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Acquisti e Supply Chain

Appunti di gestione aziendale su Acquisti e Supply Chain basati su appunti personali del publisher presi alle lezioni del prof Cagliano dell’università degli Studi del Politecnico di Milano - Polimi, facoltà di Ingegneria dei sistemi. Scarica il file in formato PDF!

Esame di Gestione aziendale docente Prof. R. Cagliano

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RETI DI FORNITURA

L’aumento dell’outsourcing ha portato molte imprese a creare reti di fornitura sempre più

complesse e articolate, i rapporti all’interno di una rete di fornitura possono essere classificati in

base al:

- Tipo di processo esternalizzato (secondo Porter):

Processi Primari costituiti da attività che aggiungono valore al prodotto;

à

o Processi di Supporto composti da attività che non aggiungono valore percepito

à

o dal cliente;

- Posizione del fornitore (nella filiera):

Rapporti verticali quando cliente e fornitore svolgono attività poste in sequenza

à

o all’interno del loro settore (es: acquisto calcestruzzo da parte di azienda di

costruzioni);

Rapporti orizzontali relazione tra due imprese per la realizzazione di un

à

o prodotto/servizio (es: join venture e consorzi);

Siamo in grado di osservare come i fornitori siano diventati sempre più rilevanti nel contribuire ai

vantaggi competitivi dei clienti; di conseguenza, la gestione delle reti di fornitura è diventata un

fattore critico per la competitività delle imprese.

Sono stati introdotti diversi modelli per rappresentare imprese “agili e leggere” inserite in una

densa rete di rapporti di fornitura:

- Extended Manufacturing Enterprise: impresa manifatturiera estesa, enfasi sulle attività

produttive distribuite tra più imprese;

- Virtual Enterprise: enfasi sulla condivisione delle competenze complementare da parte di

più aziende all’interno di rapporti dinamici;

- Keiretsu: (termine giapponese) mi indica reti di fornitura piramidali nelle quali i grandi

clienti controllano parte del capitale del fornitore, ciò rafforza le relazioni di partnership;

- Learning Network: condivisione di competenze ed esperienze anche tra imprese a diversi

livelli della filiera, questo accresce continuamente la conoscenza dell’intera rete. Questo

approccio è adatto a prodotti ad alto contenuto tecnologico;

5/12 2.ACQUISTI

È diventata sempre di più un’attività fondamentale all’interno delle realtà aziendali.

Ci sono differenti tipologie di acquisti:

- Acquisti DIRETTI: tutto ciò che viene utilizzato (materie prime, componenti e servizi) per

realizzare il prodotto;

- Acquisti INDIRETTI: tutti beni/servizio necessari all’operatività dell’impresa:

Materiali ausiliari es: lubrificanti;

o MRO (Maintenance, Repair and Operating Materials) esempio: cancelleria;

o Beni d’investimento impianti, brevetti, mezzi, ecc.;

à

o

Se proviamo ad enfatizzare le differenze fra le due tipologie possiamo associarli alla catena di

Porter, acquisti diretti sono quelli dovuti alle attività primarie. Mentre gli acquisti indiretti servono

per le attività di supporto.

PROCESSO DI ACQUISTO

Possiamo avere:

- Processi strategici, sono quelli che hanno una grande rilevanza sulla strategia aziendale ma

sono utilizzati meno frequentemente;

- Processi operativi: hanno altra frequenza e basso impatto strategico;

STRATEGIC PURCHASING

Parte tutto dalle scelte strategiche aziendali, queste vengono tramutate in scelte di make or buy.

Successivamente dovrò:

- Definire la rete e le relazioni: quindi la struttura della rete di fornitura e la strategia di

sourcing;

- Fare Marketing d’acquisto: analisi del mercato di fornitura, analisi dei concorrenti cosi vedo

come si comportano;

- Gestione Fornitori: quanti, dove che rapporto voglio avere con essi, il loro grado di delega,

ecc.;

- Valutazione strategica: monitoraggio e valutazione delle prestazioni;

STRATEGIE di RETI E RELAZIONI

Multiple sourcing: ho più fonti per i miei prodotti, fornitura di tipo spot. Viene utilizzata in quelle

situazioni in cui ho un basso impatto sull’azienda. Metto così in competizione i fornitori questo mi

crea vantaggi di costo, basso rischio di opportunismo e ho sempre disponibilità dal fornitore a

introdurre innovazione. Per quanto riguarda gli svantaggi vado incontro a poca efficienza (non

riesco a fare scale) e poi ho poca personalizzazione;

