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Processo di acquisto :

strategic purchasing, sourcing e supply

strategic purchasing

Lo è l’insieme di attività di approvvigionamento con forte valenza strategica e

costituisce il trait d’union con la strategia aziendale nel suo complesso. Prende le mosse dalle scelte di marke

or buy. La strategia di approvvigionamento si concentra su quei prodotti e servizi (categorie merceologiche)

che si è deciso di non realizzare internamente (insourcing).

Si articola in 4 attività: definizione rete e relazione di fornitura, marketing d’acquisto, gestione

fornitori, valutazione strategica.

• Definizione rete e relazione di fornitura: l’azienda deve decidere per ciascuna categoria di acquisto la

struttura della propria rete di fornitura. Definizione del numero di fornitori e quale tipo di rapporto

instaurare con ciascuno di essi. Si riconoscono quattro approcci:

• Multiple sourcing: ricorso continuo al mercato competitivo instaurando relazioni spot al fine di non

legarsi a un singolo fornitore. Rapporto adatto all’acquisto di beni o servizi standard che si trovano

senza difficoltà nel mercato (commodity). Implica difficoltà nell’ottenere personalizzazioni ed economie

di scala per via del frazionamento tra più fornitori.

• Single sourcing: un unico fornitore per l’approvvigionamento di un determinato bene/servizio. Può

essere una scelta obbligata (mercato molto concentrato, monopolio) oppure può derivare da driver

strategici: alta personalizzazione richiesta, investimenti necessari relazionali, flessibilità, maggiori

volumi ed economie di scala. Il rischio diviene il monopolio laterale per il cliente. Relazioni orientate al

medio-lungo termine.

• Dual sourcing: variante del single sourcing nella quale si tiene anche un fornitore di back-up per

parte dei priopri acqusiti del dato bene/servizio. Ciò permette di cautelarsi da imprevisti e mantenere

attiva una certa competizione.

• Parallel sourcing: serie di relazioni esclusive di single sourcing, ciascuna per un dato bisogno. Implica

che i fabbisogni di una data categoria siano tali da giustificare l’attivazione di un forntore dedicato.

• Lo marketing di acquisto: esplorazione del mercato di fornitura per aggiornarsi sullo stato dell’arte della

tecnologia, conoscere l’offerta di aziende non attuali fornitrici e per valutare soluzioni alternative alle

attuali. I fornitori potenziali vengono valutati in base a:

• Capacità di offrire esattamente quanto richiesto;

• Affidabilità e solidità;

• Competenze innovative;

• Possibilità di partnership;

• Gestione fornitori: scelta strategica di quale rapporto instaurare con ciascun fornitore, spesso si tende ad

accorpare gli acquisti di più codici presso uno stesso fornitore per ridurre il numero di dirette da gestire,

delegando la gestione di un insieme complesso di componenti e dei relativi subfornitori (bundled

outsourcing). Infine si decide se e quali conoscenze trasferire al forntore al fine di migliorarne le prestazioni.

• Valutazione strategica (vendor periodico controllo del comportamento di ciascuno di essi e dei

rating):

risultati della relazione instaurata. Il vendor rating può essere una conferma dei buoni risultati oppure la

segnalazione di un problema.

Sourcing : ogni qualvolta qualcuno, all’interno dell’azienda, ha necessità di acquistare qualcosa emettere

una richiesta d’acquisto (RdA) alla funzione acquisti. Tale richiesta attiva il processo di acquisto. La fase di

sourcing consiste sostenzialmente nella scelta di uno specifico fornitore, fra quelli qualificati, per soddisfare il

fabbisogno di acquisto. In questa fase vengono negoziate tutte le condizioni di fornitura: specifiche, talvolta

marketing d’acquisto, richiesta di offerta, negoziazione e selezione.

La definizione delle specifiche richiede interazione tra le funzioni acquisti e le altre funzioni aziendali.

La stipula del contratto conclude questa fase avvia quella di supply.

Supply : per acquisti una tantum o comunque sporadici bisogna effettuare entrambe le fasi: sourcing e

supply (contratti chiusi). Per acquisti ripetitivi il sourcing viene effettuato all’jnizio e rimane valido per orizzonti

di tempo medio-lunghi. L’attività di sourcing viene invece integrata ogni volta (contratti aperti o quadro): si

definiscono le specifiche tecniche e il prezzo, lasciano margini di liberta sui volumi e tempi d’acquisto.

Il supply si compone delle fasi di:

• Expediting;

• Ricezione e controllo;

• Pagamento;

• Valutazione operativa: con la quale la funzioen acquisti aggiorna il vendor rating.

Il supply si divide a sua volta in: supply amministrativo e supply logistico.

L’organizzazione degli acquisiti

Quali sono le attività della funzione acquisti e quali sono demandate ad altre

funzioni aziendali definiscono il raggio d’azione della funzione.

