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ANALISI DEI CONCORRENTI:
- Valutare le implicazioni della teoria dei giochi.
- Segmentare il settore nei mercati che lo compongono. Su ogni segmento si compete in modo
differente, gli elementi necessari a competere sono diversi nei diversi segmenti.
- Confinare le imprese presenti in un settore in gruppi strategici, fanno parte di un gruppo strategico
imprese che attraverso la segmentazione merciologica e geografica competono allo stesso modo e
hanno adottato strategie simili.
Lo schema delle cinque forze di Porter è uno strumento di analisi strategica molto forte ma con dei limiti:
l’approccio struttura-comportamento-risultati su cui si basa lo schema, non è rigoroso inoltre presenta una
forte debolezza empirica infatti è stato criticato poiché l’ambiente settoriale rappresenta una
determinante poco rilevante per la redditività della singola impresa, ha un’incidenza minore del 20% sul
rendimento del capitale investito. Questo non vuol dire che l’analisi del settore può essere messa in
secondo piano poiché altrimenti le imprese non sarebbero in grado di fare scelte sensate. Il modello va
dunque ampliato con la teoria dei giochi in modo da poter tenere conto della concorrenza. Lo schema delle
cinque forze identifica i fornitori di prodotti e servizi sostitutivi come una delle forze competitive che
riducono i profitti disponibili per le imprese di un settore. Tuttavia con tale approccio non si tiene conto dei
prodotti complementari che hanno effetti opposti rispetto i prodotti sostitutivi: se infatti i prodotti
sostitutivi riducono il valore del prodotto di un settore, quelli complementari lo aumentano. Possiamo
dunque aggiungere una sesta forza al sistema teorico di Porter. Il modo secondo cui si ripartisce il valore tra
i produttori dei differenti prodotti complementari dipende dal loro potere contrattuale e da come questo
viene esercitato. Quando due prodotti sono complementari i profitti affluiscono al fornitore che riesce a
conseguire la posizione di mercato più forte e a ridurre il valore apportato dall’altro. L’impresa riesce a farlo
cercando di creare da un lato una sorta di monopolio del proprio prodotto, differenziandolo e generando
una scarsità di offerta, dall’altro facendo in modo che aumenti la concorrenza nel settore del prodotto
complementare, favorendo un eccesso di capacità produttiva e cercando di far ridurre il prodotto allo stato
di commodity. (E’ lo stesso principio dei colli di bottiglia).
LA CONCORRENZA DINAMICA:
Lo schema delle cinque forze di Potter si basa sul presupposto che la struttura del settore determina il
comportamento delle imprese che vi competono, il che a sua volta determina la redditività del settore, il
modello dunque è statico e incapace di prendere pienamente in considerazione le interazioni competitive
tra le imprese. La concorrenza mette in moto le forze dell’innovazione e dell’imprenditorialità anch’esse
capaci di trasformare il settore di cui il modello non tiene conto. Schumpeter considera la concorrenza un
continuo forte vento di distruzione creatrice, ovvero la concorrenza è un sistema dinamico che trasforma
continuamente la struttura del settore. Da qui nasce la questione se considerare la concorrenza un
risultato della struttura del settore o un suo fattore determinante. A tal proposito assume importanza
fondamentale la velocità di cambiamento strutturale del settore: se il ritmo della trasformazione strutturale
è veloce allora un approccio basato sul modello delle cinque forze non offre una base di partenza
abbastanza solida per prevedere concorrenza ed affidabilità. Oggi una caratteristica generale dei settori è
l’ipercompetizione, se i settori sono ipercompetitivi le loro strutture tendono ad essere meno stabili che
nel passato e le basi del vantaggio competitivo risulteranno transitorie. Tuttavia oggi nonostante c’è una
percezione comune secondo cui i mercati stiano diventando più volatili e la leadership di mercato più
fragile, c’è un risultato discordante delle statistiche.
In settori con un grado di concentrazione elevato, la caratteristica fondamentale dell’ambiente competitivo
di un’impresa è probabilmente il comportamento dei suoi concorrenti più prossimi. Si possono acquisire
informazioni sui concorrenti in maniera legale o illegale ma il confine tra i due è molto incerto. Le
informazioni di cui disponiamo sulla concorrenza sono numerose, l’obiettivo è munirsi di informazioni
necessarie a capire l’avversario. Porter propone uno schema di quattro parti per prevedere il
comportamento dei concorrenti:
1. L’attuale strategia dei concorrenti: per prevedere come si comporterà un concorrente in futuro
dobbiamo capire la sua attuale strategia analizzando ciò che l’impresa dichiara e come si comporta.
Di fondamentale importanza è collegare il contenuto dei top management con quanto emerge
dalle iniziative strategiche adottate. L’ utilità dei siti internet aziendali è inestimabile.
2. Gli obiettivi dei concorrenti: per prevedere in che modo un concorrente potrebbe cambiare la sua
strategia è importante individuare i suoi obiettivi. L’impresa può avere obiettivi di redditività o
obiettivi di mercato, in base a tale tipologia l’impresa è più o meno aggressiva ( conquistare quote
di mercato rende l’impresa molto più competitiva). Un buon approccio è confrontare i risultati
ottenuti dall’impresa con gli obiettivi prefissati, in questo modo tanto più l’impresa è soddisfatta
dei risultati ottenuto, tanto più è probabile che continui ad applicare la stessa strategia.
