono invece caratterizzate da un

orientamento alla produzione. Qui l'enfasi e sulla capacità operativa di

produrre e distribuire prodotti e servizi in grande quantità (mercati dei paesi in

via di sviluppo). L'orientamento al marketing si distingue dunque da altri

approcci di management. È particolarmente adatto ai settori maturi ma anche

a quelli emergenti (caso Adecco).

Gli stadi della domanda è il ruolo del marketing

Nell' interpretare e stimolare la domanda ci si trova davanti a situazioni e a

stati della domanda molto diversi.

Stadi della domanda Comportamenti del

Marketing

Domanda regolare Importante monitorare il livello di soddisfazione

del cliente, attenzione nei cambiamenti di gusti e

preferenze e alle mosse dei concorrenti

Domanda irregolare Cercare di regolarizzare la domanda (incentivi,

sconti, promozioni)

Domanda in declino Innovazione di prodotto (rivitalizzazione),

sviluppo di nuove offerte

Domanda eccessiva Demarketing ovvero ridurre la domanda (non

azzerarla) in modo temporaneo o definitivo,

indirizzare la domanda verso fasce di maggior

valore

Domanda nociva Demarketing cercare di scoraggiare e portare

all’azzeramento della domanda

Domanda latente Creazione del mercato (bisogni nascosti)

(assente) Progettazione di prodotto-servizio, offerta,

distribuzione, brand

Marketing e innovazione tecnologica

L'innovazione tecnologica è il fattore determinante del successo competitivo

in molti settori industriali. Possiamo identificare quattro elementi essenziali

che la caratterizzano: le fonti dell'innovazione, I conflitti di standard e disegni

dominanti, il timing dell'innovazione, e un altro concetto chiave è costituito dal

ciclo di vita delle tecnologie e dei prodotti.

Le fonti di innovazione

Sono rappresentate non solo R&D interna ma anche utilizzatori (clienti e o

potenziali clienti), fornitori, centri di ricerca e univeristà, partner tecnologici,

produttori di beni complementari, concorrenti. Ci si riferisce alle innovazioni

generate o comunque fortemente ispirate e guidate dagli utilizzatori con il

termine di demand pull; per distinguerle da quelle cosiddette technology

push cioè fortemente spinte dalla disponibilità di nuove tecnologie. Il ruolo

del marketing: stimolare l’innovazione dei clienti, raccogliendone proposte e

segnali di innovazione nei mercati.

Standard tecnologici

In alcuni settori il successo competitivo delle imprese dipende fortemente

dalla possibilità di affermare uno standard. Quanti più utilizzatori usano lo

stesso standard tanto più ognuno di essi ne trae beneficio (vantaggi della

diffusione di uno standard) . Non sempre lo standard tecnologicamente

superiore prevale sugli altri ma quello che per prima corre incontro al mercato

per soddisfare I bisogni latenti (VHS super8). Occorre infine ribadire che non

sembri conflitti tra standard e si concludono con la vittoria di un unico formato

(PS Xbox Nintendo).

Il Timing dell’innovazione

Quando entrare? Cosa nota vantaggio del first mover spesso incolmabile.

Svantaggi del first mover vanno in contro a rischi e costi elevati. Rischi di

cannibalizzazione ovvero ritardare l'introduzione di nuovi prodotti per non

compromettere il profitto in prodotti maturi.

Marketing strategico

L’orientamento al marketing e in particolare il marketing management è un

insieme di entità di funzioni molto vicine, in parte sovrapposte, alla strategia

d'impresa. Talvolta ci si riferisce a questa area di sovrapposizione con il

termine di marketing strategico. La strategia d'impresa normalmente definisce

di volta in volta obiettivi di profittabilità di crescita e di sviluppo. Gli obiettivi di

marketing discendono da quelli strategici secondo una logica di tipo

strumentale. Sono infatti funzionali al raggiungimento degli obiettivi strategici

più generali quali mantenimento di quote di mercato o conseguimento di certi

livelli di fatturato. Il primo obiettivo del marketing è quello di analizzare il

contesto di mercato nel quale l'impresa opera o si propone di operare al fine

di individuare opportunità da cogliere per ottenere nuovi vantaggi competitivi

o minacce da evitare. La valutazione complessiva di questi fattori porta

definire e individuare quali punti di forza dell'impresa utilizzare o quale punti

di debolezza cercare di mitigare per poter sfruttare le opportunità presenti sul

mercato.

Il ciclo di vita del prodotto

Mette in relazione i volumi di vendita con il tempo. (Vale sia per i B2B che per

i B2C) *I prodotti innovativi seguono

questo grafico.

