Gestione aziendale: processo decisionale

VINCOLI

Per vedere come mi muovo devo comprendere i vincoli (es: budget): misurarli e comunicarli in quanto influenzano comportamento persone. Nella teoria di Simon messi sullo stesso piano: ho obiettivo/vincolo di non spendere più di 1 milione di euro. A volte sono totalmente irremovibili frutti di negoziazioni come i vincoli di budget.

CASO 8.1 - POLONNARUWA AIRLINES

Un ragionamento ingegneristico mi porterà sempre a scartare un'opzione che supera il budget, mentre un ragionamento strategico mi porterà ad analizzare ogni possibilità diversamente: magari spendo di più ma ho un risultato proporzionalmente maggiore. Cerco di rimuovere il vincolo per superarlo, sovrapposizione di consuetudini. Si fa così perché si è sempre fatto così. È un approccio che non porterà mai al cambiamento.

MODELLIZAZIONE

Capire meglio il contesto, le variabili che intervengono, le relazioni tra le variabili e quali sono le possibili decisioni da inserire.

nel problem solving.

Modello: riduzione selettiva della realtà

• variabili ambientali o esogene Anon dipendono dalla mia azienda e non posso influirci
• variabili decisionali D (solitamente è unica)ho il pieno controllo. leve che utilizzo per raggiungere obiettivi

es: prezzo del mio prodotto

• variabili endogene obiettivo E (solitamente è unica)ho potenzialmente impatto, ho influenza ma non dipendono strettamente da me

es: fatturato

• variabili endogene strumentali E'variabili strumentali che utilizzo per arrivare al mio obiettivo finale

es: quantità di prodotti che vendo

es: prezzo competitor incide su quantità che vendo

domanda mercato influisce su qualità che vendo

quantità incide su fatturato=pQ

prezzo incide su fatturato=pQ

sul fatturato, partendo da variabile prezzo, incidono due "canali":

• se aumento prezzo aumento fatturato ma diminuisco anche quantità che vendo e di conseguenza diminuisce fatturato

creare una mappa causale

che lega relazioni tra variabili e capire cosa succede se muovo qualche variabile capisco inoltre quali altre variabili sono rilevanti e cosa posso fare se una variabile esogena si muove (es. se aumenta il prezzo del competitor posso alzare anche il mio e aumentare il fatturato). Costruzione modello decisionale: - Rappresentazione semplificata della realtà: individuazione delle variabili rilevanti distinguendole da quelle irrilevanti e definizione dei confini. - Qualificazione delle variabili: - Cause (generano qualcosa): esogene o ambientali (A) - Decisionali o di controllo (D) - Effetti (legati agli obiettivi): endogene (E) - Relazioni tra variabili e vincoli: forma canonica E = f(A, D) - Variabili endogene strumentali o collaterali: in generale E(t) = f(t) (D(t), A(t), E'(t)) - Aspetti rilevanti del modello che modificano la decisione: - Limiti di validità nel tempo: orizzonte temporale breve o lungo che provoca una visione della realtà diversa. - Limiti di validità nel dominio delle variabili: fino a dove si applicano.prospettive diverse attori decisionali: differenti decisori hanno visioni differenti determinate da diversi obiettivi personali, diverse propensioni al rischio- trade-off tra sforzo per fare il processo decisionale fatto bene e risultati che voglio ottenere, legati a costi e tempi della modellizzazione: chiedermi se ho davvero bisogno di spendere cosìtante risorse ed aspettare così tanto tempo per modernizzare in modo cosi dettagliato la realtà i modelli quantitativi sono spesso molto onerosi e si spende troppo tempo per modellare tutta la realtà: non si completa il processo e non si ha una visione globale di tutta la realtà adotto modelli qualitativi (impliciti)- legame tra variabili: impatto positivo/negativo - entità del legame: forte/debole MAPPE CAUSALI (modellizzazione non valida per tutti i contesti) - esplicitano relazione causa-effetto - nodi: variabili rilevanti archi: nessi causali - efficacia nell’identificare relazioni travariabili rilevanti - differenti livelli di dettaglio e complessità TECNICHE DI PREVISIONE QUANTITATIVE (Serie storiche) Le tecniche di previsione quantitative, basate sulle serie storiche, sono utilizzate per prevedere eventi futuri. Tuttavia, per poterle utilizzare, è necessario disporre di informazioni sufficienti e di una rappresentazione numerica e continua del passato, altrimenti perdono di significato. Ad esempio, nel mercato automobilistico degli anni '70, eventi come la crisi del canale di Suez e la crisi del petrolio hanno stravolto il mercato. In questi casi, le serie storiche non avevano più senso poiché il contesto era cambiato radicalmente. Le tecniche di previsione quantitative possono essere divise in due categorie: 1. Tecniche esplicative (regressione): queste tecniche partono da variabili esplicative per arrivare a una previsione stimata. Utilizzando il passato, cercano di comprendere il valore delle variabili correlando più aspetti. Ad esempio, è possibile prevedere le vendite nel mercato immobiliare correlando la serie storica con fattori come l'età della popolazione, il budget a disposizione degli individui, il tasso di scolarizzazione, ecc. 2. Tecniche estrapolative (smorzamento esponenziale, media mobile): queste tecniche si basano sulla previsione del futuro utilizzando il passato come punto di riferimento. Ad esempio, il metodo dello smorzamento esponenziale e della media mobile consentono di prevedere eventi futuri basandosi sui dati storici. In conclusione, le tecniche di previsione quantitative basate sulle serie storiche sono uno strumento utile per prevedere eventi futuri, ma è fondamentale considerare il contesto e le informazioni disponibili per ottenere previsioni accurate.

