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ESTRATTO DOCUMENTO

• specializzazione delle competenze per funzioni;

• delega con contratto. Decentramento di responsabilità decisionali ai manager, la

proprietà non è quindi responsabile. Delega di responsabilità specifiche a specialisti ed

esperti;

• sfrutta le economie di scala, miglior impiego delle risorse tecniche e umane →

massimo impiego possibile;

• modello del gruppo dirigente: non c’è più una sola persona che decide → spinta alla

managerialità.

• separazione tra proprietà, imprenditorialità, management e operatività

• grazie agli organi di staff è possibile supportare internamente il management nelle sue

decisioni, creando delle specifiche metodologie interne all’azienda

Quando utilizzare una struttura funzionale:

• situazione competitiva difficile;

• disponibilità di management con profili professionali sofisticati, istruiti (è necessario

investire su persone scolarizzate e competenze specialistiche);

• si presta ad una strategia monoprodotto, monomercato, monotecnologica e con lieve

differenziazione;

• dimensioni consistenti.

Funzione: organo\unità organizzativa che riunisce attività simili\omogenee; dal punto di

vista tecnico riunisce dunque persone con competenze simili che svolgono mestieri simili.

• Funzioni di linea: organi direttivi di primo livello, a cui viene assegnata la responsabilità

di gruppi di processi affini del posto di vista tecnica. Sono quelle che intervengono

direttamente nel processo di trasformazione produttiva del bene.

• Funzioni di staff: funzioni che si limitano ad erogare dei servizi alle altre unità

organizzative. Sono funzioni che hanno la possibilità di dettare regole e procedure di

funzionamento delle altre aree.

Marketing → doppia valenza possibile:

- Marketing operativo, che è funzione di linea;

- Marketing strategico, analisi strategiche molto astratte.

Ricerca e sviluppo → doppia valenza possibile:

- più operativa, sul campo, applicata (linea);

- prettamente teorica, analisi svincolate dalle operazioni (staff).

CASO FANTINI

Strategia: linea di rubinetti e docce, alta gamma, forte contesto di design.

Specializzazione target → architetti, studi di architettura.

Tecnologia: meccanica e cromatura. Made in Italy.

Contenere le dimensioni: focalizzarsi sulla qualità.

Dimensioni: fatturato di 35 milioni di euro; circa 30 dipendenti

Export: circa 20% del fatturato

Proprietà: 50% + 50% tra due cugini

Posizione nella matrice:

- Inizialmente: situazione competitiva facile, personale anziano e operativo

- Attualmente: situazione competitiva difficile, personale giovane e fresco

Struttura manageriale: complessa, più livelli organizzativi. Decentramento decisionale, strumenti e metodi

propri del management. La situazione drammatica di crisi richiede competenze esterne ed efficienza.

Problematiche: resistenza al cambiamento da parte del personale (sia dal basso che dall’alto).

Nuovo organigramma Fantini vertice

strategico

funzioni

di staff

funzioni

di linea

amministratore delegato

amministratore delegato

direzione personale

direzione amministrativa

direttore produzione

direttore vendite

direttore marketing

direttore R & S

lavorazioni c/terzi

acquisti

stabilimento

design

Italia

Estero

CASO RADIO DEEJAY

Cecchetto fonda una radio privata che trasmette solo musica straniera (novità in Italia). Questo gli permette

un posizionamento competitivo alternativo. Struttura funzionale pura: delega ampia (azienda molto

managerializzata) direzione commerciale

direzione tecnica

direzione artistica

responsabile commerciale discografia

SPER

presidente

vice presidente

CEO

direzione amministrativa

Problema di radio deejay, tipico delle strutture funzionali: differenziazione tra funzioni ->

obiettivi specifici delle singole funzioni molto diversi tra loro, risultato di un processo di

delega, che possono creare conflitti (per esempio il responsabile commerciale ha

l'obiettivo di massimizzare il fatturato, la direzione artistica ha l'obiettivo di massimizzare

gli ascolti creando prodotti originali, il direttore tecnico ha l'obiettivo di massimizzare il

risultato tecnico e la qualità della trasmissione, il direttore amministrativo ha l'obiettivo che

tutti gli adempimenti legali/finanziari siano rispettati), linguaggi diversi (il rischio è che

persone diverse con studi diversi non si capiscano in quanto parlano lingue specifiche

diverse), stili cognitivi diversi, porzioni di ambiente esterno diversi (tendo ad uniformarmi

alle persone con cui vengo a contatto tutto il giorno tutti i giorni).

