Riassunto esame Gestione Aziendale: Organizzazione, prof. Spina

Nelle organizzazioni sufficientemente grandi la crescita professionale delle

persone progredisce da mansioni operative, specializzate orizontalmente e

verticalmente, verso un allargamento delle mansioni (job enlargement) che

porta a mansioni più varie con compiti diversificati. Tale processo porta

dapprima a mansioni operative allargate, successivamente a mansioni

manageriali di medio-basso livello (gestione e coordinamento di attività

complessa ma assenza di potere decisionale vero e proprio, bensi applicazione

di schemi e procedure preordinati). Altra direzione della crescita professionale è

un arricchimento della mansione (job enrichment) con un aumento sensibile di

delega decisionale (ruoli manageriali di livello elevato: autonomia e

responsabilità elevate).

Le mansioni professionali

Caratterizzate da alta specializzazione orizzontale e bassa verticale (mansioni

ristrette ma ampia autonomia decisionale). Sono mansioni che richiedono

competenze avanzate, maturate attraverso percorsi formativi di alto livello.

In termini di coordinamento tali mansioni vengono gestite attraverso: mutuo

adattamento, standardizzazione dei risultati e delle competenze.

Ruoli manageriali e mansioni professionali incontrano netta

separazione per il ruolo nei processi decionali: per i professionisti il

potere decisionale riguarda l’ambito locale, per il top management

l’ambito decisionale riguarda fino alle decisione strategiche

dell’impresa

Formalizzazione del comportamento

L’organizzazione riduce la discrezionalità dei suoi membri, ricorrendo

alla standardizzazione dei processi come meccanismo di

coordinamento. Modalità di formalizzazione del comportamento:

• Descrizione minuziosa delle mansioni, definizione del

mansionario:

• Norme e procedure che prescrivono il comportamento in

determinate circostanze.

Formalizzare il comportamento consente di ridurne la variabilità

favorendo previsione e controllo.

Le mansioni manageriali, soprattutto di alto livello, sono poco

formalizzabili: si parla di ruolo manageriale inteso come aspettativa di

comportamento.

Mentre la mansione si svolge, la posizione si ricopre, il

ruolo si interpreta.

I sistemi organici e meccanici

Un’organizzazione di tipo meccanico guarda ai suoi membri come ad

ingranaggi sostituibili e inessenziali. L’integrazione fra le parti è

predeterminata. Standardizzazione dei processi e supervisione diretta

sono i meccanismi di coordinamento principali. Un sistema di tipo

meccanico è adatto ad ambienti stabili e prevedibili.

Diversamente, quando l’ambiente si fa mutevole e imprevedibile si

opta per un’organizzazione di tipo organico, basata sul mutuo

adattamento e sulla standardizzazione di risultati e competenze. E’

un’organizzazione capace di modificarsi agevolmente al mutare del

contesto.

Trattasi di tipologie ideali, i sistemi reali sono più o meno sbilancia in

una direzione o l’altra.

La struttura

dell’organizzazione

La struttura organizzativa è

descritta dall’organigramma:

rappresentazione grafica

(schema a blocchi) delle

diverse U.O. E’ lo strumento

d’eccellenza per la

formalizzazione della

macro-struttura.

Gerarchia e ampiezza del controllo

Unitò organizzativa: sottoinsieme di posizioni e ruoli a cui è

assegnato un insieme di compiti attribuibili in modo relativamente

stabile, interrelati tra loro, sufficientemente autonomi e misurabili.

Questioni chiave: dimensione U.O. legata allo span of control e la

stabilità nell’attribuzione dei compiti. Si tende a raggruppare

ruoli/posizioni fortemente interdipendenti e il più possibile autonomi

rispetto a ruoli/posizioni al di fuori della U.O.

L’ampiezza del controllo configura la dimensione orizzontale

dell’organizzazione.

L’ampiezza manageriale fa riferimento al nimero di attività o funzioni

di cui il supervisore risponde attraverso la direzione e il

coordinamento delle persone.

La dimensione verticale dell’organizzazione ne delinea il numero

di livelli gerchici presenti.

L’unicità del comando è un principio chiave del pensiero

organizzativo, collegata alla nozione di catena gerchica.

Span of control e catena gerarchica sono dimensioni collegate

tra loro: strutture organizzative orizzontali con ampio span of

control e breve lunghezza gerarchica e viceversa strutture

verticali con basso span of control e lunga catena gerarchica.

Eccedere in una dimensione o l’altra comporta ingovernabilità

oppure elevati costi di struttura.

Le nuove tendenze di lean organization, attraverso processi di

job enrichment e job enlargement, portano al delayering e a far

prevalere la dimensione orizzontale su quella verticale.

Le unità organizzative:

line e staff

Le U.O. si caratterizzano per il contenuto del lavoro e quindi dalle

mansioni in esse raggruppate. Distinguiamo quindi organi di line e

organi di staff:

• Organi di line: direttamnte coinvolti nelle attività core del

business (dalla direzione alla produzione);

• Organi di staff: coinvolti in attività di supporto ai diversi livelli

della catena gerarchica.

