Gestione aziendale: processo decisionale

La decisione nel processo ingegneristico e organizzativo

La decisione viene spesso vista come la soluzione a un problema. Spesso è bianco o nero, in un processo ingegneristico qualunque problema è ricollegabile a un modello e trovando l’ottimo della funzione prendo la decisione.

Ottica organizzativa

In questa prospettiva indaghiamo come vengono prese le decisioni e non quale decisione si prende. In un contesto organizzativo dove più persone sono coinvolte nel processo decisionale la decisione non è sempre ottimale: anche quando il problema è modellizzabile ci sono conflitti e dinamiche organizzative che portano a un risultato diverso dall’ottimo matematico. Non dipende così tanto dai numeri: non è sempre modellizzabile il problema.

Caso 7.1 - La crisi dei missili a Cuba

Caso Cuba 1962 (consapevole, sapeva i confini del problema, gli obiettivi ecc...). Viene trattato come caso emblematico di processo decisionale. Kennedy dovette gestire il processo decisionale. L’organizzazione era il governo, i suoi primi riporti erano i C-level del governo. Il problema erano le basi missilistiche pronte a lanciare testate nucleari da Cuba. Era un processo molto strategico, molto articolato e difficilmente identificabile con un’equazione. Problema di politica, diplomazia e sicurezza, in un contesto molto complesso. Non possiamo dire che la decisione presa sia quella ottima, non c’è bianco o nero. A prendere la decisione le diverse persone avranno avuto probabilmente idee molto diverse. Posizioni e sfumature diverse. Situazione negoziale da concordare con più teste. Più attori, non equazioni, diversi obiettivi. Accordo con embargo, e tolti missili da Cuba e Turchia. Difficilmente modellizzazione e analizzabile da un punto di vista analitico. Scontro tra falchi e colombe dimostra anche la difficoltà di dialogo.

Decisioni consapevoli: Il caso Cuba fa parte delle:

• Obiettivi chiari (anche se potenzialmente contrastanti)
• Processo di identificazione, analisi e risoluzione di un problema
• Problema decisionale come minaccia e/o opportunità

Caso 7.2 - Challenger NASA 1982

Più grande incidente nella storia della NASA, 5 morti causate (4 astronauti + 1 civile che dovevano compiere esperimenti su ISS). Dopo 2/3 minuti dalla partenza del lancio esplode la navicella a causa di un guasto tecnico: una guarnizione che univa il serbatoio di carburante a causa del freddo (era gennaio) si era irrigidita a causa delle basse temperature (di molto sotto la media). Una volta accesi i reattori, scaldandosi incrinarono la guarnizione e fecero uscire benzina che causò esplosione. Per effettuare il lancio furono prese molte decisioni: il capolancio prese la decisione finale di far partire la missione che, se vista con giudizio bianco o nero, fu la decisione sbagliata. Fu la prima persona ad essere accusata essendo il responsabile ultimo della missione ma sotto di lui ci sono centinaia/migliaia di ingegneri che lavorano ad uno sottoassieme della navicella. C’erano anche i responsabili delle guarnizioni il cui problema era noto: nel manuale era infatti scritto che il freddo poteva essere un fattore critico. Oltretutto in USA sono molto attenti alla standardizzazione delle procedure che devono essere seguite, in particolare nella NASA per evitare fallimento missioni. Test sulle guarnizioni furono eseguiti ed a volte erano borderline rispetto ad un fattore di rischio: erano molto più vicine al limite rispetto agli esperimenti precedenti ma comunque dentro i limiti, c’era solo un alert. Stando a questa prospettiva avrebbero dovuto rimandare la missione, ma bisogna analizzare anche il contesto: il lancio era già stato posticipato due volte (sarebbe dovuto avvenire nell’agosto del 1985, oltre 5 mesi prima) e questo aveva portato a sforare il budget in una situazione governativa (governo Reagan) che stava disinvestendo dalle missioni spaziali per investire su scudo stellare, cioè satelliti per difesa da eventuale attacco nucleare URSS. Guardando al contesto il capolancio era in una situazione psicologica difficile da comprendere: se avesse rimandato nuovamente la missione sarebbe stato licenziato probabilmente, inoltre era già il terzo tentativo e non il primo dove anche magari davanti ad un alert avrebbe bloccato tutto. Il momento in cui viene presa una decisione può influenzare la decisione. La situazione (come quella presentata sopra) spesso è poco modellizzabile e le dinamiche organizzative che influenzano la decisione non sono sempre quantificabili.

Decisione inconsapevole: Il disastro del Challenger è una:

• Obiettivi poco chiari
• Fattori esterni e interni, molti attori coinvolti
• Esiti rintracciabili a posteriori, difficilmente prevedibili a priori

Il capolancio era concentrato su aspetti (il contesto) che lo distoglievano dalle guarnizioni.