Generalmente la differenziazione è una peculiarità, ma in questo caso diventa patologico e

quindi un problema.

Generalmente per la differenziazione si fa riferimento al modello di Lawrence e Lorsch

(1970), i quali hanno generalizzato la differenziazione.

La differenziazione fra funzioni diverse genera conflitto interfunzionale; si manifesta come

una divisione all'interno dell'azienda (in radio deejay c'è la divisione tra (1) presidente, vice

presidente, amministratore delegato, responsabile commerciale e (2) direzione artistica,

direzione tecnica e responsabile commerciale).

C'è un piano che considera la radio come un centro di profitto (1), un altro piano che

invece concepisce la radio come un prodotto creativo/artistico (2). Il conflitto inter

funzionale porta ad avere queste due concezioni diverse della radio.

Quando il conflitto indotto dalla differenziazione è molto elevato, bisogna ricorrere a

soluzioni drastiche.

Soluzioni (strumenti di integrazione, valide per ogni struttura funzionale):

- corso di formazione -> non va bene

→ creo una figura che venga messa in una posizione speciale dell'organigramma che

medi le due posizioni [b)]

- job rotation (full immersion di una parte nel lavoro dell'altra e viceversa) -> non va bene

- manager esterno -> non va bene

→ riunioni regolari [c)]

→ creare una sede unica [a)]

→ convention [d)]

-> integrazione (qualità dell'ordinamento) <- soluzione migliore

[ a) sede unica: integrazione fisica e logistica;

b) figura gerarchica: perno tra le due parti in conflitto, devo creare una nuova casella

nell'organigramma chiamata direttore generale (nel caso di radio deejay venne chiamato

direttore della radio) che abbia potere e va collocata fra amministratore delegato e

direttore amministrativo. Nel caso di radio deejay viene nominato Linus, ovvero un

membro interno. Ha senso pensare a una ricerca su un mercato esterno del lavoro se

l'azienda necessita di un forte cambiamento strategico e culturale. Se invece non serve

cambiare strategia ma serve fare ordine nell'organizzazione, cerco all'interno un soggetto

che sia già apprezzato, in quanto devo cambiare organizzazione ma non strategia;

c) riunioni: vennero istituite a rado deejay riunioni interfunzionali come strumenti di

integrazione, denominate "comitati di direzione", a cui partecipavano i direttori delle varie

funzioni, per redimere problemi di carattere interfunzionale. Inizialmente nelle riunioni c'era

molta tensione, poi col tempo è cessata;

d) convention: tutti i lavoratori di radio deejay si riunivano in un luogo insolito, anche fuori

da Milano, in cui veniva spiegato ai dipendenti dall'alta direzione i nuovi programmi, i nuovi

investimenti e il nuovo indirizzo strategico ]

Radio deejay ha risolto il problema unendo le sedi in via Massena, prima acquistando un

piano sopra a quello della radio, e negli anni comprando tutto il palazzo.

Non si può risolvere la differenziazione riducendola! La differenziazione va mantenuta,

significa esaltare le caratteristiche di ognuno. Quando diventa un problema devo investire

per creare integrazione. R. Alessi

A. Alessi

acquisti

funzione commerciale

progettazione

produzione

Alta direzione

amministrazione

CASO ALESSI

Struttura funzionale dove c'è stata delega

Nascono contrasti tra funzioni perché la struttura funzionale è rigida ai cambiamenti di natura strategica.