3. Le ipotesi del concorrente sul settore: le decisioni strategiche di un concorrente sono condizionate
da come vede se stesso e il mondo esterno. Queste visioni rispecchiano convinzioni radicate negli
alti dirigenti in merito ai loro settori e ai fattori che consentono di operarvi con successo. L’evidenza
suggerisce che non solo questi sistemi di opinione tendono a rimanere stabili nel tempo ma
tendono ad essere condivise da tutte le imprese all’interno dello stesso settore, si parla di ricette
del settore. Le ricette di settore possono essere causa di miopia e limitare la capacità di
un’impresa di rispondere ad una minaccia esterna.
4. Le risorse e le competenze dei concorrenti: quali risorse finanziarie, forza del marchio, capacità
operative, capacità manageriali. Occorre sviluppare le nostre iniziative competitive verso i punti di
debolezza dei nostri concorrenti.
SEGMENTAZIONE E GRUPPI STRATEGICI:
Nella fase iniziale dell’analisi strategica il settore viene solitamente definito in modo ampio ma per
un’analisi dettagliata della concorrenza è necessario concentrarsi su mercati più circoscritti in termini sia di
prodotti sia geografici. Questo processo di disgregazione dei settori in specifici mercati è denominato
segmentazione. La segmentazione è particolarmente importante se le situazioni competitive sono diverse
nei singoli mercati all’interno di un settore, con alcuni mercati più attraenti degli altri. Scopo dell’analisi di
segmentazione è individuare i segmenti più attraenti, scegliere le strategie per i differenti segmenti e
stabilire in quali segmenti operare. L’analisi si sviluppa attraverso cinque fasi:
1. Individuare le variabili chiave per la segmentazione: le variabili di segmentazione si riferiscono
principalmente alle caratteristiche dei clienti e del prodotto. Le variabili di segmentazione più
appropriate sono quelle che suddividono il mercato più nettamente in termini di limitata
sostituibilità sia dal lato della domanda che dell’offerta ( clienti e fornitori). Solitamente la
segmentazione avviene in base ai differenziali nei prezzi. Per poter condurre l’analisi di
segmentazione è necessario individuare le variabili di segmentazione più significative e combinare
quelle più fortemente correlate.
2. Costruire una matrice di segmentazione: dopo aver scelto le variabili di segmentazione e definito
categorie discrete per ciascuna di esse, possono essere identificati i singoli segmenti utilizzando una
matrice a due o tre dimensioni.
3. Analizzare l’attrattività di un segmento: la redditività all’interno di un segmento è determinata dalle
stesse forze strutturali che determinano la redditività all’interno di un settore nel suo complesso
dunque è adeguato utilizzare anche in questo caso il modello di Potter ma ci sono alcune
particolarità. Le differenze riguardano l’analizzare la pressione competitiva, esercitata da prodotti
sostitutivi non soltanto provenienti da altri mercati ma provenienti da segmenti dello stesso
settore, analizzare la possibilità di nuove entrate in un segmento, tale minaccia è possibile sia
rappresentata da imprese già presenti in segmenti dello stesso settore. Le barriere che proteggono
un segmento dall’entrata di imprese presenti in altri segmenti sono chiamate barriere alla mobilità
per distinguerle dalle barriere all’entrata che proteggono il settore nel suo complesso. Quando le
barriere alla mobilità sono basse i rendimenti superiori alla media sei segmenti a redditività più
elevata tendono a erodersi rapidamente. L’analisi di segmentazione può anche essere utile per
identificare le opportunità non sfruttate in un settore. L’identificazione di segmenti di mercato non
occupati è una dimensione della strategia dell’oceano azzurro, ricerca di uno spazio di mercato
non contestato.
4. Identificare i fattori critici di successo del segmento: le differenze nella struttura competitiva e nelle
preferenze dei clienti tra i diversi segmenti implicano per ciascuno di essi differenti fattori critici di
successo che possono essere individuati analizzando i criteri di acquisto dei clienti e le situazioni
competitive all’intern del singolo segmento.
5. Selezionare il segmento obiettivo: un’azienda deve decidere se specializzarsi in un segmento o
competere in più segmenti. I vantaggi derivanti da una presenza in più segmenti rispetto a una
presenza più circoscritta dipendono principalmente da due fattori:la somiglianza tra fattori critici di
successo (Fcs) e la presenza di costi comuni. Se gli Fcs sono differenti nei diversi segmenti,
un’impresa dovrà ottenere strategie differenti e potrebbe avere difficoltà a utilizzare le stesse
competenze.
RISORSE E COMPETENZE COME BASE DELLA STRATEGIA:
La strategia ha il compito di allineare le risorse e le competenze dell’impresa con le opportunità che si
sviluppano nell’ambiente esterno. Al crescere dell’instabilità degli ambienti settoriali delle imprese, le
risorse e le