Secondo aspetto riguarda la struttura della funzione acquisti e le relative

sottounità: criteri di raggruppamento interni all’unità stessa.

Le imprese con più sedi operative devono inoltre gestire il livello di

centralizzazione.

Aumentando l’impatto degli acquisti sui costi e sulle prestazioni aziendali, sono

andati aumentando sia l’ampiezza dei compiti sia la rilevanza della funzione stessa

all’interno dell’azienda.

1° stadio – azienda imprenditoriale: tutte le decisioni di acquisto sono accentrate nella proprietà e non

esiste una funzione dedicata.

2° stadio – acquisti frammentati: tipica di realtà ove gli acquisti non assumono un ruolo strategico ma

puramente di supporto. L’attività caratterizzante è il supply amministrativo, mentre le altre fasi del

processo di supply sono effettuate da altre funzioni aziendali. Il buyer, generico addetto della funzione

acquisti, è soprattutto esecutore di procedure e i fornitori vengono valutati in base al prezzo/qualitò/livello

di servizio.

3° stadio – ufficio acquisti vero e proprio che centralizza le procedure di acquisto (inclusione del sourcing

e del supply logistico). Maggiore rilevanza e più alto posizionamento nell’organigramma aziendale. Il buyer

assume ruolo attivo di ricerca e selezione dei fornitori. La valutazione viene effettuata sulla total cost of

ownership TCO – insieme di costi connessi alla fornitorura, dall’acquisto fino alla cessione e smaltimento.

4° stadio – direzione acquisti: stretta relazione tra gli acquisti e le altre direzioni aziendali primarie. Il

buyer diviene process owner, in grado di gestire anche i rapporti di partnership implicanti il coinvolgimento

di diverse funzioni aziendali. La valutazione del fornitore diviene strategica che, oltre ai costi totali della

fornitorua TCO, considera anche le caratteristiche dell’azienda quali: solidità, capacità

tecnologiche/gestionali, innovatività, sostenibilità ambientale.

Criteri di raggruppamento interni alla funzione acquisti

Le due logiche fondamentali sono: quella legati agli input, intesi come categoria

merceologica (logica funzionale) e quelle legata agli output (logica divisionale).

Esistono anche strutture ibride.

Le imprese multinazionali o localizzate su più sedi operative hanno il problema del livello di

centralizzazione degli acquisti, due alternative:

• Centralizzare gli acquisti attraverso un’unica struttura in grado di soddisfare tutte le

sedi;

• Decentralizzare e duplicare le strutture d’acquisto.

centralizzazione localizzazione Alcune fasi del processo di acquisto si prestano

necessità di integrare ad essere centralizzate (strategic purchasing,

Comunanza acquisti le attività delle sedi sourcing: decisioni strategiche).

fra le varie sedi locali con quelle dei Il supply (decisioni operative) è difficile da

operative fornitori centralizzare e nemmeno convieniente farlo.

Rilevanza acquisti in Il concetto di centralizzazione fa

termini di incidenza sui riferimento solo alle decisioni strategiche.

costi totali e sulle dispersione geografica

prestazioni Il mercato di fornitura influenza a sua volta: locale favorisce la

dell’azienda localizzazione, se è globale favorisce la centralizzazione;

cImportanza del potere Se esistono vincoli (es. Normative) la scelta è da essi

contrattuale influenzata.

esisgenze di

La gestione del portafoglio acquisti

Matriec di Kralijc: strumento per la gestione del portafoglio acquisti.

Classificazione acquisti sulla quale basare le decisioni

strategiche di acquisto. Gli acquisti possono essere

classificati seguendo due dimensioni: l’importanza

strategica e la difficoltà di mercato di fornitura.

• L’importanza strategica misura il contributo alle

prestazioni competitive dell’impresa; essa dipende

da: incidenza costi sul costo complessivo di

produzione, contributo alla qualità del prodotto finito

e contributo ai differenziali competitivi (permette di

distinguersi dai competitors e aumentare il valore

percepito dal cliente);

• La difficoltà di mercato: esistenza o meno di

ostacoli di approvvigionamento di un bene sul

mercato. Se il mercato è concentrato (pochi

fornitori) questi avranno forte potere contrattuale,

secondo fattore sono i costi logistici che possono

L’intersezione delle due dimensioni, origina una ridurre il parco fornitori effettivamente disponibili.

matrice di portafoglio con 4 quadranti, ciascuno dei

quali rappresenta una categoria di beni di acquisto Incide anche il livello medio di saturazione della

che necessita di una specifica strategia di capacità produttiva nel mercato dei fornitori.

approvvigionamento

La valutazione del fornitore: vendor rating

la valutazione del fornitore ha due assi: una valutazione strategica, inserita nel processo di

strategic purchasing, checonsidera la pluralità di parametri orientti al lungo periodo;

dall’altro vi è una valutazione operativa, inserita nel processo di supply che periodicamente

rileva le prestazioni di consegna del fornitore e contribuisce ad alimentare la base di dati che

costituisce la valutazione strategica.