Cambiamento strategico: hanno la linea "casa" (40% del fatturato), la linea "alberghiero" (30% fatturato), la

linea "regalo" (10% del fatturato) e nascono nuove linee vecchio design (10% fatturato), kitsch (5% fatturato)

e sperimentazioni (5% fatturato) per mano del fratello architetto.

C'è quindi un allargamento della gamma attraverso l'innovazione portata dal design.

Il mercato non è più solo locale ma diventa anche estero; sta cambiando anche il canale distributivo, la

tecnologia (da acciaio, ottone e rame a plastica).

Cambiando la strategia deve cambiare anche l'organigramma, per questo la struttura funzionale, restando la

stessa, va in tilt.

Per tentare di risolvere la situazione, vengono chiamati dei consulenti esterni che consigliano di fare una

struttura divisionale con strutture accentrate (creare due divisioni intermedie che stanno sopra i direttori di

funzione): CO.GE.

Acquisti

(funzione

comune

centralizzata)

commerciale

progettazione

produzione

Alta direzione

amministrazione

commerciale

progettazione

produzione

divisone tradizionale

divisone innovativi

Il co.ge. orienta le decisioni in base ai risultati dei centri di profitto.

Direzione amministrativa: sfrutto le economie di scala centralizzando la funzione.

Divisione tradizione e divisione innovativi con le sue sotto caselle sono business unit, o

ASA (sono centri di profitto, riesco a misurare la profittabilitá delle due business unit).

Viene proposta anche la creazione di un "comitato di direzione" (organo esterno) che si

deve riunire ogni 6 mesi per verificare come procede l'attività. Quando viene riunito il

“comitato di direzione” emerge che la nuova linea è in grave perdita (sostiene gli stessi

costi della linea tradizionale ma ricava 1/8).

La struttura divisionale a questo punto acuisce i conflitti tra i fratelli. Dopo altri 6 mesi, il

“comitato di direzione” rileva di nuovo gli stessi risultati.

Si pensa quindi di chiudere la funzione degli innovativi, ritornando a una struttura

funzionale e cambiando la strategia tornando ai prodotti tradizionali. Ma il problema era in

realtà che i consulenti avevano proposto una struttura dell'azienda troppo costosa e non

avevano considerato la strategia, guardando in un'ottica di breve periodo e non di

medio/lungo.

A quel punto ALESSI si riprende in mano la strategia e manda a casa i consulenti,

tornando ad una struttura funzionale e mantenendo i prodotti innovativi. La soluzione

adottata è una struttura funzionale modificata con un product manager che dipende

direttamente dall'alta direzione.

Introduco una funzione che sarà responsabile della famiglia di prodotti nuovi e opera in

modo orizzontale, operando come difensori dei prodotti loro assegnati lungo tutte le

funzioni aziendali. acquisti

funzione commerciale

progettazione

produzione

Alta direzione

amministrazione

Product manager

Product manager 1

Product manager 2

Product manager 3

Il product manager responsabile viene definito "product manager forte":

• figura che svolge un'azione di integrazione e di coordinamento

• opera a 360* / a raggiera

• non è uno specialista ma è un generalista (deve sapere un po' di ogni funzione)

• non comanda ma persuade

• a metà tra funzione di linea e funzione di staff

• è responsabile della redditività dei prodotti a lui assegnati

• ruolo stressante ma che fa conoscere l'azienda in tutte le sue funzioni e quindi

permette uno sviluppo di carriera abbastanza rapido

• questa figura si trova in aziende di medio/grandi dimensioni

[nb. Esiste anche una versione debole del product manager o brand manager; è collocato

sotto la funzione marketing. È specialista di marketing ]

Oggi ALESSI realizza il 100% del fatturato con le tre linee nuove e con una strategia

funzionale.