Ulteriore distinzione, basata sul contenuto e sul livello di autonomia

decisionale, è tra: U.O. direttive e operative. Le prime esplicano la

governance dell’impresa mentre le secondo sono coinvolte nei

processi di trasformazione principali dell’azienda e costituite da una

prevalenza di mansioni operative coordinate da livelli elevati di

standardizzazione.

Le sterring committees sono organi direttivi temporanei, con scopi di

guida e indirizzo rispetto a specifici obiettivi in orizzonti di tempo

determinati.

Ultima distinzione è fra U.O. temporanee o permanenti.

Criteri di raggruppamento

Il problema associato al criterio di raggruppamento è, in prima istanza,

quello di minimizzare i costi di transazione connessi col trasferimento di

beni/servizi attraverso interfacce separate: le U.O.

I 3 criteri principali sono:

• Numerico: legato allo span of control, utilizzato nelle organizzazioni

meccaniche di grandi dimensioni con elevata standardizzazione dei

processi ed elevato numero di posizioni omogenee.

• Orientato agli input: accorpare attività in base ai mezzi utilizzati per

svolgerle. Due sotto-criteri:

• Raggruppamento in base a conoscenze e capacità utilizzate per

svolgere le mansioni;

• Raggruppamento in base alla funzione svolta o alla tecnica o

processo di lavoro utilizzati;

• Orientato agli output: fanno riferimento a prodotti o servizi o agli

obiettivi e fini delle attività; sono di 3 tipi:

• Raggruppamento in base al prodotto;

• Raggruppamento in base al cliente;

• Raggruppamento in base all’area geografica.

La ricerca di economie di scala porta all’adozione di criteri di

raggruppamento orientati agli input (efficienza). Viceversa laddove

l’obiettivo è l’efficacia nel produrre l’output, si raggruppa per output.

Il coordinamento tra unità organizzative

Anche tra U.O. Vengono utilizzati i meccanismi di coordinamento impiegati nella microstrura.

I ruoli di collegamento sono usati per il coordinamento orizzontale tra U.O.: figure preposte al

coordinamento e integrazioni tra le diverse unità. Laddove il ruolo di collegamento è ricoperto da un

membro di un’unità di staff si parla di «meccanismo del distacco» di una risorsa di staff presso l’unità di

line coinvolta.

3 tipologie di posizioni organizzative con un ruolo più ampio di integrazione di

diverse U.O. e con responsabilità sul raggiungimento di obiettivi specifici.

• Product manager: tipici delle aziende di largo consumo, hanno responsabilità sul

coordinamento della progettazione, produzione e vendita di prodotti specifici;

• Project manager: responsabili di progetti di sviluppo di prodotti o servizi o progetti

di innovazione;

• Account manager: interfaccia unica dell’azienda con il cliente e devono quindi

coordinare le diverse U.O. Coinvolte nei processi di erogazione del prodotto/servizio.

Team interfunzionali: organi temporanei o permanenti dedicati alla soluzione di

problemi speicifici, sono gruppi costituiti ad hoc da rappresentanti delle diverse U.O. che

richiedono coordinamento.

I sistemi informativi aziendali si occupano dell’utilizzo delle ICT al fine

dell’integrazione tra U.O. Supportano tutti e 5 i meccanismi di coordinamento. Rendono

disponibile l’informazione trasversalmente rispetto alla struttura organizzativa

consentendo una migliore integrazioen orizzontale (i.e. ERP)

Le tipologie di

strutture

organizzative

La struttura semplice

Poche U.O. Essenziali, coordinate attraverso la

gerarchia; le decisioni sono accentrate nel

vertice, il livello di formalizzazione è basso. Bassa

specializzazione dei compiti e notevole

intercambiabilità dei ruoli del personale

esecutivo, coordinato dall’imprenditore

Decisioni rapide e flessibilità operativa.

La struttura funzionale (efficienza)

Le U.O. al primo livello gerarchico sono progettate

raggruppando le attività in base allo svolgimento

di una funzione comune. Quindi è il criterio

orientato agli input al primo livello

gerarchico.

Si massimizza l’efficienza con le economie di scala

e si abbassano i costi dovuti al duplicarsi delle

risorse. Strutture adatte a contesti mono-prodotto

e mono-mercato in cui i benefici della

specializzazione e delle economie di scala

eccedono i costi di coordinamento e i rischi di

rigidità.

Aspetti negativi sono la mancanza di focus su

specifici prodotti, clienti o mercati. Col crescere

della dimensione si può incorrere in elevata

burocrazia per il proliferarsi di livelli gerarchici.

La struttura divisionale(efficacia)

Le U.O. al primo livello gerarchico vengono costruite con criterio di

raggruppamento orientati agli output. Le U.O. si chiamano

Business Unit (B.U.).

Nascono come risposta a strategie di diversificazione di business.

Ciascuna B.U. è molto autonoma rispetto alle decisioni che

riguardano l’output da lei prodotto. Perciò il meccanismo di

coordinamento prevalente al primo livello gerarchico è la

standardizzazione degli output (obiettivi).

Sono strutture caratterizzate da vantaggi in termini di capacità di

adattamento e rapidità di risposta dovute a snellezza; viene meno

la possibilità di realizzare economie di scala.

• Strutture per prodotto: favorisce coerenza e integrazione

tra le attività e dunque maggiore efficacia nell’ottenimento

dell’output;

• S