Riassunto esame Gestione aziendale, Acquisti e Supply Chain, prof. Spina

Gestione aziendale: Acquisti e supply chain

Prof. Gianluca Spina - Anno 2012/2013

La tendenza verso l'outsourcing

La tendenza verso l'outsourcing ha portato a un'evoluzione dei rapporti cliente-fornitore. A lungo si è optato per l'integrazione verticale, ovvero la gestione interna e integrata di tutte le attività collegate al business, come nel caso della Ford River Rouge. L'integrazione verticale ha successo in contesti competitivi stabili con domanda di mercato poco variabile e tale da saturare la capacità produttiva.

Tuttavia, l'instabilità crescente dei mercati e della domanda, causata dal contesto sempre più globale, eterogeneo e competitivo, e la riduzione del product life cycle non permettono di ripagare gli investimenti necessari per integrarsi verticalmente. L'aumento della varietà e della gamma di prodotti offerti induce ulteriore variabilità della domanda. Inoltre, vi è una crescente ricerca di fattori produttivi a basso costo.

Necessità di flessibilità e outsourcing

Le aziende necessitano oggi di maggior flessibilità in termini di volumi, varianti di prodotto e tecnologia. L'evoluzione tecnologica implica il presidio di un numero maggiore di competenze eterogenee. Nasce così il fenomeno della deverticalizzazione e terziarizzazione o outsourcing e, dove possibile, la delocalizzazione nei LLCC. Dal punto di vista strategico, tutto ciò significa concentrarsi sulle proprie core competences.

La conseguenza immediata della deverticalizzazione è il progressivo aumento dei rapporti di fornitura e la crescente incidenza dei costi d'acquisto da fornitori terzi sul fatturato.

Effetto leva degli acquisti sulla redditività

Un esempio di come lo stesso aumento di acquisti, vendite e redditività (ROI da 10% a 14%) possa essere ottenuto, a parità di condizioni, tramite un aumento del 15% nelle vendite o una riduzione del 5% nei costi d'acquisto:

Nei settori maturi, a basso tasso di crescita, risulta più semplice percorrere la strada della riduzione dei costi d'acquisto. L'effetto leva degli acquisti aumenta all'aumentare dell'incidenza percentuale degli acquisti sulla quota parte di costi variabili. Quanto più elevato è il ricorso all'outsourcing, tanto più la struttura di costo è sbilanciata verso i costi variabili e tanto più forte è la leva degli acquisti rispetto a quelle delle vendite.

Mercato competitivo, mercato collaborativo e integrazione verticale

Un'azienda può ricorrere a:

• Mercato competitivo: Transazioni spot, ottica di breve periodo. Fornitori selezionati sulla base di prestazioni di breve-medio termine (costi e qualità). Investimenti relazionali specifici e costi di switching bassi. Ricorrere all'outsourcing può comportare costi minori (economie di scala del fornitore per aggregazione di volumi) e prestazioni migliori (economie di specializzazione del fornitore). I costi di transazione devono essere bassi per poter ricorrere all'outsourcing. Relazioni spot implicano minori possibilità di personalizzazione e di controllo del fornitore (supervisione diretta). Possibile perdita di competenze e possibile crescita fornitori che possono divenire competitors.
• Integrazione verticale: Internalizzazione delle competenze e delle tecnologie tramite lo sviluppo interno o tramite acquisizioni/fusioni. Orizzonte temporale di lungo periodo. Eliminazione rischio di spill-over. Controllo agevole sulle prestazioni. Possibilità di ottenere economie di scala e di scopo. Contro: ingenti costi d'investimento e defocalizzazione sulle core competences.
• Mercato collaborativo: Da origine a partnership, si creano accordi strategici improntati al medio-lungo termine e caratterizzati da contratti quadro. L'enfasi è sulla condivisione rischi/benefici: gioco a somma positiva. Il cliente può ottenere prestazioni migliori rispetto al mercato competitivo. Razionalizzazione parco fornitori e abbattimento dei costi della funzione acquisti. Dal punto di vista del fornitore la partnership implica l'accesso a un mercato sicuro nel medio-lungo periodo. La gestione dei rapporti collaborativi è più dispendiosa in termini di risorse, persone e competenze coinvolte e porta ad alti costi di switching. Permane ed aumenta il rischio di spill over.

Le condizioni per il mercato: complessità, specificità e incertezza

Per valutare la terziarizzazione di determinate attività bisogna valutare l'esistenza di un mercato intermedio: esistenza di fornitori in grado di realizzare la data attività. La teoria dei costi di transazione dà le condizioni per tale mercato intermedio: i costi di transazione sono tutti quei costi associabili alla relazione nel suo complesso. Se i costi di transazione sono troppo elevati, l'aggregazione interna diviene più conveniente dello scambio (mercato).

L'entità dei costi di transazione dipende da tre fattori:

• Complessità descrittiva: Indica il grado di difficoltà per il cliente nel comunicare tutte le specifiche del bene o servizio richiesto (es. Numero parametri per identificare inequivocabilmente il fabbisogno). All'aumentare della complessità descrittiva aumentano i costi di ricerca, negoziazione, selezione e definizione dei termini contrattuali.
• Specificità: Entità degli investimenti addizionali o investimenti relazionali specifici per il fornitore non convertibili per altri scopi.
• Incertezza: Impossibilità di prevedere l'evolvere della relazione nel futuro dal punto di vista tecnologico e dei volumi produttivi.

I driver strategici

• Gestione delle competenze: Individuazione delle proprie core competences sulle quali costruire il differenziale competitivo e che non conviene esternalizzare. Il ricorso all'outsourcing è dettato dalla ricerca di competenze specialistiche già presenti sul mercato.
• Gestione dei costi: Possibile sfruttamento delle economie di scala e di specializzazione del fornitore o per delocalizzazione che si accompagna all'accesso a risorse produttive a minor costo. Terziarizzare alcune attività permette di variabilizzare alcuni costi garantendo più flessibilità e reattività ai cambiamenti di contesto.
• Gestione del capitale: Dismissione di attività e ricorso al mercato di fornitura permette la riduzione degli investimenti utile a drenare risorse verso la diversificazione strategica in altri business: riduzione del rischio complessivo attraverso una strategia di portafoglio connessa all'impresa. Miglioramento indicatori finanziari (redditività e liquidità).