Quando ha senso modificare una struttura funzionale inserendo un product manager forte:

strategia non di diversificazione bensì di differenziazione di prodotto o di marchio

Quando ha senso modificare una struttura funzionale inserendo un product manager

debole: strategia di differenziazione di prodotto o di marchio e in aziende che fondando

strategie e successo sul marketing (marketing oriented)

Struttura funzionale modificata

CASO GIMAC Caso della funzionale modificata

personale con project manager

officina

collaudo vendite

Alta direzione

amministrazione

ufficio tecnico

marketing

Azienda del caso considerata nel mondo un'eccellenza nella produzione di macchine che

creano tubi da utilizzare in chirurgia. Guidata da un imprenditore con molte idee

innovative; l'azienda produce macchine sempre diverse. Così facendo però l'azienda

guadagna meno di quello che potrebbe, in quanto vengono spese molte ore per creare

innovazioni.

Esiste un altro soggetto importante nell'azienda, ovvero colui che ha realizzato le vendite

all'estero; sostiene che si possano produrre anche macchine standardizzate, non solo

innovative.

Questa diatriba rischia di spaccare l'azienda.

Soluzione organizzativa: creare un gruppo di progetto con a capo un project manager,

enucleando dall'azienda un gruppo di persone da diverse aree. Queste persone dovranno

lavorare sulle macchine standard, altrimenti restando dentro all'azienda non riuscirebbero

a realizzare questa nuova strategia. Il project manager è una figura temporanea, con una

scadenza che può coincidere con la fine del progetto. In questo caso il project manager

coincide con la persona che ha realizzato le vendite all'estero e che puntava sulla

realizzazione anche di prodotti standard. Deve essere una persona con doti di leader, i

suoi collaboratori lo devono vedere come nuovo capo fino alla fine del progetto.

personale

officina

collaudo

vendite

Alta direzione

amministrazione

ufficio tecnico

marketing

produzione

vendite

project manager ufficio tecnico

In caso di scenario positivo, il nuovo business prende piede, e lo scenario dedicato diventi

una divisione, con il project manager che diventa dirigente di divisione.

In caso di scenario negativo, il nuovo business non prende piede perché il marchio è

collegato a macchine innovative e non standard, quindi il mercato non apprezza. In caso di

fallimento, è il project manager che si prende tutte le responsabilità. Si genera inoltre un

problema di rientro dei membri che erano entrati a far parte del gruppo dedicato; le loro

posizioni probabilmente saranno già state occupate da altri. In questo caso il project

manager è interno, ma in molti casi si prende un elemento esterno.

Esistono aziende che lavorano esclusivamente per progetti, hanno scelto la

configurazione funzionale modificata con project manager come una struttura stabile

(esempio società di consulenza; per l'Italia vedi Ambrosetti).

ɣ Project Manager

Si sviluppa solitamente dentro una struttura funzionale. Si crea quando si vuole sperimentare

un nuovo progetto; dipende direttamente dall’alta direzione ed ha alle sue dipendenze alcune

persone delle varie funzioni.

E’ un organo di integrazione perché tiene insieme diversi soggetti di diverse funzioni e deve

“integrarsi” con la casa madre. Ha potere nei confronti dei suoi subalterni; può essere sia part-

time (cioè si dedica anche ad altro) che full-time. E’ consigliabile full-time; è una posizione

continuativa ma a scadenza.

In caso di fallimento del progetto vengono “fatti fuori” senza compromettere la funzione

originaria. Se il progetto funziona invece può diventare una funzione a parte e anche una

società a parte.

Il nuovo mondo della società di consulenza funziona a progetti e quindi vi sono numerosissimi

project manager.

Esempio: Mediaset. Inviò tre project manager, uno in Spagna, uno in Germania e uno

in Francia per sperimentare nuovi progetti di internazionalizzazione della tv.

ɣ Product Manager / Brand Manager

Figura di estrazione marketing o economia aziendale. Si utilizzano nelle aziende di beni di

largo consumo di medie-grandi dimensioni che, a livello strategico, differenziano i brand

restando però all’interno dello stesso settore.