Single sourcing: acquisto da solo un fornitore, a volte è una scelta obbligata (monopolio) oppure

perché ho investimenti relazionali specifici (esempio faccio comprare un impianto per produrre ciò

che io compro). Altri casi possono essere quando voglio creare una partnership, seleziono pochi

fornitori con i quali sviluppo insieme il prodotto. Ho quindi vantaggi di personalizzazione, volumi

elevati, aumento di competenze. C’è un grosso pericolo di “monopolio laterale”, rischio di

trovarmi “ostaggio” del mio fornitore (come successe a Electrolux nei 90).

Dual sourcing: ho due fornitori, uno principale e uno che mi copre le mancanze del fornitore

principale (detto anche di back-up). Posso anche dividere tra loro due le forniture che ho bisogno.

Riesco così a evitare i problemi del single sourcing.

Parallel sourcing: l’azienda attiva tante relazioni di single sourcing per ogni famiglia di prodotto,

c’è un trade-off tra efficacia e rischio di fornitura. CASO MERCEDES Per poter applicare questo

modello devo avere grandi volumi per ogni classe e molte classi (mercato automobili). Il parallel

sourcing riunisce i vantaggi del multiple e del single. Inoltre l’azienda si protegge da opportunismi

in quanto ogni fornitore è sostituibile con gli altri che già operano con l’azienda, questo fatto

mantiene una sorta di competizione potenziale tra i fornitori

MARKETING D’ACQUISTO

Il marketing d’acquisto consiste nell’esplorazione del mercato di fornitura al fine di:

- Restare aggiornati sullo stato della tecnologia;

- Conoscere le varie offerte dei non fornitori;

- Scoprire soluzioni alternative rispetto a quelle già utilizzate. Questo può dar vita a delle

innovazioni di prodotto;

In questa fase ho anche una valutazione dei fornitori potenziali in base a:

- Capacità di coprire le mie richieste;

- Solidità e affidabilità dell’azienda;

- Capacità d’innovazione e relative competenze;

- Possibilità di instaurare partnership;

- Politiche Green dei fornitori;

Il marketing d’acquisto include infatti anche la qualifica dei fornitori, che consiste in un

approfondimento di analisi tramite visite ispettive e valutazioni di campioni di prodotti. Se l’esito

di queste attività è positivo si può dunque autorizzare l’avvio di un rapporto commerciale

GESTIONE DEI FORNITORI

Anche la gestione dei fornitori comporta una serie di decisione come:

- Scelta di quali rapporti instaurare con ciascun fornitore (mercato competitivo, mercato

collaborativo)

- Decisione di accorpare gli acquisti di più codici presso uno stesso fornitore per ridurre il

numero di relazioni da gestire;

- Decidere se delegare al fornitore la gestione di un insieme complesso di componenti e

relativi subfornitori, detto bundled outsourcing;

- Decidere se supportare il fornitore in termini di trasferimento di competenze, attrezzature,

risorse di vario tipo al fine di migliorare le prestazioni di fornitura (attività di sviluppo

fornitori o supplier development);

VALUTAZIONE STRATEGICA

Essa consiste nel periodico controllo di ciascun fornitore e dei risultati della relazione instaurata,

tutto questo al fine di verificare la correttezza e individuare tempestivamente eventuali criticità, il

cosiddetto vendor rating. Come risultato avrò una conferma dei buoni risultati oppure segnalerò il

problema al fornitore.

SOURCING

Parte con la richiesta d’acquisto (RdA), successivamente definisco le caratteristiche e le specifiche

del prodotto che voglio dal fornitore. Qui avviene l’interazione con altre funzioni come ricerca e

sviluppo (magari la ricerca e sviluppo mi blinda ad interagire con un numero ridotto di fornitori).

Successivamente parto con il marketing d’acquisto (visto prima). Successivamente ho una

richiesta di offerta dove ho la definizione di tutto ciò che riguarda il contratto col fornitore.

Abbiamo poi una fase di negoziazione e selezione, dopo questa fase ho l’emissione del

CONTRATTO che può essere chiuso (ordine e contratto coincidono) o aperti (richiesta d’acquisto

trasformata in ordine, detto anche quadro).