4 fasi nel ciclo di vita del prodotto:

Introduzione: Profitti negativi, forti investimenti. Azioni marketing far

conoscere il prodotto al mercato, lancio del prodotto, battaglia per gli

standard, profitti bassi o negativi, assenza del vantaggio delle economie di

scala. Acquisti da clienti “pionieri” orientati a sperimentare prodotti nuovi.

Sviluppo: Diffusione del prodotto. Acquisti da clienti di tipo innovatori e

opinion leader; rapido aumento delle vendite, crescita dei profitti, riacquisti da

parte dei “pionieri”. Per le aziende è molto importante far utilizzare il prodotto

ai clienti opinion leader, ovvero clienti che hanno la capacità di orientare il

comportamento di altri potenziali clienti (vero molto nel B2C poco nel B2B).

Maturità: Riduzione del tasso di crescita, stabilizzazione delle vendite,

saturazione del mercato potenziale (comunicazione). Vendite dovute a

riacquisti dei già clienti e dai primi acquisti dei clienti conservatori (fortemente

influenzabili dagli opinion leader).

Declino: Diminuzione delle vendite (e dei profitti), riacquisti, primi acquisti per

i clienti “ritardatari” (avversi all’innovazione), uscita dal mercato elle imprese,

preparazione di nuovi prodotti e/o tecnologie. Molto importante pianificazione

del lancio sul mercato del nuovo prodotto e allo stesso tempo il ritiro del

vecchio prodotto.

Anomalie nel ciclo di vita del prodotto:

Ciclo fallimentare o abortivo: mancato successo (es. BMW c1)

Ciclo deludente: Volumi di vendita molto inferiori alle attese (es. Segway)

Ciclo ridimensionato: Forte crescita seguita da crollo, nicchie e volumi

residuali sostenibili (es. macchine per la pasta)

Ciclo rivitalizzato: slancio dopo declino (es. tecnologie gore tex piumini)

Ciclo abbreviato: breve fase di maturità crescita e rapido declino (es.

computer, abbigliamento, moda)

Evoluzione della funzione di marketing

Stadio iniziale funzione marketing assente o nascosta: marketing coincide

con le vendite, orientamento alle vendite, bassa importanza delle analisi

strategiche (es. Swot).

Stadio funzione integrata: l’impresa tende a separare organizzativamente il

marketing dalle vendite. Creazione del direttore marketing a volte

semplicemente rinomina del direttore vendite. Sviluppo di attività di marketing

strategico.

Stadio funzione autonoma: “sviluppo di competenze specialistiche”

separazione tra strategie di marketing e vendite, contatto diretto tra marketing

manager e top manager, sofisticazione della strategia di marketing.

Stadio funzione diffusa: Orientamento dell’impresa al marketing visto come

una filosofia, tutta l’impresa è orientata al marketing conoscenza comune dei

principi base, creazione di teamworking multifunzionale, ridimensionamento

funzione centrale ovvero poche risorse altamente qualificate molto vicine al

cuore decisionale dell’impresa.

Le strutture organizzative e i ruoli del marketing

Possibili strutture organizzative:

Funzionale: unica unità coordinata dal direttore marketing, presenza di

specialisti per attività diverse (es. addetti rapporto coi media, responsabile

pubblicità)

Divisionale: raggruppamenti per base di area geografica, prodotto,

categoria. Vi sono quindi figure di product/ brand/ category manager.

Raggruppamento per tipologia di clienti. Introduzione della figura di account

manager.

A matrice: nelle grande imprese multinazionale spesso si combinano diverse

tipologie di raggruppamento ad esempio prodotto e area geografica che

danno luogo a queste tipologie di strutture

Ibrida: divisione per alcuni aspetti secondo criteri funzionali per altri

divisionali.

Il processo decisionale del marketing: (funzione ottimista)

Analisi opportunità di mercato: condotte in due ambiti differenti. Il primo

contesto socioeconomico, i secondo molto più limitato rappresentato da

concorrenza e clienti

Ricerca e selezione mercati obiettivo: ci si focalizza sulla misura e

pressione della domanda potenziale, la segmentazione del mercato e la

scelta del segmento o segmenti sui quali si andrà ad operare (targeting).