Responsabilità:

o Realizzare strategie di marca: come migliorare un marchio, pianificare le strategie per

raggiungere l’obiettivo.

o Attività di marketing, comunicazione e supporto del marchio: il brand manager

supervisiona la pubblicità e ne è responsabile, ma non la crea in concreto in quanto

viene creata da agenzie esterne di comunicazione.

o Responsabilità del Conto Economico del marchio: assistito da un dipendente della

funzione finanza; responsabile del ritorno economico degli investimenti; deve

rispondere delle eventuali perdite.

o Definizione strategica e pianificazione media: definisce gli obiettivi e affida il compito ad

un’agenzia esterna.

Integrazione Intersettoriale: si lavora molto con le vendite e con il trade-marketing, con la

funzione finanza, ricerche di mercato e i media.

Non ha potere gerarchico: deve fare affidamento sulle doti di persuasione; contano

molto il tatto e la diplomazia, le capacità di persuasione e di negoziazione.

Per la sua valutazione si utilizza la profittabilità. Non è uno specialista ma un

generalista. E’ una figura a metà tra la linea e lo staff. Il brand manager dipende dalla

funzione marketing.

Il Brand Manager è un organo di integrazione tra le varie funzioni; dipende dalla funzione

marketing. Il Product Manager può dipendere direttamente dall’alta direzione; è anch’esso un

organo di integrazione. Entrambe le figure non hanno più potere rispetto ai direttori di funzione;

sono senza potere ma devono essere dotati di grandi capacità persuasive.

Quali sono le differenze tra il Product Manager e il Project Manager?

Il Product Manager gestisce un prodotto, non ha potere e il suo potenziale percorso di

carriera riguarda la funzione marketing. Il Project Manager invece gestisce un nuovo

progetto, ha potere nei suoi subordinati e il suo potenziale percorso di carriera è

raffigurato dal capo di divisione.

Struttura divisionale

Caratteristiche:

• la struttura divisionale si presta alla cessione di rami d’azienda;

• può presentare organi di staff sia a livello centrale che a livello periferico.

Che rapporto c’è tra questi? Non c’è una dipendenza gerarchica, ma funzionale: gli

organi di staff periferici prendono le linee guida dagli organi di staff centrali, ma le

singole scelte vengono prese dai capi di divisione.

• può essere una struttura divisionale per prodotto, per mercato o per tecnologia (criteri

per creare divisioni).

Vantaggi:

• permette il controllo di realtà di grandissime dimensioni con aree d’affari molto diverse

tra loro;

• si riesce a comprendere la profittabilità delle diverse divisioni (attraverso il controllo di

gestione);

• potrebbe permettere le sinergie (ripartizione di costi aziendali) ma raramente si

realizzano.

Svantaggio: genera concorrenza fra le divisioni, fanno fatica ad appartenere ad uno stesso

agglomerato, sono in gara per accaparrarsi risorse.

Quando utilizzare la struttura divisionale:

• i business sono molto eterogenei fra loro;

• in presenza di aziende di medie-grandi dimensioni in quanto questa struttura risulta

molto costosa. Il costo eccessivo è dato dal fatto che tutti i costi vengono duplicati,

triplicati, ecc in base al numero di divisioni.

Come si arriva alla struttura divisionale? Attraverso un cambiamento strategico che si

riflette necessariamente in un cambiamento organizzativo ( funzionale funzionale

modificata con project manager diventa divisione di prodotto). Quando

Progetto

avvengono questi cambiamenti vi sono forti resistenze, soprattutto se l’azienda è

un’azienda sana. Spesso alcune divisionali evolvono in HOLDING: le divisioni diventano

grandi aziende autonome.

Sotto il livello gerarchico delle divisioni si ritrova una struttura funzionale pura. L’azienda

viene divisa in base ai diversi business a cui si rivolge. Di fatto l’azienda è suddivisa al suo

interno in più aziende.

CASO TECNIPLAST

Saper stampare materie plastiche è la radice per sviluppare tutti i nuovi business in questa

azienda. “Rathouses” inizia a generare nuove divisioni di mercato (Usa, Giappone, India).

L’azienda era partita con una struttura funzionale che poi diventa divisionale quando il

prodotto “rathouses” prende piede. La divisione “rathouses” è quella che genererà poi

maggiore fatturato, dando vita ad una terza area di business.

