Gestione aziendale

ANALISI DEI CONCORRENTI:

- Valutare le implicazioni della teoria dei giochi.

- Segmentare il settore nei mercati che lo compongono. Su ogni segmento si compete in modo

differente, gli elementi necessari a competere sono diversi nei diversi segmenti.

- Confinare le imprese presenti in un settore in gruppi strategici, fanno parte di un gruppo strategico

imprese che attraverso la segmentazione merciologica e geografica competono allo stesso modo e

hanno adottato strategie simili.

Lo schema delle cinque forze di Porter è uno strumento di analisi strategica molto forte ma con dei limiti:

l’approccio struttura-comportamento-risultati su cui si basa lo schema, non è rigoroso inoltre presenta una

forte debolezza empirica infatti è stato criticato poiché l’ambiente settoriale rappresenta una

determinante poco rilevante per la redditività della singola impresa, ha un’incidenza minore del 20% sul

rendimento del capitale investito. Questo non vuol dire che l’analisi del settore può essere messa in

secondo piano poiché altrimenti le imprese non sarebbero in grado di fare scelte sensate. Il modello va

dunque ampliato con la teoria dei giochi in modo da poter tenere conto della concorrenza. Lo schema delle

cinque forze identifica i fornitori di prodotti e servizi sostitutivi come una delle forze competitive che

riducono i profitti disponibili per le imprese di un settore. Tuttavia con tale approccio non si tiene conto dei

prodotti complementari che hanno effetti opposti rispetto i prodotti sostitutivi: se infatti i prodotti

sostitutivi riducono il valore del prodotto di un settore, quelli complementari lo aumentano. Possiamo

dunque aggiungere una sesta forza al sistema teorico di Porter. Il modo secondo cui si ripartisce il valore tra

i produttori dei differenti prodotti complementari dipende dal loro potere contrattuale e da come questo

viene esercitato. Quando due prodotti sono complementari i profitti affluiscono al fornitore che riesce a

conseguire la posizione di mercato più forte e a ridurre il valore apportato dall’altro. L’impresa riesce a farlo

cercando di creare da un lato una sorta di monopolio del proprio prodotto, differenziandolo e generando

una scarsità di offerta, dall’altro facendo in modo che aumenti la concorrenza nel settore del prodotto

complementare, favorendo un eccesso di capacità produttiva e cercando di far ridurre il prodotto allo stato

di commodity. (E’ lo stesso principio dei colli di bottiglia).

LA CONCORRENZA DINAMICA:

Lo schema delle cinque forze di Potter si basa sul presupposto che la struttura del settore determina il

comportamento delle imprese che vi competono, il che a sua volta determina la redditività del settore, il

modello dunque è statico e incapace di prendere pienamente in considerazione le interazioni competitive

tra le imprese. La concorrenza mette in moto le forze dell’innovazione e dell’imprenditorialità anch’esse

capaci di trasformare il settore di cui il modello non tiene conto. Schumpeter considera la concorrenza un

continuo forte vento di distruzione creatrice, ovvero la concorrenza è un sistema dinamico che trasforma

continuamente la struttura del settore. Da qui nasce la questione se considerare la concorrenza un

risultato della struttura del settore o un suo fattore determinante. A tal proposito assume importanza

fondamentale la velocità di cambiamento strutturale del settore: se il ritmo della trasformazione strutturale

è veloce allora un approccio basato sul modello delle cinque forze non offre una base di partenza

abbastanza solida per prevedere concorrenza ed affidabilità. Oggi una caratteristica generale dei settori è

l’ipercompetizione, se i settori sono ipercompetitivi le loro strutture tendono ad essere meno stabili che

nel passato e le basi del vantaggio competitivo risulteranno transitorie. Tuttavia oggi nonostante c’è una

percezione comune secondo cui i mercati stiano diventando più volatili e la leadership di mercato più

fragile, c’è un risultato discordante delle statistiche.

In settori con un grado di concentrazione elevato, la caratteristica fondamentale dell’ambiente competitivo

di un’impresa è probabilmente il comportamento dei suoi concorrenti più prossimi. Si possono acquisire

informazioni sui concorrenti in maniera legale o illegale ma il confine tra i due è molto incerto. Le

informazioni di cui disponiamo sulla concorrenza sono numerose, l’obiettivo è munirsi di informazioni

necessarie a capire l’avversario. Porter propone uno schema di quattro parti per prevedere il

comportamento dei concorrenti:

1. L’attuale strategia dei concorrenti: per prevedere come si comporterà un concorrente in futuro

dobbiamo capire la sua attuale strategia analizzando ciò che l’impresa dichiara e come si comporta.

Di fondamentale importanza è collegare il contenuto dei top management con quanto emerge

dalle iniziative strategiche adottate. L’ utilità dei siti internet aziendali è inestimabile.

2. Gli obiettivi dei concorrenti: per prevedere in che modo un concorrente potrebbe cambiare la sua

strategia è importante individuare i suoi obiettivi. L’impresa può avere obiettivi di redditività o

obiettivi di mercato, in base a tale tipologia l’impresa è più o meno aggressiva ( conquistare quote

di mercato rende l’impresa molto più competitiva). Un buon approccio è confrontare i risultati

ottenuti dall’impresa con gli obiettivi prefissati, in questo modo tanto più l’impresa è soddisfatta

dei risultati ottenuto, tanto più è probabile che continui ad applicare la stessa strategia.

