Gestione aziendale

Il concetto di strategia

Piano, metodo o serie di azioni volte a conseguire uno specifico obiettivo o effetto. Gli elementi che concorrono al successo di un’impresa sono:

• L’abilità da parte dell’impresa nel riconoscere le opportunità che gli si presentano e essere flessibili e pronti a realizzare nuovi cambiamenti con un’implementazione efficace.
• L’avere una linea d’azione chiara da seguire che deriva da una piena comprensione delle circostanze: il fine è quello di formulare obiettivi semplici, coerenti e di lungo termine.
• Valutare obiettivamente le risorse e le competenze che rendono l’impresa in grado di competere nel mercato: parliamo di risorse di difficile acquisizione ma che sono in grado di dare un vantaggio competitivo nel mercato (si tratta di competenze tecnologiche, brevetti, manager di successo, impianti chiave...).
• Avere una profonda comprensione dell’ambiente competitivo (concorrenti, clienti, fornitori); inoltre, l’impresa non deve trascurare l’ambiente macroeconomico, sociale, culturale e geografico in cui si inserisce.

Analisi strategica

Le due componenti fondamentali dell’analisi strategica sono l’analisi dell’ambiente interno all’impresa, ovvero l’impresa deve essere consapevole delle risorse in proprio possesso e degli obiettivi da raggiungere, e l’analisi dell’ambiente esterno (settore), l’impresa deve conoscere bene l’ambiente competitivo, il settore in cui opera, i clienti, i fornitori, le minacce di mercato a cui si presta...

Elementi di successo

I quattro elementi che portano l’impresa verso il successo: obiettivi chiari e coerenti a lungo termine, valutazione obiettiva delle proprie risorse e competenze, struttura e sistemi organizzativi e piena conoscenza del contesto competitivo sono stati riclassificati in due gruppi, l’impresa e l’ambiente settoriale, dei quali la strategia è il collegamento. L’impresa incorpora tre insiemi di questi elementi: obiettivi e valori, risorse e competenze, struttura e sistemi organizzativi. Questa rappresentazione della strategia come collegamento tra l’impresa e il suo ambiente settoriale è molto simile al quadro teorico di SWOT. Le analisi SWOT, strumento diffuso nella formulazione della gestione strategica, classificano i vari fattori che influiscono sulle strategie di un’impresa in quattro categorie:

• Punti di forza (Strengths)
• Punti di debolezza (Weaknesses)
• Opportunità (Opportunities)
• Minacce (Threats)

Le forze e debolezze sono fattori interni che possono creare o distruggere valore. Possono comprendere il patrimonio aziendale, le capacità, le skills o le risorse che l'azienda ha a sua disposizione e possono essere misurate usando valutazioni interne oppure indicatori interni di prestazione. Le opportunità e le minacce sono fattori esterni incontrollabili per l'azienda: anche questi possono contribuire nel creare o distruggere valore, sono fattori politici, legali, economici, sociali e demografici, culturali, tecnologici (innovazione). Le analisi SWOT in realtà sono un concetto molto teorico dal momento che spesso è arbitrario distinguere se un fattore è una forza o una debolezza oppure un’opportunità o una minaccia; per questo motivo è preferibile una semplice classificazione in due classi (impresa e ambiente settoriale).

Coerenza strategica

L’approccio che usiamo è quello di considerare la strategia come collegamento tra l’impresa e il suo ambiente esterno. In questo contesto è fondamentale la coerenza strategica, vista da Potter come mezzo per concettualizzare l’impresa come sistema di attività. Per avere successo la strategia deve essere coerente sia con le caratteristiche dell’ambiente esterno dell’impresa sia con quelle del suo ambiente interno e le decisioni devono essere in linea con le risorse e competenze della stessa. Il concetto della coerenza strategica è parte di un insieme di idee conosciute come teoria delle contingenze secondo cui non esiste un modo unico, migliore degli altri, per organizzare e gestire un’organizzazione ma ciò dipende dalle circostanze, dalle caratteristiche dell’ambiente in cui l’organizzazione opera.

Strategia e tattica

La strategia è il piano complessivo per lo spiegamento di risorse necessarie a conseguire una posizione di vantaggio. La tattica è un progetto di azione specifica. Quando si adotta una strategia vengono impegnate molte risorse e vengono impegnate in maniera irreversibile, si parla infatti di costi sunk ovvero costi irrecuperabili. Tratteremo di imprese ben lontane dal modello di mercato in concorrenza perfetta, solitamente parleremo di imprese grandi, oligopoliste.

