Acquisti e Supply Chain

GESTIONE DEL PORTAFOGLIO DI ACQUISTO

Sono strumenti gestionali di supporto agli acquisti che mi aiutano a definire delle strategie di

approvvigionamento per ogni categoria di beni/servizi:

MATRICE DI KRALJIC

Viene utilizzata da tutte le aziende (volutamente o non). Classifica gli acquisti per guidare le

decisioni di approvvigionamento. È divisa secondo due assi:

- L’asse verticale è quello che mi descrive la difficoltà del mercato quindi livello di

concertazione del mercato, entità dei costi logistici, capacità produttiva dei fornitori;

- L’asse orizzontale è quello che mi descrive l’importanza strategica dell’acquisto quindi

incidenza sui costi totali, contributo alla qualità del prodotto finito e creazione di

differenziali competitivi; ACQUISTI NON CRITICI:

le caratteristiche di questi beni fanno

si che l’obiettivo sia di minimizzare il

prezzo da qui la convenienza di

mettere in competizione i fornitori

ricorrendo al multiple sourcing;

ACQUISTI LEVA:

c’è possibilità per l’impresa di

sfruttare la potenza contrattuale per

ottenere vantaggi significativi (leva).

Posso usare la partnership attraverso

il parallel o il dual mantenendo però

la mia potenza contrattuale;

ACQUISTI STRATEGICI:

hanno molta importanza, il prezzo di acquisto anche se elevato non costituisce la variabile più

importante. L’obiettivo è piuttosto quello di massimizzare le prestazioni del fornitore in termini di

costi, tempi, qualità, innovazione e differenzazione. Possiamo ricorrere alla partnership di lungo

termine adottando modelli di parallel o di dual sourcing;

COLLI DI BOTTIGLIA:

i fornitori hanno elevato potere contrattuale dovuto alla difficoltà del mercato, c’è quindi il rischio

di rimanere bloccati dai ritardi o dai difetti di qualità del fornitore. per prima cosa bisogna capire

se sono indispensabili questi rapporti di fornitura oppure si possono sostituire, altrimenti dovrò

ricorrere a forme di partnership (se il fornitore è monopolista non la otterrò) oppure integrazione

verticale o sole sourcing;

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GOBAL E LOCAL SOURCING

Il tema della localizzazione degli acquisti è una conseguenza della globalizzazione dei mercati.

Acquisti globali: acquisto da fornitori in altri paesi mentre acquisti locali: dove sta l’azienda;

Se invece l’azienda è globale è più difficile distinguere questi due acquisti. Se le divisioni di un

paese acquistano nello stesso saranno acquisti locali altrimenti globali.

C’è un trade-off tra la scelta di acquistare localmente o globalmente, l’acquisto globale mi abbassa

i prezzi (cerco dove il prezzo è più basso) mentre gli acquisti locali possono essere facilitati da

norme che mi obbligano ad acquistare localmente oppure ad una convenienza (sia a livello di costi

che a livello di collaborazione col fornitore, essendo vicini) ad avere vicino il fornitore.

Driver per global sourcing

- FORNITORI WORLD CLASS: ci sono dei fornitori globali che hanno un’eccellenza particolare

(sia in termini tecnologici o di qualità);

- AUMENTO COMPETIZIONE: La competizione mondiale spinge i fornitori a migliorarsi;

- RISORSE ESCLUSIVE: parliamo di materie prime, se ho bisogno di una materia prima

estraibile solo in un paese allora dovrò necessariamente rifornirmi in quel paese;

- MINOR COSTO DEL LAVORO: ci sono fornitori con costi bassi dovuti a costi del lavoro bassi

in determinati paesi;

- SVILUPPO INFRASTRUTTURE LOGISTICHE: paesi con ottime infrastrutture logistiche

attirano se nel mio paese non ho efficienza;

- ACCORDI INTERNAZIONALI: se l’azienda decide di rifornirsi sempre da un fornitore,

qualsiasi divisione di ogni paese comprerà da loro (le grandi aziende tendono ad acquistare

servizi base dallo stesso fornitore in modo da ottenere ampie economie di scala)

Driver per local sourcing:

- COSTI LOGISTICI: Per alcuni prodotti non è conveniente acquistare all’estero;

- RAPIDITÀ E AFFIDABILITÀ: tema della vicinanza, è più affidabile rifornirsi da fornitori vicini;

- VINCOLI ISTITUZIONALI (vincoli esterni): in diversi paesi se voglio costruire uno

stabilimento devo impegnarmi ad acquistare determinate quantità di beni localmente;

- OBBLIGHI CONTRATTUALI (vincoli interni): ho un contratto con un fornitore, poi mi sposto

in un altro paese ma ho comunque un vincolo di contratto;

Queste decisioni strategiche e come tali vanno riviste annualmente in quanto i costi di forniture

sono soggetti a variabilità nel tempo.

VENDOR RATING

Strumento utilizzato a cavallo tra gestione strategica degli acquisti e valutazione dei fornitori.

Valutazione può essere una valutazione della prestazione effettiva (a fronte della fornitura valuto

la performance) oppure può essere una valutazione preventiva per la selezione dei fornitori.

Quali performances posso valutare di un fornitore?

Un primo livello è la valutazione operativa ossia la valutazione delle performances operative

quindi prezzo, qualità, tempi di consegna e affidabilità.

Il secondo livello di valutazione è la valutazione complessiva delle prestazioni, allarga la

prospettiva, include non solo l’oggetto della fornitura ma anche i suoi effetti sul cliente.