3. Le ipotesi del concorrente sul settore: le decisioni strategiche di un concorrente sono condizionate

da come vede se stesso e il mondo esterno. Queste visioni rispecchiano convinzioni radicate negli

alti dirigenti in merito ai loro settori e ai fattori che consentono di operarvi con successo. L’evidenza

suggerisce che non solo questi sistemi di opinione tendono a rimanere stabili nel tempo ma

tendono ad essere condivise da tutte le imprese all’interno dello stesso settore, si parla di ricette

del settore. Le ricette di settore possono essere causa di miopia e limitare la capacità di

un’impresa di rispondere ad una minaccia esterna.

4. Le risorse e le competenze dei concorrenti: quali risorse finanziarie, forza del marchio, capacità

operative, capacità manageriali. Occorre sviluppare le nostre iniziative competitive verso i punti di

debolezza dei nostri concorrenti.

SEGMENTAZIONE E GRUPPI STRATEGICI:

Nella fase iniziale dell’analisi strategica il settore viene solitamente definito in modo ampio ma per

un’analisi dettagliata della concorrenza è necessario concentrarsi su mercati più circoscritti in termini sia di

prodotti sia geografici. Questo processo di disgregazione dei settori in specifici mercati è denominato

segmentazione. La segmentazione è particolarmente importante se le situazioni competitive sono diverse

nei singoli mercati all’interno di un settore, con alcuni mercati più attraenti degli altri. Scopo dell’analisi di

segmentazione è individuare i segmenti più attraenti, scegliere le strategie per i differenti segmenti e

stabilire in quali segmenti operare. L’analisi si sviluppa attraverso cinque fasi:

1. Individuare le variabili chiave per la segmentazione: le variabili di segmentazione si riferiscono

principalmente alle caratteristiche dei clienti e del prodotto. Le variabili di segmentazione più

appropriate sono quelle che suddividono il mercato più nettamente in termini di limitata

sostituibilità sia dal lato della domanda che dell’offerta ( clienti e fornitori). Solitamente la

segmentazione avviene in base ai differenziali nei prezzi. Per poter condurre l’analisi di

segmentazione è necessario individuare le variabili di segmentazione più significative e combinare

quelle più fortemente correlate.

2. Costruire una matrice di segmentazione: dopo aver scelto le variabili di segmentazione e definito

categorie discrete per ciascuna di esse, possono essere identificati i singoli segmenti utilizzando una

matrice a due o tre dimensioni.

3. Analizzare l’attrattività di un segmento: la redditività all’interno di un segmento è determinata dalle

stesse forze strutturali che determinano la redditività all’interno di un settore nel suo complesso

dunque è adeguato utilizzare anche in questo caso il modello di Potter ma ci sono alcune

particolarità. Le differenze riguardano l’analizzare la pressione competitiva, esercitata da prodotti

sostitutivi non soltanto provenienti da altri mercati ma provenienti da segmenti dello stesso

settore, analizzare la possibilità di nuove entrate in un segmento, tale minaccia è possibile sia

rappresentata da imprese già presenti in segmenti dello stesso settore. Le barriere che proteggono

un segmento dall’entrata di imprese presenti in altri segmenti sono chiamate barriere alla mobilità

per distinguerle dalle barriere all’entrata che proteggono il settore nel suo complesso. Quando le

barriere alla mobilità sono basse i rendimenti superiori alla media sei segmenti a redditività più

elevata tendono a erodersi rapidamente. L’analisi di segmentazione può anche essere utile per

identificare le opportunità non sfruttate in un settore. L’identificazione di segmenti di mercato non

occupati è una dimensione della strategia dell’oceano azzurro, ricerca di uno spazio di mercato

non contestato.

4. Identificare i fattori critici di successo del segmento: le differenze nella struttura competitiva e nelle

preferenze dei clienti tra i diversi segmenti implicano per ciascuno di essi differenti fattori critici di

successo che possono essere individuati analizzando i criteri di acquisto dei clienti e le situazioni

competitive all’intern del singolo segmento.

5. Selezionare il segmento obiettivo: un’azienda deve decidere se specializzarsi in un segmento o

competere in più segmenti. I vantaggi derivanti da una presenza in più segmenti rispetto a una

presenza più circoscritta dipendono principalmente da due fattori:la somiglianza tra fattori critici di

successo (Fcs) e la presenza di costi comuni. Se gli Fcs sono differenti nei diversi segmenti,

un’impresa dovrà ottenere strategie differenti e potrebbe avere difficoltà a utilizzare le stesse

competenze.

RISORSE E COMPETENZE COME BASE DELLA STRATEGIA:

La strategia ha il compito di allineare le risorse e le competenze dell’impresa con le opportunità che si

sviluppano nell’ambiente esterno. Al crescere dell’instabilità degli ambienti settoriali delle imprese, le

risorse e le