Storia e evoluzione della strategia

Se un tempo era forte il concetto di pianificazione strategica a lungo termine (si formalizzava un documento di pianificazione della durata di circa cinque anni che stabiliva scopi e obiettivi, prevedeva gli andamenti delle variabili economiche chiave, strumento per coordinare le singole decisioni di investimento), oggi il concetto di pianificazione dal punto di vista burocratico con la formalizzazione dei documenti è stata superata dal management: la crisi petrolifera del ‘74-‘79 affiancata ad una crescente concorrenza internazionale da parte delle imprese giapponesi, europee e del sud-est asiatico ha dato inizio ad un periodo di instabilità economica in cui ci si è resi conto che molte previsioni a lungo termine erano insensate di fronte all’ambiente che ci si trovava davanti; più che pianificare l’accento si è spostato sul “dirigere”, formulare strategie, trovare gli elementi da cui far derivare il vantaggio competitivo dell’impresa.

Se negli anni '80 il superamento della pianificazione aziendale verso la direzione strategica comportò un’enfasi sulla concorrenza come caratteristica centrale da cui far derivare il vantaggio competitivo, e vantaggio competitivo come principale scopo della strategia dell’impresa, negli anni '90 l’analisi strategica ha spostato l’attenzione sulle fonti di profitto all’interno dell’impresa stessa: si parla di resource-based view of the firm, teoria che mette in risalto la rilevanza delle risorse aziendali ai fini dell’acquisizione e del mantenimento del vantaggio competitivo e del successo dell’impresa.

A tal fine si pone di conseguenza una notevole enfasi sulle competenze e sulle abilità aziendali che si realizzano mediante l’integrazione e la combinazione di capacità individuali analizzando quali sono le fonti e le cause che consentono all’impresa di essere differente dalla concorrenza. Nel corso del ventunesimo secolo nuove sfide hanno forgiato principi e pratiche della strategia: con la rivoluzione IT (tecnologia dell’informazione) si è fatto avanti il concetto di rete che non si limita alla rilevanza di internet in sé ma ad una serie di fenomeni e organizzazioni che esso ha permesso di creare: si parla di network economy ovvero attività economica attraverso l’uso delle tecnologie dell’informazione che hanno permesso ad imprese di allearsi, di cooperare e coordinare i propri compiti dal momento che ci si è resi conto che la complessità di nuove sfide non permette alle imprese di essere autosufficienti (altre volte la competizione diventa sempre più violenta, winner-takes-all-market con tendenza al monopolio).

A partire dalla crisi finanziaria del 2008-2009 si è innescato un nuovo modo di pensare alla strategia, si è sviluppato l’interesse verso tematiche come la responsabilità sociale e ambientale dell’impresa. In definitiva, la strategia dunque, seppur nel corso del tempo ha avuto varie forme, in generale si concentra sul raggiungimento di obiettivi, le azioni fondamentali che la costituiscono comportano l’allocazione di risorse e implica un certo grado di coerenza, integrazione e coesione tra decisioni e azioni. Il passaggio dalla strategia come piano alla strategia come direzione ha sottolineato quanto la strategia sia importante nella gestione delle organizzazioni: migliora la qualità delle decisioni, facilita la coordinazione e porta le organizzazioni a riflettere sul perseguimento di obiettivi a lungo termine.

Strategia come modello

La strategia è un modello o una linea guida che conferisce coerenza alle decisioni di un individuo o di un’organizzazione. La strategia viene utilizzata come supporto alle decisioni, permette di aumentare l'efficacia dell'analisi, ci si rende conto che l’uomo in ogni modo è dotato di razionalità limitata: i decisori umani che vogliono essere razionali non possono mai esserlo in quanto operano in un contesto di incertezza continua in cui qualsiasi decisione è frutto del libero arbitrio dei singoli, dunque la strategia semplifica il processo decisionale operando come una regola euristica (restituisce una soluzione accettabile per un problema di decisione), consente di raggruppare e integrare le conoscenze di diverse persone e facilita l’applicazione di strumenti analitici (schemi teorici e tecniche); come strumento di coordinamento, il compito più arduo è coordinare le azioni dei suoi diversi membri (e comunicazione) e come obiettivo, ciò che l’impresa diventerà in un futuro, definire aspirazioni che possono motivare e ispirare i membri dell’organizzazione.

Processo decisionale strategico

La strategia adottata dall’impresa viene fuori dalle scelte prese dalla stessa, l’idea seppur spesso non formalizzata si sviluppa in tre luoghi: nella mente dei direttori generali, nei discorsi e negli scritti dei senior manager e nelle decisioni adottate. Occorre studiare:

• Dove sta investendo l’azienda (spesa di capitale per regione e segmento di business).
• Quali sono le tecnologie che l’azienda sta sviluppando (indicata dalle domande di brevetto presentate).
• Quali nuovi prodotti sono stati lanciati sul mercato e quali nuovi progetti sono stati avviati.

Occorre avere un quadro generale di cosa l’azienda dice di fare e cosa realmente fa, esiste un gap tra retorica e realtà e può essere evidenziato mettendo a confronto le dichiarazioni di strategia e le azioni concrete.