Caso 7.3 - Nokia

Decisioni “cumulate” - storie decisionali che si cumulano nel tempo. Decisioni talvolta scollegate, sovrapposizione di effetti, esiti a lungo termine difficilmente prevedibili a priori. La decisione è ciò che faccio e ci arrivo con un processo che deve essere gestito indaghiamo quali sono le fasi del processo, gli elementi che lo influenzano e come portano alla decisione finale. Fino ad oggi (tecniche valutazione investimenti, programmazione lineare per mix produttivo e lotto economico) ci siamo focalizzati sul problem solving problem setting: ora vedremo quali sono le cose da analizzare per scrivere il problema, quali sono le variabili da inserire e da dove prendo le informazioni. Da management science si passa a concetto di razionalità limitata:

• Management science: affronta problemi con formulazione matematica quantitativa e modellistica. Obiettivi chiari, conosco tutte le informazioni, conosco fenomeno, conosco funzioni di utilità.
• Razionalità limitata è l’opposto: gli obiettivi non sono chiari per tutti (se ho due attori decisionali non hanno stessi obiettivi), molto spesso non ho tutte le informazioni (condizione di incertezza), non tutte le informazioni riconducibili a formule matematiche. Se una delle 3 condizioni del management science viene meno si è in contesto di razionalità limitata: manager vorrebbero essere razionali (sarebbe anche tutto più semplice) ma la razionalità è limitata da diversi fattori.

Terminologia deriva da Simon (ha vinto Nobel ideando questo concetto). L’esito è che hai la soluzione di un problema non perché applichi un modello matematico ma perché sei capace di influenzare ciò che avviene a monte: imposti bene il problema. Una decisione non deve essere giusta per essere approvata: è un buon punto ma non è sufficiente finché si vada in quella direzione. Spesso capita che aziende prendano decisioni senza razionalità/logica perché il processo decisionale le ha portate a fare scelte sbagliate. Per arrivare ad una decisione buona devo concentrarmi anche sul processo che mi porta lì.

Parametri che limitano la razionalità:

• Conflitti politici: spesso si litiga per semplice opposizione senza guardare alla decisione (tipico della politica). Due persone che devono fare carriera in azienda si scontreranno indipendentemente dal merito. Aspetto bello ma esiste, devo considerare che mia idea verrà osteggiata a prescindere dalla bontà.
• Percezione: persone diverse percepiscono lo stesso problema in maniera differente affrontandolo in modo diverso.

Caso 7.4 - Roosevelt campagna presidenziale

Elezioni presidenziali USA 1912, Theodore Roosevelt si ricandida. Alla vigilia dell’ultimo roadshow scrive un libretto autobiografico e stampa 3 milioni di copie promesse agli elettori che sarebbero andati ai comizi, mettendo sulla copertina una sua foto. Solo mentre venivano caricati sui camion si accorsero che sulla foto c’era “moppet studio Chicago”, lo studio fotografico che fece la foto e al quale non avevano pagato copyright. In America c’era già la legge sul copyright. Potevano o buttarli e deludere gli elettori o consegnarli rischiando di infrangere la legge: in ognuno dei due casi ci sarebbe stato danno d’immagine. Agenzia stampa era nel panico senza sapere cosa fare, una persona esterna di un’agenzia stampa passa di lì e vedendo il problema da un’altra prospettiva chiama il fotografo dicendogli “stiamo valutando tra tre foto da mettere in copertina, quanto vuoi per la tua?” Quello fa un’offerta che viene accettata e problema si risolve. Spesso aziende si fermano su un problema che, fatto vedere da un esterno, può essere risolto anche in breve tempo.

Tempo: spesso decisioni prese in poco tempo: non si riesce a modellizzare un problema senza abbastanza tempo quindi si decide senza informazioni perché la velocità decisionale paga maggiormente rispetto ad un errore. Imprenditore ha prospettiva differente rispetto manager: quest’ultimo pensa al fatturato annuale, mentre l’imprenditore guarda al lungo termine e può chiudere anche fatturato in negativo perché si prospetta più positivo l’anno successivo.

Rischio e incertezza, classificazione delle decisioni

• Rischio inteso come impatto strategico
• Decisioni programmate intese come ricorsive: lotto economico, budgeting, Challenger 1986
• Decisioni non programmate, inaspettate: incendio fornitore, URSS che mette base missili a Cuba, lancio di un nuovo prodotto concorrente

Posso ri-mappare mansioni professionali definite con specializzazione verticale e/o orizzontale facendo in modo che le persone che coprono quella decisione prendano decisioni compatibili con la mansione che hanno. Se un’organizzazione funziona bene tutta la parte di decisioni programmate non dovrebbe toccare il top management che deve occuparsi di spingere l’organizzazione con decisioni strategiche che agiscono sul non programmabile (nuovi mercati, nuovi prodotti, nuove acquisizioni). Quando progetto posizioni individuali non solo abbino competenze della persona con specializzazione verticale e orizzontale ma abbino le sue competenze con la sua capacità di prendere quel tipo di decisioni.