E’ possibile individuare 3 livelli di analisi:

• Valutazione operativa: considera le prestazioni di consegna del fornitore, in termini di

caratteristiche proprie dell’oggetto, sia di quelle legate all’evasione dell’ordine. Il vendor

rating quì consiste nella raccolta sistematica di queste informazioni e nella predisposizione

di report periodici.

• Valutazione complessiva delle prestazioni: allargamento della prospettiva (total cost

of ownership)  prospettiva di medio-lungo termine e i parametri sono meno oggettivi

(prestazioni future o potenziali). Incrocia i dati raccolti a livello operativo nel processo di

supply con le analisi tipiche del processo di strategic purchasing.

• Valutazione strategica: considerazioni sulla solidità della relazione di fornitura nel lungo

periodo e sul modo in cui essa può contribuire ai vantaggi competitivi. Si valutano le

potenzialità tecnologiche, e l’innovatività nonchè la solidità finanziaria e le capacità

organizzative e gestionali e la sostenibilità ambientale. E’ la meno oggettiva prospettiva di

analisi ed è orietata al lungo periodo.

Modello di Olsen/Ellram di vendor rating

“approccio di portafoglio”, si sviluppa in tre fasi:

Analisi degli acquisti, effettuata con la matrice di Kraljic.

Classificazione delle relazioni esistenti in base a:

attrattività del fornitore, valutata in termini di prestazioni e di

allineamento strategico tra il fornitore e l’azienda, attuali e

potenziali;

forza della relazione, valutata in base alla durata e all’intensità

dei legami;

per ciascuna classi gli autori propongono modalità differenziate di

gestione.

Sviluppo dei piani di azione, in funzione delle risorse che l’azienda

intende investire nel processo; gli autori individuano tre possibili

approcci:

rafforzamento delle relazioni fortemente attrattive ma deboli

• aumento della forza di relazioni deboli, per acquisti strategici o

collo di bottiglia, o sostituzione del fornitore nel caso di

acquisti non strategici

• riduzione delle risorse impiegate in relazioni forti e molto

attrattive.

La selezione dei fornitori: offerte, gare, aste

I contratti

La gestione della partnership

Le relazioni di partnership coi fornitori richiedono il

coinvolgimento intenso di diverse funzioni aziendali. E’ una

differenza sostanziale che caratterizza il mercato collaborativo da

quello competitivo dove le funzioni commerciali hanno un ruolo

predominante. Nel mercato competitivo il contatto tra le aziende

è limitato all’interazione diretta tra compratore e venditore

mentre altri ruoli e funzioni delle aziende non vengono in

contatto (modello papillon). In una partnership invece

l’interfaccia organizzativa della relazione è molto estesa e

coinvolge tutte le funzioni interessate: acquisit produzione

La partnership richiede una serie di attività

marketing (modello diamante) addizionali da parte della funzione acquisti:

la dalla selezione e valutazione strategica

in ottica di lungo periodo alla gestione del

rapporto collaborativo, allo sviluppo di

competenze dei fornitori, fino al

coordinamento delle complesse interazioni

fra le funzioni coinvolte. Il buyer si

trasforma in process owner delle relazioni

coi fornitori.

Le negoziazioni collaborative mirano a

massimizzare i benefici di entrambe le

parti (logica win-win)

meccanismi di protezione

Partnership:

Strumenti a disposizione delle aziende per instaurare una partnership

tutelandosi da rischi eccessivi (spill-over, monopolio laterale fornitore etc.)

• Contratti quadro: di medio-lungo termine tutelano fornitore (recupero

investimenti) e cliente (capacità produttiva garantita);

• Monitoraggio prestazioni;

• Investimenti relazionali dedicati;

• Condivisione conoscenza: scambio di know-how è il vero elemento che

distingue una partnership dai normali rapporti di mercato;

• Trasparenza e riconoscimento dei costi;

• Reputazione.


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noaa87

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DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di Gestione aziendale su Acquisti e Supply Chain.
Evoluzione dei rapporti cliente-fornitore
A lungo si è optato per l’integrazione verticale: gestione interna e integrata di tutte le
attività collegate al business (caso Ford River Rouge).
L’integrazione verticale ha successo in contesti competitivi stabili con domanda di mercato
poco variabile e tale da saturare la capacità produttiva.


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in ingegneria gestionale (CREMONA - MILANO)
SSD:
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher noaa87 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Gestione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Politecnico di Milano - Polimi o del prof Spina Gianluca.

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