Negli ultimi anni c’è stata una riprogettazione / revisione organizzativa della linea di

produzione, sposando la filosofia “lean production” (considerata il nuovo taylorismo).

Struttura a matrice

Risponde alla massima integrazione con la massima differenziazione.

È una struttura valida per quelle aziende che si basano su conoscenza, istruzione.

La matrice può essere considerata come la sommatoria di funzioni e divisioni.

Si utilizza la struttura a matrice quando si realizza una strategia di DIFFERENZIAZIONE

(cambiamento light, c’è sempre qualcosa in comune tra i prodotti). Le aree di business

sono sicuramente diverse ma condividono lo stesso know how.

Vi sono funzioni e divisioni; ad ogni incrocio vi sono “two boss manager”, con lo stesso

potere: non c’è uno che ha più potere dell’altro. Le persone nella struttura matriciale

dipendono da più capi: la matrice scardina il principio dell’unitarietà del comando. E’ una

struttura piatta.

Vantaggi:

• condivisione del know how tra business diversi ma collegati

• fertilizzazione incrociata

Svantaggi

• ambiguità in quanto non esiste un solo

capo

• perdita di tempo per comitati e riunioni

di coordinamento

E’ molto efficace se:

• il profilo professionale medio è altissimo

• età dei dipendenti media-bassa

• alta mobilità in azienda

CASO DALLARA

Produzione di telai inizialmente per macchine sportive.

La matrice prevede un incrocio tra funzioni e divisioni con delle posizioni che arrivano ad

avere contemporaneamente una doppia dipendenza gerarchica. La matrice va contro il

principio dell'unitarietà del comando.

Nel caso Dallara la struttura a matrice tiene perché c'è un trasferimento elevatissimo di

know how e ciò è possibile perché tutte le divisioni hanno una base comune fortissima.

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GESTIONE DEL PERSONALE

L’obiettivo della gestione del personale è quello di avvicinare le preferenze\gli interessi

individuali dei collaboratori e dei dipendenti agli obiettivi dell’azienda. E’ necessario vedere

la persona come un investimento.

Come? Attraverso una serie di fasi:

• ricerca / reclutamento

• selezione

• inserimento e socializzazione (si investe per cercare dei "maestri" che in un rapporto

interpersonale, essendo più esperto, ci trasferisce conoscenze. Rapporto gratuito e di

lungo periodo)

• formazione e addestramento

• valutazione (applicazione teoria dell'equità)

• retribuzione (sistemi di ricompensa) / carriera

• uscita (sistemi di outplacement, ovvero licenzio una persona ma gli pago corsi di

formazione e magari psicologi, offro luoghi in cui andare per cercare un nuovo lavoro)

Schema da utilizzare in tutte le fasi di gestione del personale

RICERCA / RECLUTAMENTO

Il processo di reclutamento consiste nella raccolta delle candidature; la prima fase

assolutamente indispensabile è l’inserzione.

Quale dev’essere il contenuto dell’inserzione? L’inserzione deve possedere quattro

informazioni fondamentali:

• Presentazione dell’azienda: le sue caratteristiche (è necessario far capire il contesto)

• Posizione di colui che deve essere assunto (dove sarà posizionato in organigramma)

• Mansioni e Attività: cosa chiediamo a chi verrà assunto?

• Persona: descrizione ideale del profilo ricercato. Vengono richiesti dati anagrafici,

competenze, CV, personalità.

SELEZIONE

Il processo di selezione è tendenzialmente euristico (no normativo, no razionalità

assoluta). Come si può fare bene selezione? Si devono tenere bene a mente le quattro

informazioni e queste devono fondersi, devono essere congruenti.

La selezione consiste nella lettura dei CV: cosa ci dice?

• COSA: chi siamo, cosa abbiamo fatto

• COME: forma in cui è scritto

Nella valutazione dei CV vengono presi in considerazione tutti e due gli aspetti: spesso

infatti la forma è sostanza.

