Riassunto esame Gestione aziendale, Acquisti e Supply Chain, prof. Spina

L’organizzazione degli acquisiti

Quali sono le attività della funzione acquisti e quali sono demandate ad altre

funzioni aziendali definiscono il raggio d’azione della funzione.

Secondo aspetto riguarda la struttura della funzione acquisti e le relative

sottounità: criteri di raggruppamento interni all’unità stessa.

Le imprese con più sedi operative devono inoltre gestire il livello di

centralizzazione.

Aumentando l’impatto degli acquisti sui costi e sulle prestazioni aziendali, sono

andati aumentando sia l’ampiezza dei compiti sia la rilevanza della funzione stessa

all’interno dell’azienda.

1° stadio – azienda imprenditoriale: tutte le decisioni di acquisto sono accentrate nella proprietà e non

esiste una funzione dedicata.

2° stadio – acquisti frammentati: tipica di realtà ove gli acquisti non assumono un ruolo strategico ma

puramente di supporto. L’attività caratterizzante è il supply amministrativo, mentre le altre fasi del

processo di supply sono effettuate da altre funzioni aziendali. Il buyer, generico addetto della funzione

acquisti, è soprattutto esecutore di procedure e i fornitori vengono valutati in base al prezzo/qualitò/livello

di servizio.

3° stadio – ufficio acquisti vero e proprio che centralizza le procedure di acquisto (inclusione del sourcing

e del supply logistico). Maggiore rilevanza e più alto posizionamento nell’organigramma aziendale. Il buyer

assume ruolo attivo di ricerca e selezione dei fornitori. La valutazione viene effettuata sulla total cost of

ownership TCO – insieme di costi connessi alla fornitorura, dall’acquisto fino alla cessione e smaltimento.

4° stadio – direzione acquisti: stretta relazione tra gli acquisti e le altre direzioni aziendali primarie. Il

buyer diviene process owner, in grado di gestire anche i rapporti di partnership implicanti il coinvolgimento

di diverse funzioni aziendali. La valutazione del fornitore diviene strategica che, oltre ai costi totali della

fornitorua TCO, considera anche le caratteristiche dell’azienda quali: solidità, capacità

tecnologiche/gestionali, innovatività, sostenibilità ambientale.

Criteri di raggruppamento interni alla funzione acquisti

Le due logiche fondamentali sono: quella legati agli input, intesi come categoria

merceologica (logica funzionale) e quelle legata agli output (logica divisionale).

Esistono anche strutture ibride.

Le imprese multinazionali o localizzate su più sedi operative hanno il problema del livello di

centralizzazione degli acquisti, due alternative:

• Centralizzare gli acquisti attraverso un’unica struttura in grado di soddisfare tutte le

sedi;

• Decentralizzare e duplicare le strutture d’acquisto.

centralizzazione localizzazione Alcune fasi del processo di acquisto si prestano

necessità di integrare ad essere centralizzate (strategic purchasing,

Comunanza acquisti le attività delle sedi sourcing: decisioni strategiche).

fra le varie sedi locali con quelle dei Il supply (decisioni operative) è difficile da

operative fornitori centralizzare e nemmeno convieniente farlo.

Rilevanza acquisti in Il concetto di centralizzazione fa

termini di incidenza sui riferimento solo alle decisioni strategiche.

costi totali e sulle dispersione geografica

prestazioni Il mercato di fornitura influenza a sua volta: locale favorisce la

dell’azienda localizzazione, se è globale favorisce la centralizzazione;

cImportanza del potere Se esistono vincoli (es. Normative) la scelta è da essi

contrattuale influenzata.

esisgenze di

La gestione del portafoglio acquisti

Matriec di Kralijc: strumento per la gestione del portafoglio acquisti.

Classificazione acquisti sulla quale basare le decisioni

strategiche di acquisto. Gli acquisti possono essere

classificati seguendo due dimensioni: l’importanza

strategica e la difficoltà di mercato di fornitura.

• L’importanza strategica misura il contributo alle

prestazioni competitive dell’impresa; essa dipende

da: incidenza costi sul costo complessivo di

produzione, contributo alla qualità del prodotto finito

e contributo ai differenziali competitivi (permette di

distinguersi dai competitors e aumentare il valore

percepito dal cliente);

• La difficoltà di mercato: esistenza o meno di

ostacoli di approvvigionamento di un bene sul

mercato. Se il mercato è concentrato (pochi

fornitori) questi avranno forte potere contrattuale,

secondo fattore sono i costi logistici che possono

L’intersezione delle due dimensioni, origina una ridurre il parco fornitori effettivamente disponibili.

matrice di portafoglio con 4 quadranti, ciascuno dei

quali rappresenta una categoria di beni di acquisto Incide anche il livello medio di saturazione della

che necessita di una specifica strategia di capacità produttiva nel mercato dei fornitori.

approvvigionamento

La valutazione del fornitore: vendor rating

la valutazione del fornitore ha due assi: una valutazione strategica, inserita nel processo di

strategic purchasing, checonsidera la pluralità di parametri orientti al lungo periodo;

dall’altro vi è una valutazione operativa, inserita nel processo di supply che periodicamente

rileva le prestazioni di consegna del fornitore e contribuisce ad alimentare la base di dati che

costituisce la valutazione strategica.