Total Cost of Ownership: prova a stimare quanto mi costa in maniera effettiva o figurata

l’acquistare il bene da quel fornitore (es qualità devo valutarla in termini di non qualità: se un

componente è di bassa qualità devo migliorarlo io, devo sostituire prodotti difettosi, perdita

d’immagine, ecc..) quindi posso sommare questo costo al costo del prodotto. Questo

ragionamento vale anche per le altre componenti (affidabilità, ecc). Quindi col TCO riesco a

calcolarmi il valore effettivo del rapporto col fornitore.

Questa visione allargata considera anche la capacità del fornitore di mantenere e migliorare le

proprie prestazione nel tempo.

Il terzo livello, ossia quello di valutazione strategica, va a vedere qual è il potenziale del fornitore.

3 dimensioni di valutazione

- Dimensione tecnologica: mi dice se un fornitore ha una capacità tecnologica elevata e sarà

in grado di rifornirmi anche nel futuro o a portarmici lui stesso;

- Valutazione finanziaria: mi dice se il fornitore è in buono stato o rischio di ritrovarmi con un

fornitore fallito e quindi senza fornitura (viene effettuata con gli indicatori economico-

finanziari);

- Valutazione manageriale: fa riferimento alla capacità manageriale del fornitore, quindi

cresce affidabilità e qualità insieme al livello di capacità manageriale. Questa valutazione

va a guardare anche la capacità di adottare, da parte del fornitore, delle pratiche

manageriali avanzate in linea con la politica aziendale (es: sostenibilità);

OSSERVAZIONI

C’è una crescente difficoltà nella valutazione dei livelli all’aumentare del livello. Soprattutto

diventa più onerosa e più soggettiva (difficile valutare la capacità manageriale oggettivamente)

quindi da fare meno frequentemente. Quindi anche l’uso che faccio di queste valutazioni sarà

ponderato opportunamente.

Più mi sposto dalla valutazione operativa a quella strategica, più le competenze per valutare si

trovano in differenti aree dell’azienda, (es: qualità del prodotto la sanno la funzione produttiva

mentre i costi li sanno in Acquisti). Sostanzialmente, più mi sposto più aumenta la complessità, ho

più funzioni aziendali coinvolte e ho più costi.

MODELLO DI OLSEN ELLRAM

Prova ad associare la valutazione del fornitore con la valutazione della bontà della relazione che

ho con il fornitore. Ci sono spesso situazioni strane in azienda (es rapporto basso con il miglior

fornitore o grande rapporto con un fornitore scarso). L’idea è di costruite una matrice a due

dimensioni:

- Attrattività fornitore (ASSE X): quindi valutazione operativa, complessiva e strategica;

- Forza della relazione (ASSE Y): stato della cooperazione, frequenza di contatto, ecc.

Questo strumento diventa ancora più determinante se viene utilizzato in parallelo con la matrice

di KRALJIC. Le 4 tipologie di fornitori sono posizionati come nella matrice di kraljic, stabilisco quindi

dei posizionamenti ideali dei fornitori e andrò successivamente com’è la situazione reale per

trarne delle conclusioni.

LA GESTIONE DELLA PARTNERSHIP CASO TEXILE MACHINES

Le relazioni di partnership con i fornitori richiedono, il coinvolgimento di diverse funzioni aziendali,

si tratta di una caratteristica fondamentale che differenzia il mercato collaborativo dal mercato

competitivo. Nel mercato competitivo infatti il rapporto tra cliente e fornitore è limitato

all’interazione diretta tra compratore e venditore mentre le altre funzioni aziendali non vengono a

contatto tra di loro (modello “papillon”). Nella partnership invece l’interfaccio organizzativa della

relazione è molto più estesa e coinvolge tutte le funzioni interessate: gli acquisti, la produzione, la

progettazione, ecc. (modello “diamante”)

MECCANISMI DI PROTEZIONE all’interno di una partnership

- Contratto quadro: è un contratto dove c’è un accordo tra cliente e fornitore in modo che il

fornitore e il cliente garantiscano la loro collaborazione in un periodo medio;

- Monitoraggio prestazioni: bisogna avere un monitoraggio continuo al fine di condividere le

informazioni e migliorare il fornitore continuamente;

- Investimenti relazionali: mi garantiscono un impegno da parte del fornitore (materializzo

l’impegno che voglio mettere);

- Condivisione di conoscenza: è un caso particolare di investimenti relazionali, condivido il

know-how che è considerabile come investimento;

- Trasparenza sui Costi: lega e rafforza la collaborazione, rendendole più vulnerabili (in

particolare se non sono trasparenti entrambi);

- Reputazione: se sono in una relazione di partnership e non rispetto i patti, mi creo una

pessima reputazione nel mercato. Se questo viene a sapersi in giro aumenteranno le mie

difficoltà a relazionarmi con altri fornitori o con altri clienti;

TIPOLOGIE DI PARTNERSHIP

Posso avere partnership focalizzate sullo sviluppo prodotti, sull’allineamento del ciclo produttivo e

entrambi i casi: COLLABORAZIONE TECNOLOGIA (CODESIGN)

Lavorare sulla progettazione congiunta dei prodotti e dei processi quindi richiedo il contributo di

attori con conoscenze tecnologiche. Gli obiettivi della collaborazione tecnologica sono:

Ottimizzare i TTM (Time To Market)

o Riduzione dei costi di sviluppo e di produzione

o Aumento della qualità e dell’innovazione

o

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