Per evitare errori (eurismi negativi) è meglio non effettuare la selezione da soli. Possibili

errori in cui si può incorrere: ancoraggio, disponibilità, rappresentatività.

Se l’assunzione riguarda posizioni importanti allora è meglio effettuare più di un colloquio.

Come avviene la scelta? (a volte questi metodi possono anche essere abbinati)

• Colloquio

• Test della personalità

• Discussione di casi, giochi di ruolo, lavori di gruppo

• Analisi grafologica (non molto utilizzata in Italia)

INSERIMENTO E SOCIALIZZAZIONE

Nell'inserimento della persona, il neo assunto viene accompagnato nell'azienda spiegando

come questa operi, gli si indica la posizione nell'organigramma (quindi esplicitare il ruolo

che svolgerà) attraverso la spiegazione dell'attività e indicando cosa ci aspetta dal ruolo

assegnato.

Le aziende che curano la gestione del personale affiancano al novizio un mentore, un

maestro. In questo modo è molto più probabile che apprenda molto più velocemente, e

quindi cresca. Il mentore ha il compito di insegnare le leggi non scritte dell’azienda, la sua

cultura. FORMAZIONE E ADDESTRAMENTO

Formazione: valuto le mancanze della persona, guardo nell'azienda la strategia da

perseguire e come svolgere la specifica attività. È di tipo manageriale, imparare quindi a

saper gestire (schemi di ragionamento, strumenti decisionali).

Addestramento: è di tipo professionale; saper fare (per ruoli operativi: operai, commessi,

ecc.); si insegna a fare meglio il proprio mestiere.

VALUTAZIONE E RETRIBUZIONE

• valutazione della posizione » retribuzione fissa

Ti metti a tavolino, organigramma davanti, e assegni ad ogni casella dell’organigramma

un punteggio. E’ il cosiddetto Metodo Hay: metodo della valutazione della posizione

con cui si arriva a stabilire i pesi di ciascuno facendo riferimento all’importanza di ogni

posizione in termini di strategicità. La conseguenza sono le retribuzioni fisse.

Questo metodo di valutazione non è motivante in quanto non è collegato né alla

persona, né all’attività svolta; si corre dunque il rischio che anche il migliore si allinei al

livello più basso.

Vantaggi:

è oggettivo

o permette confronti salariali tra aziende dello stesso settore

o

• valutazione dell’attività (o prestazione) » retribuzione variabile

Si basa sulla misurazione di due elementi: i RISULTATI (qualitativi e quantitativi) e i

COMPORTAMENTI (rispetto degli orari, delle regole, disponibilità).

Con questo sistema non ci si limita a valutare ciascuna casellina per la posizione, ma

si guarda ciascun individuo all’interno dell’organigramma, i risultati che ha conseguito e

i comportamenti assunti.

Il sistema di retribuzione variabile si può realizzare con due strumenti:

PREMI: parte della retribuzione variabile assegnata ex post, a risultato raggiunto.

 Viene assegnato al migliore. E’ una valutazione soggettiva e discrezionale e non

viene programmata ex ante.

INCENTIVI: presuppongono la definizione di obiettivi (al primo gennaio) e il

 controllo dei risultati (alla fine di dicembre). E’ una valutazione oggettiva che

prevede una programmazione ex ante.

La teoria motivazionale sottostante a questo sistema di retribuzione variabile è il Goal

Setting e la Teoria dei Fattori Duali. Nelle aziende, premi ed incentivi sono diventati dei

veri e propri strumenti di gestione del personale; si parla di MANAGEMENT BY

OBJECTIVES (MBO). Sono dei sistemi di incentivazione per manager con

responsabilità gestionale: si fissa un obiettivo e si valuta se il risultato è stato raggiunto.

L’obiettivo diventa dunque il parametro per la valutazione della prestazione. Si segue il

processo di goal setting: il top management fissa gli obiettivi per il singolo manager che

poi successivamente li scompone per le singole unità organizzative sino ad arrivare

all’assegnazione di un obiettivo al singolo individuo.