E’ possibile individuare 3 livelli di analisi:

• Valutazione operativa: considera le prestazioni di consegna del fornitore, in termini di

caratteristiche proprie dell’oggetto, sia di quelle legate all’evasione dell’ordine. Il vendor

rating quì consiste nella raccolta sistematica di queste informazioni e nella predisposizione

di report periodici.

• Valutazione complessiva delle prestazioni: allargamento della prospettiva (total cost

of ownership)  prospettiva di medio-lungo termine e i parametri sono meno oggettivi

(prestazioni future o potenziali). Incrocia i dati raccolti a livello operativo nel processo di

supply con le analisi tipiche del processo di strategic purchasing.

• Valutazione strategica: considerazioni sulla solidità della relazione di fornitura nel lungo

periodo e sul modo in cui essa può contribuire ai vantaggi competitivi. Si valutano le

potenzialità tecnologiche, e l’innovatività nonchè la solidità finanziaria e le capacità

organizzative e gestionali e la sostenibilità ambientale. E’ la meno oggettiva prospettiva di

analisi ed è orietata al lungo periodo.

Modello di Olsen/Ellram di vendor rating

“approccio di portafoglio”, si sviluppa in tre fasi:

Analisi degli acquisti, effettuata con la matrice di Kraljic.

Classificazione delle relazioni esistenti in base a:

attrattività del fornitore, valutata in termini di prestazioni e di

allineamento strategico tra il fornitore e l’azienda, attuali e

potenziali;

forza della relazione, valutata in base alla durata e all’intensità

dei legami;

per ciascuna classi gli autori propongono modalità differenziate di

gestione.

Sviluppo dei piani di azione, in funzione delle risorse che l’azienda

intende investire nel processo; gli autori individuano tre possibili

approcci:

rafforzamento delle relazioni fortemente attrattive ma deboli

• aumento della forza di relazioni deboli, per acquisti strategici o

collo di bottiglia, o sostituzione del fornitore nel caso di

acquisti non strategici

• riduzione delle risorse impiegate in relazioni forti e molto

attrattive.

La selezione dei fornitori: offerte, gare, aste

I contratti

La gestione della partnership

Le relazioni di partnership coi fornitori richiedono il

coinvolgimento intenso di diverse funzioni aziendali. E’ una

differenza sostanziale che caratterizza il mercato collaborativo da

quello competitivo dove le funzioni commerciali hanno un ruolo

predominante. Nel mercato competitivo il contatto tra le aziende

è limitato all’interazione diretta tra compratore e venditore

mentre altri ruoli e funzioni delle aziende non vengono in

contatto (modello papillon). In una partnership invece

l’interfaccia organizzativa della relazione è molto estesa e

coinvolge tutte le funzioni interessate: acquisit produzione

La partnership richiede una serie di attività

marketing (modello diamante) addizionali da parte della funzione acquisti:

la dalla selezione e valutazione strategica

in ottica di lungo periodo alla gestione del

rapporto collaborativo, allo sviluppo di

competenze dei fornitori, fino al

coordinamento delle complesse interazioni

fra le funzioni coinvolte. Il buyer si

trasforma in process owner delle relazioni

coi fornitori.

Le negoziazioni collaborative mirano a

massimizzare i benefici di entrambe le

parti (logica win-win)

meccanismi di protezione

Partnership:

Strumenti a disposizione delle aziende per instaurare una partnership

tutelandosi da rischi eccessivi (spill-over, monopolio laterale fornitore etc.)

• Contratti quadro: di medio-lungo termine tutelano fornitore (recupero

investimenti) e cliente (capacità produttiva garantita);

• Monitoraggio prestazioni;

• Investimenti relazionali dedicati;

• Condivisione conoscenza: scambio di know-how è il vero elemento che

distingue una partnership dai normali rapporti di mercato;

• Trasparenza e riconoscimento dei costi;

• Reputazione.

Tipologie di partnership

Un rapporto di partnership può riguardare due ambiti fondamentalmente

distinti:

• collaborazione tecnologica: «sviluppo nuovi prodotti» (progettazione);

• collaborazione operativa: realizzazione effettiva dei prodotti che

coinvolge l’intero processo logistico.

• collaborazione completa  quando si verificano entrambe.

La collaborazione tecnologica

La progettazione tecnologica, codesign, consiste nella collaborazione fra

cliente e fornitore nell’attività di progettazione e ingegnerizzazione di nuovi

prodotti. Il codesign si colloca in posizione intermedia tra «acquisto a

catalogo» (il prodotto è già stato sviluppato dal fornitore e il cliente si limita

all’acquisto) e l«subfornitura» (il prodotto è già stato progettato e

ingegnerizzato il processo produttivo, si delega di fatto solo la produzione).

Gli obiettivi del codesign sono: riduzione tempi/costi di sviluppo,

miglioramento qualità e innovatività grazie allo sfruttamento di know-how

coingiunti.

I pre-requisiti sono: essere in grado di interagire (competenze gestionali) e i

know-how che devono essere complementari e non sostitutivi...

... tipologie di codesign

• codesign di tipo funct