Acquisti e Supply Chain

Acquisti e supply chain

Le scelte strategiche di make or buy

Il punto di partenza per parlare di acquisti è comprendere da dove nasce l’esigenza di acquistare per un’azienda. L'integrazione verticale parte dall’acquisto di materie prime alla distribuzione. Meno l’azienda è integrata verticalmente più dovrà acquistare dall’esterno. Quindi già capire il livello di integrazione verticale mi fa capire come dovrò approcciarmi al processo d’acquisto.

Il caso Ford

Il caso Ford è utile per comprendere il livello d’integrazione verticale. Nello stabilimento di produzione della Ford T c’erano tutte le fasi della produzione (componenti, fabbrica automobili, fabbrica vetro, ecc.). Oltre a questo stabilimento c’erano a poca distanza delle miniere di ferro, carbone e un impianto di produzione d’energia. C’era quindi integrazione verticale totale. Ora le fasi che sono rimaste interne alle case automobilistiche sono l’assemblaggio e la progettazione.

Fattori che riducono l'integrazione verticale

• Instabilità dei mercati in termini di volumi (attuale) non mi consente di mantenere un modello del genere;
• Proliferazione di prodotti e riduzione del ciclo di vita del prodotto: l’investimento in macchinari è continuo per rimanere al passo con le nuove tecnologie;
• Specializzazione competenze: i prodotti mediamente diventano sempre più complessi, includono sempre più tecnologie. Bisogna aumentare le competenze caratterizzanti del mio settore, non va bene investire in tutto ciò che necessita un prodotto per essere costruito;
• Ridurre i costi perché si rinuncia alla scala (il mercato mi chiede sempre più personalizzazione);

Tutto questo mi porta a due fenomeni: Outsourcing ed Outshoring. Nel primo caso, esternalizzo delle attività “standard” affidandole ad aziende terze. Questo mi consente di focalizzarmi sulle core competence della mia attività d’impresa; nel secondo caso, l'outsourcing viene effettuato all’estero.

Diventa quindi fondamentale il rapporto di un’azienda con i propri fornitori: aumenta la strategicità del processo d’acquisto. Si osserva che spesso l’80% del fatturato è costituito dai costi di acquisto. Diventa quindi fondamentale saper gestire gli acquisti. Vediamo come agisce l’effetto leva, ossia ciò che riusciamo ad ottenere come conseguenza di una riduzione del costo in acquisti (in termini di profittabilità).

Modello della slide 12

Cosa mi dice il modello della slide 12? È più efficace ridurre i costi degli acquisti piuttosto che aumentare le vendite. Ciò che determina il livello d’integrazione verticale di un’azienda è il concetto di make or buy strategico, quali sono le alternative di make or buy?

• Integrazione verticale (make);
• Mercato collaborativo (collaborazione col fornitore);
• Mercato competitivo (buy, ossia rapporto competitivo tra me e fornitore);

Ciò che caratterizza queste tre alternative è il tipo di transazione tra le due parti. Nell'integrazione verticale ho una transazione continua, nel mercato competitivo sono in una situazione di tipo SPOT (ogni transazione è differente dall’altra, oggi compro da te ma domani magari no). Nel mercato collaborativo ho impegno a breve, è una via di mezzo, le chiamo transazioni ripetute.

Questi 3 tipi di transazioni portano con sé orizzonti temporali differenti (rispettivamente lungo, breve e medio). Per il fornitore c’è una minaccia di prodotti sostitutivi che possono farmi perdere il cliente chiaramente se ho integrazione verticale ho poca probabilità di perdere il cliente. Nel mercato competitivo la minaccia di prodotti sostitutivi è alta. Per quanto riguarda il mercato collaborativo dipende dal tipo di contratto ma ho comunque minacce ridotte lungo la durata del contratto.

Diversificazione delle fonti/sbocchi

Un’altra tematica è la diversificazione delle fonti/sbocchi, ossia quanti fornitori (vista dal cliente) ho o quanti clienti (caso fornitore) rifornisco. Osserviamo che quando ho integrazione questa diversificazione è bassa e cresce in base alla flessibilità della fornitura (media mercato collaborativo e alta mercato competitivo).

Investimenti relazionali specifici

Gli investimenti relazionali specifici sono investimenti che vengono fatti da entrambe o da una delle due parti, dedicati alla relazione e che non hanno valore al di fuori della relazione (esempio: un fornitore che adotta lo stesso sistema informativo del cliente per coordinarsi meglio ma se lavoro con un altro cliente non mi servirà più a nulla). Un investimento di questo tipo disincentiva l’uscita dalla relazione di chi l’ha effettuato, aumenta quindi il legame tra azienda e fornitore (aumenta anche la vulnerabilità di chi investe). Chiaramente avrò alti investimenti specifici in caso d’integrazione verticale, viceversa nel mercato competitivo. Mentre nel mercato collaborativo sono importanti questi investimenti, la cosa funzionerà meglio se fatti da entrambe le parti.