Conflitto

In sé non negativo. Molto spesso si tende ad evitarlo focalizzandosi sul clima aziendale piuttosto che all’esito/risoluzione del problema. Può nascere per diverse cause:

• Diversità obiettivi. Esempio direttore acquisti ha obiettivo di fare saving mentre quello del direttore tecnico è migliorare la tecnologia dei materiali acquistati -> conflitto. Non c’è torto e ragione: organizzazione deve perseguire entrambi obiettivi. Conflitti organizzativi che se diventano personali sono negativi ma posso creare valore.
• Legato alle risorse. Se abbiamo risorse scarse ognuno lotterà per averne di più. Conflitto sano.
• Differenziazione (conflitto personale e negativo). È difficile che due persone che si stanno antipatiche possano lavorare bene insieme. Si supera con maturità professionale ma può risultare irrisolvibile (es: due persone che vogliono occupare stesso posto).

Nelle organizzazioni sane si affrontano obiettivi dei primi due tipi. Conflitto -> rallenta processo decisionale, conseguendo risultati nel lungo periodo e tenendomi indietro dalla concorrenza. Non bisogna pensare solo al problema ma anche da cosa è causato. Come vengono affrontati i conflitti?

Trade-off tra velocità e consenso:

• Velocità: qualunque cosa succeda voglio muovermi velocemente. Vantaggio: non si accumulano arretrati che allungano i tempi.
• Consenso: fare in modo che tutti siano convinti della decisione che sto prendendo. Se la mia decisione non viene condivisa da chi deve seguirla/attuarla queste rischiano di non seguirla rallentando l’attività aziendale. Nello sport vince il team forte ma anche con un bel clima di consenso verso quello che dice il coach. È difficile raggiungerli entrambi ma è l’obiettivo.

I manager che agiscono estremamente sulla velocità usano la leva di potere, sono autoritari. Non aprono discussioni, dipendenti seguono ciò che dice il capo che è bravo e convincente a imporre propria visione. Negatività: a lungo andare lo stress rompe l’organizzazione, demotiva le persone e molti diventano amici del capo al quale non viene perdonato l’errore. Visione a breve termine e poco sostegno nel lungo periodo. Esempio: apparato militare. Unicità comando: comandante si assume oneri e onori delle scelte, ma in conflitto la velocità è fondamentale.

I manager che agiscono estremamente sul consenso usano la leva politica, sono molto aperti e cercano consenso. Negatività: la ricerca di consenso richiede tempo -> lentezza decisionale. Positività: tutti si sentono parte dell’organizzazione -> motivante. Riesco a cambiare idea verso il meglio o comunque controllarla. Se non si raggiungono risultati si aggiunge poco valore all’organizzazione: dipendenti molto coesi ma il fatturato non sale. Esempio: democrazia.

Manager più abili: coloro che decidono velocemente creando consenso. Saper dosare i due comportamenti estremi. Avere persone che hanno idee diverse e sono in conflitto mi aiuta nel vedere la realtà da più parti, ma se conflitto va oltre crea problema. Ma anche avere un consenso facile con persone che dicono sempre sì (yes man) è un problema in quanto evita il conflitto ma non mi fa vedere problema da un’altra prospettiva. Parlare di management science è troppo riduttivo: la soluzione è esito di dinamiche organizzative che fanno deviare la soluzione in funzione di come viene gestito il conflitto. Dinamica lontana da formule matematiche.

Processo decisionale

Molto razionale. Decisione: selezione ed attuazione di un comportamento tra diverse alternative nascono da minacce (sviluppo, redditività, valore dell’impresa), opportunità (di business), procedure e meccanismi di standardizzazione.

Innesco del problema

Quando decisore viene a conoscenza della decisione da prendere. Evento esterno: nella crisi missili a Cuba era una foto dai velivoli di ricognizione possono essere minaccia o opportunità. Per Roosevelt il consulente esterno Permkins (consulente esterno) fu un’opportunità. In ambito aziendale può essere lancio nuovo prodotto o nuova legge alla quale adeguerei. Percezione influisce molto su innesco.

Processo: può anche essere causa da un es procedura di budgeting, il caso del Challenger fu un innesco per processo top down: inneschi provengono direttamente dal capi che ordina ai dipendenti.

Problem setting

Se viene ben dominata il problem solving sarà più semplice. Obiettivi vincoli definire e prima di ogni decisione: dove posso agire e dove voglio arrivare. Se non c’è obiettivo si prendono decisioni meno consapevoli.