Riassunto esame Gestione Aziendale: Organizzazione, prof. Spina

Organizzazione

Le tre prospettive di analisi

La prospettiva manageriale considera l’organizzazione come un sistema composto da parti interagenti (le unità organizzative U.O.). Analizza gli aspetti formali e oggettivi: attribuzione di mansioni, delega decisionale, composizione e funzioni delle U.O. e i criteri di coordinamento tra U.O. Il focus è sulla progettazione organizzativa che permette di individuare i criteri che, a seconda della contingenza, indichino al management l’assetto organizzativo migliore e più efficace (normatività).

La prospettiva sociologica; La prospettiva politica.

Le 3 questioni organizzative

• Questione tecnologica (industriale): analisi della relazione tra la tecnologia e le variabili organizzative quali: specializzazione, contenuto del lavoro individuale, etc.
• Questione burocratica: analisi della burocrazia come definizione dell’apparato amministrativo per l’esercizio dell’autorità formale. Norme generali volte alla spersonalizzazione delle relazioni tra i soggetti in modo da assicurare uniformità e continuità nell’attività.
• Questione decisionale: analisi delle modalità di adozione delle decisioni critiche (non incorporabili nella macchina burocratica) da parte delle organizzazioni.

Specializzazione e coordinamento

Le spinte verso la crescita:

• Panasonic: diversificazione, economia di scopo e affermazione nei settori tecnologici emergenti grazie a capacità innovativa.
• ENI: ricerca di economie di scala e conquista di posizioni competitive nel mercato globale, rimanendo concentrati sul settore energetico.

In entrambi i casi la complessità è notevole. Per Panasonic la grande diversificazione richiede strutture specializzate con competenze e know-how diversi e risorse dedicate. Per ENI, l’enorme scala delle operazioni si presta a notevoli specializzazioni e la copertura geografica globale richiede strutture organizzative disperse con complesse problematiche di coordinamento. Pur in presenza di motivazioni differenti, le potenti spinte alla crescita implicano complessità organizzative crescenti.

Il problema organizzativo nasce dalla necessità di suddividere il lavoro tra le persone al fine di aumentare l’efficienza. Tale suddivisione conduce alla specializzazione dell’operatore. L’aumento di specializzazione comporta un ricorso crescente al coordinamento. Specializzazione e coordinamento assumono rilevanza al crescere delle dimensioni.

• Piccole imprese: organizzazione semplice, bassa specializzazione, meccanismi di coordinamento informali.
• Grandi imprese: organizzazione complessa, maggiore specializzazione del lavoro, meccanismi di coordinamento sofisticati e articolazione in U.O.

Specializzazione orizzontale e verticale

La specializzazione segue due dimensioni:

• Specializzazione verticale: separazione fra progettazione del lavoro e sua esecuzione. Tale separazione implica la separazione tra esecuzione e controllo.
• Specializzazione orizzontale: parcellizzazione del lavoro in attività più semplici e la loro distribuzione agli operatori. Proliferazione delle mansioni.

I vantaggi della specializzazione (orizzontale)

Limitatezza e ripetitività dei compiti favoriscono processi di apprendimento locale grazie ai maggiori volumi per singola operazione. Minori o nulli i costi di set up. Elevata specializzazione, riducendo visibilità sui processi aziendali complessivi, richiede la presenza di supervisori e controllori. L’eccesso di specializzazione orizzontale porta al rischio di alienazione, inficando sulla produttività del singolo operatore. Talvolta si richiede job enlargement (allargamento delle mansioni) e job enrichment (arricchimento delle mansioni attraverso l’aumento del livello di autonomia e conseguente riduzione della specializzazione verticale).

Sintesi dei vantaggi:

• Maggiori economie di apprendimento.
• Minori costi di set-up.
• Maggiore standardizzazione e possibilità di automazione.
• Minore costo del lavoro.

I 5 meccanismi di coordinamento di Mintzberg

Adattamento reciproco: gli operatori si accordano, ogni qual volta sorga un problema, al fine di garantire il risultato finale del processo. È un meccanismo di coordinamento ex post (interviene dopo il manifestarsi del problema).

Supervisione diretta: una persona assume formalmente il ruolo di capo, responsabile del lavoro degli altri, decidendo il contenuto del lavoro e controllandone l’esecuzione. Non sostituisce il mutuo adattamento ma lo integra. Lo span of control è definito come il limite superiore del numero di subordinati controllabili da una singola persona.

Standardizzazione dei processi: coordinamento progettato ex ante, il lavoro viene suddiviso, progettato e normato a priori. Se il problema che emerge non è collegabile alle fattispecie standardizzate, si ritorna alla supervisione diretta ed al mutuo adattamento. Tale meccanismo incontra limiti di applicabilità in contesti turbolenti, ove è impossibile prevedere in anticipo le condizioni operative di svolgimento del lavoro.

Standardizzazione dei risultati: meccanismo ex ante, ai responsabili di reparto viene specificato l’output (quantità/tipologia) senza dettagliare le modalità di realizzazione. Esecuzione e controllo non sono più necessariamente separati e dunque il livello di specializzazione verticale tende a ridursi.

Standardizzazione delle competenze: meccanismo a priori, consiste nell’assicurarsi che gli operatori siano in grado di svolgere i compiti assegnati e di interagire tra loro sulla base di competenze acquisite in precedenza.

I 5 meccanismi operano spesso contemporaneamente: mentre standardizzazione dei processi, e in parte, dei risultati mirano a ridurre il fabbisogno di adattamento reciproco e supervisione diretta, la standardizzazione delle competenze rende adattamento reciproco e supervisione più efficaci. La standardizzazione dei processi restringe la discrezionalità degli operatori e si adatta a situazioni ripetitive, certe e stabili nel tempo. Al crescere dell’incertezza e della varietà emerge la standardizzazione dei risultati che si limita a specificare i risultati. Quando l’incertezza cresce ulteriormente, risulta difficile persino specificare il risultato. Ci si affida alle competenze degli operatori, maturate in precedenza e certificate.

I costi della specializzazione e del coordinamento

Analizzando i costi complessivi di un processo possiamo stabilire: all’aumentare del grado di specializzazione orizzontale, diminuiscono i costi di esecuzione (fino alla soglia di alienazione) e aumentano i costi di coordinamento.