base adandamento passato, legato solo a ciò che vado a stimare

esempio: mercato immobiliare legato solamente ai dati di vendita

TECNICHE QUALITATIVE

quando non posso applicare le quantitative: assenza di informazioni o scarsa utilità

- giudizi individuali (indagini di mercato): chiedo singolarmente ad esperti di stimare e faccio media. se giudizio è anonimo darà più oggettivo

- interazione (metodo Delphi): chiedo a più esperti che insieme si confrontano e generano un risultato più soggettivo in quanto gli esperti esprimono il loro parere guardando gli altri e osservando progressivamente i risultati

diverse tecniche per generare alternative:

- creatività (lateral thinking)

- associazioni casuali (brainstorming)

- analisi morfologica (processo strutturato): definizione problema, definizione parametri, lista variazioni, realizzazione differenti combinazioni, valutazione e miglioramento alternative. crea una matrice incrociando le varie

possibilità in combinazioni che a priori potrebbero avere poco senso. poi si prendono solo quelle possibili migliorandole e affinandole- PROBLEM SOLVING

complessità:

• problemi multi-obiettivo: difficile scegliere l'alternativa migliore, devo prima trasformare in problema mono-obiettivo
• trade-off tra obiettivi

TECNICHE PER RICONDUZIONE A MONO-OBIETTIVO

• tecniche di programmazione matematica: massimizzo un'unica funzione che contiene più vincoli (ottimizzazione)
• sistemi a punteggio: criteri valutazione, peso relativo criteri, punteggio di ogni alternativa. posso analizzare anche la percezione del differente peso dei vari obiettivi dei vari decisori. esempio: valutazione case editrici

APPROCCI ALLE DECISIONI: 3 possibilità-

1. thinking first: approccio analitico e modellistico, problem setting e solving ben separati, processo strutturato. prima comprendo: obiettivi, vincoli e livelli. valuto le alternative e poi agisco. definisci -> diagnose -> design ->

Ho deciso di avere elementi per fare l'analisi: sono in un contesto stabile o che padroneggio. Devo avere risorse per analizzare i dati. È un metodo usabile per organizzazioni strutturate, ad esempio quando inventarono PayPal o Instagram non si poteva applicare perché non c'erano elementi.

1. INTELLIGENCE: identifico problema e opportunità (dove mi devo muovere), definisco obiettivi e vincoli.
2. DESIGN: cerco, genero alternative e strutturo sistema di valutazione delle alternative. Il modello si avvicina molto a una razionalità teorica perfetta che non esiste.

Problema della percezione: ognuno percepisce in maniera diversa.

Problema della differenza di capacità e competenze.

Problema del costo di acquisizione/elaborazione delle informazioni.

Razionalità limitata implica:

• Ricerca sequenziale delle alternative.
• Criterio di "soddisfazione".
• Aspirazione: livello minimo di soddisfazione.
• Criteri euristici di scelta.