Scelte strategiche

Le scelte strategiche possono essere ridotte a due questioni fondamentali:

• Scegliere dove competere ovvero in quale segmento di mercato settoriale essere presente.
• Scegliere come competere ovvero che tipo di proposte fare al mercato.

Le risposte a queste scelte portano a definire i principali livelli della strategia d’impresa: la strategia di gruppo e la strategia di business.

• Strategia di gruppo (corporate strategy): definisce il campo di azione dell’impresa attraverso la scelta dei settori e dei mercati nei quali competere. Le decisioni strategiche a livello di gruppo includono gli investimenti per la diversificazione, l’integrazione verticale, le acquisizioni e le nuove iniziative imprenditoriali; l’allocazione delle risorse tra le diverse aree d’affari; i disinvestimenti. Si occupano di queste strategie i manager in posizioni di alto livello (top manager).
• Strategia di business (business strategy): definisce il modo di competere all’interno di un determinato settore o mercato. Se l’impresa vuole avere successo in un settore, deve conseguire un vantaggio competitivo sui suoi rivali. Per tale motivo quest’area della strategia è anche definita come strategia competitiva. Le strategie di business sono elaborate e implementate attraverso strategie funzionali per le diverse aree: produzione, ricerca e sviluppo, marketing, risorse umane, finanza infatti sono manager di divisioni singole o sussidiarie che si occupano di queste strategie.

Obiettivo della strategia è assicurare la sopravvivenza e la prosperità dell’impresa. A tal fine, l’impresa deve ottenere un rendimento del capitale maggiore del suo costo. Ci sono due decisioni possibili legate rispettivamente alla strategia di gruppo e a quella di business:

1. L’impresa può scegliere di operare in un settore dove le condizioni favorevoli portano a un tasso di remunerazione superiore alla media.
2. L’impresa può conseguire una posizione di vantaggio rispetto ai suoi concorrenti all’interno del settore ottenendo una remunerazione superiore al livello medio di settore.

Dove e come competere

DOVE: può essere interpretata da una molteplicità di punti di vista: riguarda il settore o i settori nei quali è allocata l’impresa, i prodotti offerti, i gruppi di clienti oggetto di attenzione, i paesi e le località nei quale opera, l’intervallo verticale dei progetti intrapresi.

COME: Cosa si vuole diventare dichiarando la visione, cosa si vuole realizzare, dichiarando la missione e gli obiettivi di performance, come ci si può riuscire, linee guida di sviluppo, priorità per gli investimenti, modalità di crescita. L’unione del dove e del come è un’unione di due dimensioni della strategia: statica e dinamica. Fare strategia può essere qualcosa anche di informale ed emerge come semplice adattamento alle circostanze.

Mintzberg e le strategie

Mintzberg è uno dei principali critici degli approcci razionali all’individuazione della strategia. Egli distingue tre strategie:

• Strategia deliberata: è la strategia come viene concepita all'interno del gruppo dei dirigenti e messa in atto come indicazioni dall’alto verso il basso nell’impresa.
• Strategia realizzata: è la strategia che viene effettivamente implementata (e solo in parte correlata alla strategia deliberata).
• Strategia emergente: sono le principali determinanti della strategia realizzata. Cioè quell'insieme di decisioni che emergono dal complesso processo in cui i singoli manager interpretano la strategia deliberata e l'adattano alle circostanze esterne.

Secondo Mintzberg è del tutto sbagliato considerare la strategia deliberata come qualcosa di a sé stante, la strategia non è fissa ma con la sua implementazione viene costantemente adattata e modificata alle esigenze dell’organizzazione: le strategie vanno continuamente ricontrollate e formulate, in un processo iterativo che prevede sperimentazione e feedback continui in presenza di disturbi. Dunque, seppur le scelte strategiche sono irreversibili devono essere create in modo tale da essere elastiche alle turbolenze. Con l’aumento delle turbolenze e dell’imprevedibilità del contesto economico, l’individuazione della strategia si è concentrata più sulla formulazione di linee guida generali che di decisioni specifiche. La pianificazione strategica combina la progettazione e l’emergenza.

Non esiste strategia ottima di risposta ai diversi problemi dal momento che i problemi strategici che le imprese devono fronteggiare sono spesso troppo complessi per essere programmati. Lo scopo dell’analisi strategica non è fornire le risposte ma aiutarci a comprendere i problemi.

Suggerire una strategia di business

• Analisi del settore (verificare la congruenza tra strategia e ambiente)
• Identificazione della strategia
• Valutazione della strategia corrente
• Analisi delle risorse e delle competenze in base alla valutazione
• Formulazione della strategia
• Implementazione della strategia (connessa agli obiettivi di performance e all’allocazione delle risorse)

I principi e gli strumenti del management strategico sono stati sviluppati principalmente da aziende for-profit, tuttavia, sono applicabili anche alla gestione strategica di organizzazioni non profit, specialmente quelle che operano in ambienti competitivi.