SUPPLY

Parte dalla richiesta dell’ordine, segue poi una fase di expeding (monitoro lo stato di avanzamento

della fornitura e sollecito dove c’è bisogno). Successivamente ho la ricezione e il controllo, poi il

pagamento e il rapporto finale sull’ordine dove valuto il fornitore.

ORGANIZZAZIONE DEGLI ACQUISTI

Ho tre aspetti importanti:

- RAGGIO D’AZIONE: ossia quanto la funzione acquisti è ampia a livello aziendale. Di fatto decido

qual è il numero di attività di acquisto presidiate dalla funzione acquisti. Più la funzione acquisti

è coinvolta nell’attività strategica più può essere utile all’azienda. C’è un aspetto di evoluzione

della funzione acquisti.

- CRITERI DI RAGGRUPPAMENTO: divisione del lavoro all’interno degli Acquisti posso avere 3

logiche differenti:

Logica funzionale: ossia in funzione agli input, sono in grado di fare economia di

o scala e quindi maggiore efficienza e potere contrattuale

Logica divisionale: orientata agli output, vado incontro a maggiore efficacia e sono

o in grado di gestire il fabbisogno per le famiglie di prodotto/servizio.

Logica ibrida: nella realtà ho strutture ibride e strutture a matrice. (CASO

o WHIRPOOL). Tipico delle aziende multinazionali, ho sottodivisioni per categorie

d’acquisto e per categoria geografica.

- LIVELLO DI CENTRALIZZAZIONE: accentrare le responsabilità o delegare le decisioni? si parla

chiaramente di tutte le attività strategiche (centralizzabili) è un problema che mi trovo ad

affrontare quando cresco a livello di dimensioni.

GESTIONE DEL PORTAFOGLIO DI ACQUISTO

Sono strumenti gestionali di supporto agli acquisti che mi aiutano a definire delle strategie di

approvvigionamento per ogni categoria di beni/servizi:

MATRICE DI KRALJIC

Viene utilizzata da tutte le aziende (volutamente o non). Classifica gli acquisti per guidare le

decisioni di approvvigionamento. È divisa secondo due assi:

- L’asse verticale è quello che mi descrive la difficoltà del mercato quindi livello di

concertazione del mercato, entità dei costi logistici, capacità produttiva dei fornitori;

- L’asse orizzontale è quello che mi descrive l’importanza strategica dell’acquisto quindi

incidenza sui costi totali, contributo alla qualità del prodotto finito e creazione di

differenziali competitivi; ACQUISTI NON CRITICI:

le caratteristiche di questi beni fanno

si che l’obiettivo sia di minimizzare il

prezzo da qui la convenienza di

mettere in competizione i fornitori

ricorrendo al multiple sourcing;

ACQUISTI LEVA:

c’è possibilità per l’impresa di

sfruttare la potenza contrattuale per

ottenere vantaggi significativi (leva).

Posso usare la partnership attraverso

il parallel o il dual mantenendo però

la mia potenza contrattuale;

ACQUISTI STRATEGICI:

hanno molta importanza, il prezzo di acquisto anche se elevato non costituisce la variabile più

importante. L’obiettivo è piuttosto quello di massimizzare le prestazioni del fornitore in termini di

costi, tempi, qualità, innovazione e differenzazione. Possiamo ricorrere alla partnership di lungo

termine adottando modelli di parallel o di dual sourcing;

COLLI DI BOTTIGLIA:

i fornitori hanno elevato potere contrattuale dovuto alla difficoltà del mercato, c’è quindi il rischio

di rimanere bloccati dai ritardi o dai difetti di qualità del fornitore. per prima cosa bisogna capire

se sono indispensabili questi rapporti di fornitura oppure si possono sostituire, altrimenti dovrò

ricorrere a forme di partnership (se il fornitore è monopolista non la otterrò) oppure integrazione

verticale o sole sourcing;

13/12

GOBAL E LOCAL SOURCING

Il tema della localizzazione degli acquisti è una conseguenza della globalizzazione dei mercati.

Acquisti globali: acquisto da fornitori in altri paesi mentre acquisti locali: dove sta l’azienda;

Se invece l’azienda è globale è più difficile distinguere questi due acquisti. Se le divisioni di un

paese acquistano nello stesso saranno acquisti locali altrimenti globali.