Sviluppo strategia di marketing: posizionamento desiderato dell’offerta nei

diversi segmenti rispetto alla concorrenza (di immagine, alto, basso, nicchia),

calcolare lo sforzo di risorse e investimenti per raggiungere il posizionamento

desiderato. Allocare su quali leve del marketing mix (prodotto, prezzo,

distribuzione, comunicazione)

Programmazione operativa: Ripartizione sforzo tra segmenti

Realizzazione e controllo

Marketing Mix si fa riferimento alle 4 leve principali su cui il marketing può

agire:

• Prodotto o servizio, ovvero le caratteristiche funzionale ed estetiche, il

brand, le varianti, i modelli e la gamma e poi ancora i servizi accessori,

le garanzie e altre caratteristiche dell’offerta;

• Prezzo e tutte le decisioni che lo riguardano, dalle logiche di fissazione

(pricing) a quelle di modifica, ad esempio sconti;

• Distribuzione ovvero i canali che l’imprese intende utilizzare per

raggiungere il cliente prefissato, localizzazione geografica e tipi di punti

di vendita e altri aspetti;

• Comunicazione ovvero l’insieme delle attività con le quali si crea e si

mantiene una relazione con il proprio mercato: pubblicità, promozioni;

Gradi di decentramento delle decisioni

Marketing strategico centralizzato: decisioni da parte di staff centrali di

marketing presenti nell’azienda.

Marketing operativo e marketing mix delegato: le decisioni vengono delegate

alle unità periferiche dedicate a singoli prodotti e mercati.

Accentramento delle decisioni di comunicazione: forte centralizzazione delle

decisione e alta orientamento alla comunicazione di prodotto intenta a creare

una brand identity.

L’ANALISI DI MERCATO

L’analisi delle opportunità di mercato consiste nel valutare l’insieme dei

protagonisti e le forze esterne che possono determinare o influenzare il

successo delle azioni di marketing e dell’impresa. Essa può essere ricondotta

a due livelli.

Macro ambiente si riferisce all’analisi del contesto socioeconomico che fa

riferimento ai fattori demografici, culturali, sociali, politici, economici, normativi

e tecnologici che caratterizzano il contesto in cui l’impresa opera.

Fattori Legato alle caratteristiche e ai cambiamenti che riguardano

demografici ad esempio la dimensione della popolazione o il livello di

istruzione

Fattori Legati agli aspetti che influenzano i comportamenti dei

economici consumatori e delle imprese, quali la disponibilità di reddito,

la propensione al risparmio o alla spesa.

Fattori Aspetti legati allo stile di vita ai volori di fondo della società

socioculturali

Fattori Problematiche legate all’impatto ambientale delle attività

naturali economiche (vincoli incentivi)

Fattori Condizionano il modo con cui vengono realizzati i prodotti e il

tecnologici modo con cui questi vengono distribuiti -> opportunità <-

>freni(velocità)

Fattori Esistono norme e leggi che devono essere rispettate

politico-

istituzionali

Microambiente fa riferimento all’analisi di mercato che si concentra sul

monitorare gli attori che possono influire sui risultati economici dell’impresa,

quindi clienti, concorrenti, fornitori e i canali di vendita.

1. CONCORRENZA

È importante valutare le scelte dei diversi attori che possono condizionare

l’attrattività del mercato.

Modello delle 5 forze di Porter

- CONCENTRAZIONE DEL SETTORE: aziende presenti nel

settore e la loro dimensione ( quota di mercato)

- PRODOTTI SOSTITUTIVI

- BARRIERE ALL’INGRESSO

- POTERE CONTRATTUALE FORNITORI/CLIENTI

Tasso di crescita

Marketing mix -> sforzo marketing ≠ clienti

L’analisi della concorrenza deve prendere in considerazione anche gli attori

che sarebbero interessati ad entrare nel mercato

2. ANALISI DEL MERCATO = CLIENTE

Mercato: insieme dei clienti attuali o potenziali di un determinato prodotto o

servizio. Lo studio del mercato è finalizzato a individuare gli strumenti e i

canali migliori per soddisfare i bisogni e i desideri dei clienti attuali e

potenziali di un determinato prodotto o servizio. Le caratteristiche del mercato

si suddividono in due categorie:

B2C (business to consumer): relazione impresa <-> consumatore

B2B (business to business): relazione impresa <-> impresa

Il comportamento del cliente è in funzione del tipo di bene o servizio

acquistato comprese le motivazioni

2.1 Mercato dei consumatori finali B2C

Si modellizza il comportamento d’acquisto mediante il modello STIMOLO-

RISPOSTA di Katler. Esiste quindi una influenza diretta degli stimoli sul

consumatore che lo inducono a costituire domanda.

elasticità della

domanda al prezzo

caratteristiche

personali


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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in ingegneria gestionale (CREMONA - MILANO)
SSD:
A.A.: 2016-2017

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher gianfranco.pannia di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Gestione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Politecnico di Milano - Polimi o del prof Cagliano Raffaella.

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