Possibili

riciclivalutazione degli effetti- analisi dei risultati previsti per ogni alterativa

osservazioni:

• natura dei problemi (rischio e incertezza)
• influenza degli altri attori (teoria dei giochi)
• ruolo del tempo (modello di Ansoff)

3) CHOICE

razionalità limitata

• criterio soddisfacimento
• difficoltà scelta oggettiva
• possibile assenza alternativa dominante

scelta dipendente da:

• preferenze del decisore
• stato d’animo
• dinamiche organizzative

NON esiste la “non-scelta”: non decidere è scegliere

4) IMPLEMENTATION

programmazione azioni

realizzazione azioni

approccio top down

esigenza coordinamento a due livelli:

• integrazione tra decisore ed esecutori
• coordinamento tra esecutori

5) REVIEW

misurazione degli effetti (KPI)

reporting

valutazione (confronto con obiettivi, vedo se l’alternativa rispetta i vincoli e individuazione scostamenti)

osservazioni

• cause scostamenti
• errori di misura, di programmazione ed esecuzione, di modellizzazione, nella

Definizione di obiettivi e vincoli

Feedback su tutte le fasi del processo decisionale -> possibili ricicli (caso Gillette)

Problemi di misura e controllo

Circolarità processo decisionale

Processo decisionale come processo di controllo

CASO 8.2 - GILLETTE- doing first

Prima faccio e poi vedo cosa fare.

Implemento una alternativa e poi la aggiusto.

Approccio molto diffuso: si usa tendenzialmente quando non si ha tempo ne informazioni ne risorse per adottare un approccio più strutturato (nelle piccole realtà)

Logica learning by doing: faccio, sbaglio e imparo.

È fondamentale che le decisioni siano reversibili: se mi accorgo dell'errore devo poter tornare indietro. Non si adatta a decisioni drastiche ma molto bene alle nuove soluzioni.

Ad esempio imparo qualcosa in un business e lo sfrutto in un nuovo business senza compiere errori.

Tre fasi:

- Azione: implementazione immediata dell'alternativa

- Selezione: conferma o meno dell'alternativa perseguita

memoria: apprendimento dai tentativi ed errori (si ripetono ciclicamente) CASO 8.3 - CIRCUIT CITY E CARMAX Circuit City era una grande azienda americana specializzata in elettronica di consumo, mentre CarMax era un rivenditore di automobili nata come sussidiaria di Circuit City. Il primo decise di uscire da elettrodomestici a causa dell'avvento di nuovi competitor più economici e andare verso l'elettronica di consumo. Ha perso così l'ondata del boom immobiliare dei primi anni Duemila (richiesta case = richiesta elettrodomestici) e già in difficoltà fu travolta dalla crisi e dichiarò fallimento. Molti anni prima, in ottima salute e con una posizione di mercato consolidata, Circuit City aveva acquisito CarMax, un'azienda che si occupava della vendita di automobili usate. Questa mossa sembrava promettente, ma alla fine si rivelò un errore strategico. CarMax, infatti, aveva un modello di business completamente diverso da quello di Circuit City e richiedeva una gestione e una strategia specifiche. Invece di adattarsi e imparare dai successi di CarMax, Circuit City cercò di integrare l'azienda nel suo modello di business esistente, ignorando le differenze fondamentali tra i due settori. Questo approccio errato portò a una serie di problemi per Circuit City. La gestione non riuscì a comprendere appieno le dinamiche del settore automobilistico e non riuscì a sfruttare appieno il potenziale di CarMax. Inoltre, la mancanza di investimenti e di attenzione verso CarMax portò a una progressiva perdita di competitività dell'azienda nel settore delle automobili usate. Nel frattempo, CarMax continuava a crescere e a ottenere successi nel suo settore. La sua strategia di offrire un'esperienza di acquisto di automobili usate più trasparente e conveniente si rivelò vincente. CarMax divenne un leader nel settore delle automobili usate, mentre Circuit City lottava per sopravvivere nel settore dell'elettronica di consumo. Alla fine, Circuit City non riuscì a recuperare dalla crisi finanziaria e nel 2009 dichiarò fallimento. CarMax, d'altra parte, continuò a prosperare e diventò una società indipendente, separandosi completamente da Circuit City. Questo caso dimostra l'importanza di imparare dai propri errori e di adattarsi alle nuove sfide e opportunità che si presentano. Circuit City avrebbe potuto trarre vantaggio dall'esperienza e dal successo di CarMax, ma invece ignorò le lezioni che avrebbe potuto imparare. Questo errore strategico si rivelò fatale per l'azienda, mentre CarMax riuscì a capitalizzare sulle sue competenze e a diventare un leader nel suo settore.