Switching cost

I switching cost indicano quanto mi costa cambiare fornitore o cliente. Chiaramente cambiare un cliente o fornitore mi porta a dover riadattarmi ad un’altra situazione. Il tempo di questo passaggio si traduce in un costo significativo. In particolare, ho costi elevati per Integrazione Verticale che vanno a ridursi al diminuire della cooperazione quindi ho mercato collaborativo con costi medio-alti mentre per il mercato competitivo ho switching cost bassi. A livello di vantaggi e svantaggi per ogni tipo di mercato, possiamo riassumerli nelle seguenti tabelle.

Spill-over

Spill-over: la mia competenza viene esternata perché do informazioni ai fornitori e non rimane più mia (perdo esclusività).

Le condizioni di mercato

Bisogna ora capire come scegliere tra queste tre relazioni cliente-fornitore. L’analisi che andremo a fare è a due livelli: come prima cosa dovremmo capire quali delle tre opzioni sono realmente disponibili nel mercato in cui sono. Come secondo passaggio andrò a decidere come comportarmi.

Per quanto riguarda il primo punto è importante capire il concetto di costi di transazione, se sono troppo elevati non esisterà un mercato dei fornitori e quindi posso fare solo integrazione verticale. Costo di transazione in una transazione (intesa come relazione tra cliente e fornitori) ho attività come: ricerca dei fornitori, negoziazione col fornitore, scelta del fornitore, stesura contratto, controllo correttezza fornitura, gestione di contenziosi. Ogni attività di queste ha un costo, l’entità di questi costi varia in funzione dell’oggetto di scambio. In particolare individuiamo 3 fattori:

• Complessità descrittiva: fa riferimento a quanto è difficile descrivere nel dettaglio ciò di cui ho bisogno (non necessariamente pari alla complessità del prodotto). Un prodotto più difficile da descrivere mi determina costi di transazione maggiori (perché dipendono dal tempo). Inoltre considerare tutti gli aspetti di un prodotto complicato aumenta il tempo e la difficoltà della stesura del contratto legato alla fornitura;
• Specificità: quanto il prodotto è specifico per quel cliente, quando un prodotto si allontana dal mio catalogo, la specificità di un prodotto determina evidentemente investimenti relazionali specifici. La specificità aumenta i costi di transazione: anche qui per comunicare esattamente come voglio il prodotto. Nel momento in cui ho un prodotto specifico devo condividere il know-how con il fornitore e devo anche proteggerlo (tutelandomi nel contratto) per non perderlo;
• Incertezza: fa riferimento all’incertezza della domanda del prodotto (sia a livello di volumi sia a livello di qualità). Quando l’incertezza è elevata i costi di transazione aumentano perché anche qui ho stesura del contratto complessa e devo proteggermi da un’eventuale incapacità del fornitore di gestire la variabilità della domanda;

Quindi per costi di transazione molto elevati posso solo fare integrazione verticale, scendendo con i costi mi avvicino al mercato collaborativo e successivamente al mercato competitivo.

Driver per l'outsourcing

Dal punto di vista strategico ci sono tre driver che mi fanno ricorrere all’outsourcing:

• Gestione delle competenze: chiedersi se la competenza è una competenza fondamentale per differenziare il prodotto rispetto alla concorrenza. Più la competenza è considerata competenza chiave più conviene stare in integrazione verticale. Il secondo aspetto è cercare di capire dove sono posizionate le competenze per quel determinato prodotto, quanto è migliore la mia competenza rispetto al mercato. Se è meglio fuori è meglio rivolgersi a fornitori esterni;
• Gestione dei costi: ci possono essere differenti situazioni, ho casi in cui il costo è determinato dalle economie di scala che sono in grado di raggiungere producendomi i componenti da me. Posso anche esserci situazioni in cui i fornitori hanno delle grandi scale e quindi conviene. Delocalizzazione quindi costi di manodopera più bassa spostandomi. Può essere importante avere un costo con componente variabile maggiore, questo è utile in situazioni di alta variabilità della domanda. Questo perché se ho una riduzione del volume è comodo non avere costi fissi da fronteggiare in ogni caso. In questa situazione mi conviene posizionarmi in un mercato competitivo (magari spendo di più ma riesco a controllare la variabilità del costo);
• Gestione del capitale: un investimento mi immobilizza il capitale, questo mi impedisce di aprire nuovi business, inoltre avendo un capitale immobilizzato peggioro gli indicatori e di conseguenza non...