C’è un trade-off tra la scelta di acquistare localmente o globalmente, l’acquisto globale mi abbassa

i prezzi (cerco dove il prezzo è più basso) mentre gli acquisti locali possono essere facilitati da

norme che mi obbligano ad acquistare localmente oppure ad una convenienza (sia a livello di costi

che a livello di collaborazione col fornitore, essendo vicini) ad avere vicino il fornitore.

Driver per global sourcing

- FORNITORI WORLD CLASS: ci sono dei fornitori globali che hanno un’eccellenza particolare

(sia in termini tecnologici o di qualità);

- AUMENTO COMPETIZIONE: La competizione mondiale spinge i fornitori a migliorarsi;

- RISORSE ESCLUSIVE: parliamo di materie prime, se ho bisogno di una materia prima

estraibile solo in un paese allora dovrò necessariamente rifornirmi in quel paese;

- MINOR COSTO DEL LAVORO: ci sono fornitori con costi bassi dovuti a costi del lavoro bassi

in determinati paesi;

- SVILUPPO INFRASTRUTTURE LOGISTICHE: paesi con ottime infrastrutture logistiche

attirano se nel mio paese non ho efficienza;

- ACCORDI INTERNAZIONALI: se l’azienda decide di rifornirsi sempre da un fornitore,

qualsiasi divisione di ogni paese comprerà da loro (le grandi aziende tendono ad acquistare

servizi base dallo stesso fornitore in modo da ottenere ampie economie di scala)

Driver per local sourcing:

- COSTI LOGISTICI: Per alcuni prodotti non è conveniente acquistare all’estero;

- RAPIDITÀ E AFFIDABILITÀ: tema della vicinanza, è più affidabile rifornirsi da fornitori vicini;

- VINCOLI ISTITUZIONALI (vincoli esterni): in diversi paesi se voglio costruire uno

stabilimento devo impegnarmi ad acquistare determinate quantità di beni localmente;

- OBBLIGHI CONTRATTUALI (vincoli interni): ho un contratto con un fornitore, poi mi sposto

in un altro paese ma ho comunque un vincolo di contratto;

Queste decisioni strategiche e come tali vanno riviste annualmente in quanto i costi di forniture

sono soggetti a variabilità nel tempo.

VENDOR RATING

Strumento utilizzato a cavallo tra gestione strategica degli acquisti e valutazione dei fornitori.

Valutazione può essere una valutazione della prestazione effettiva (a fronte della fornitura valuto

la performance) oppure può essere una valutazione preventiva per la selezione dei fornitori.

Quali performances posso valutare di un fornitore?

Un primo livello è la valutazione operativa ossia la valutazione delle performances operative

quindi prezzo, qualità, tempi di consegna e affidabilità.

Il secondo livello di valutazione è la valutazione complessiva delle prestazioni, allarga la

prospettiva, include non solo l’oggetto della fornitura ma anche i suoi effetti sul cliente.

Total Cost of Ownership: prova a stimare quanto mi costa in maniera effettiva o figurata

l’acquistare il bene da quel fornitore (es qualità devo valutarla in termini di non qualità: se un

componente è di bassa qualità devo migliorarlo io, devo sostituire prodotti difettosi, perdita

d’immagine, ecc..) quindi posso sommare questo costo al costo del prodotto. Questo

ragionamento vale anche per le altre componenti (affidabilità, ecc). Quindi col TCO riesco a

calcolarmi il valore effettivo del rapporto col fornitore.

Questa visione allargata considera anche la capacità del fornitore di mantenere e migliorare le

proprie prestazione nel tempo.

Il terzo livello, ossia quello di valutazione strategica, va a vedere qual è il potenziale del fornitore.

3 dimensioni di valutazione

- Dimensione tecnologica: mi dice se un fornitore ha una capacità tecnologica elevata e sarà

in grado di rifornirmi anche nel futuro o a portarmici lui stesso;

- Valutazione finanziaria: mi dice se il fornitore è in buono stato o rischio di ritrovarmi con un

fornitore fallito e quindi senza fornitura (viene effettuata con gli indicatori economico-

finanziari);


PAGINE

16

PESO

1.72 MB

AUTORE

Lofilao

PUBBLICATO

5 mesi fa


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in ingegneria gestionale (CREMONA - MILANO)
SSD:
A.A.: 2018-2019

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Lofilao di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Gestione aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Politecnico di Milano - Polimi o del prof Cagliano Raffaella.

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