Limiti:

opportunismo del manager

 orientamento al breve periodo

Per i profili operativi si utilizza il sistema dei cottimi individuali, volto a incentivare la

produttività e il rendimento del singolo.

Prestazione di gruppo

GAIN SHARING: questo sistema prevede degli incentivi di gruppo, mirati a premiare il

lavoro di squadra. Il premio, l’incentivo va all’intero gruppo. Il limite a cui si incorre è

quello del free riding, dell’opportunismo di qualche componente. Sistema molto

utilizzato nelle aziende giapponesi.

Prestazione dell’organizzazione

• PROFIT SHARING: una parte della retribuzione è legata all’utile dell’impresa in

modo da aumentare il grado di coinvolgimento, di partecipazione, la cooperazione

e il senso di appartenenza.

Questo sistema si basa su indicatori come l’utile netto o il margine operativo lordo.

Il rischio a cui si incorre ri

guarda le politiche di bilancio, e quindi l’abbassamento dell’utile.

• STOCK OPTION: sistema di retribuzione variabile utilizzato dalle società quotate.

Con le stock option l’azienda assegna ai manager il diritto di acquisto di azioni ad

un prezzo inferiore rispetto a quello di mercato (sono delle opzioni convertibili in

azioni della stessa azienda).

Il manager può acquistare le azioni il giorno in cui il prezzo del mercato è alto,

rivendere le azioni e guadagnare la differenza. Questo meccanismo dovrebbe

portare il gruppo manageriale all’idea di far crescere il valore dell’azienda, in modo

da allineare gli obiettivi del management a quelli della proprietà.

In realtà questo sistema retributivo ha aspetti negativi: speculazioni di borsa

spaventose da parte dei manager che hanno informazioni privilegiate e che quindi

possono alterare il valore di borsa del titolo (esempio: un manager di LVMH ha

esercitato il suo diritto d’acquisto il giorno che Louis Vuitton acquistava una parte di

Hermes. Risultato? Ha guadagnato 13 milioni di dollari!)

Questo tipo di speculazione può portare enormi scompensi all’interno dell’azienda.

Per questo motivo aziende come Luxottica hanno introdotto nuovi sistemi di

retribuzione variabile sempre basati sulla distribuzione di azioni.

• PIANI DI AZIONARIATO DIFFUSO: distribuzione di azioni, al prezzo di mercato, ai

dipendenti ma senza dare loro strumenti di finanza derivata (come le option).

Questo sistema è efficace in quanto non si danno “soldi”, liquidità come bonus, ma

azioni: in questo modo si allineano gli obiettivi di management e proprietà. Allo

stesso tempo le azioni che vengono concesse hanno dei limiti, spesso riguardanti

l’impossibilità di rivenderle per un certo periodo di tempo.

• Valutazione della persona

Le aziende attente alla gestione del personale però si occupano anche della

valutazione della persona per individuarne percorsi di formazione e di carriera. La

valutazione della persona si concretizza nella valutazione del suo potenziale futuro: si

cerca di valutare dunque le capacità che l’individuo potrà esprimere in futuro, capire le

capacità non ancora espresse ma che con vari strumenti e metodi potranno venire

fuori nel prossimo futuro.

La valutazione viene condotta da esperti attraverso colloqui, test, interviste cicliche; le

persone ad alto potenziale sono quelle su cui puntare nel futuro. Quali sono le

conseguenze per le persone con alto potenziale?

→ FORMAZIONE: vari corsi per crescere ancora di più: è una forma non monetaria di

retribuzione variabile

→ CARRIERA: percorsi di carriera più rapidi e veloci

Se non si fa valutazione del potenziale si corre il rischio di cambiare la posizione

(promuovere) portando la persona ad un massimo livello di incompetenza.

LEGGE DI PETER: il best performer in una posizione non è detto che sia il migliore

anche in un’altra se non ha le potenzialità adatte a ricoprire il nuovo ruolo.

CARRIERA

Esistono due sentieri:

da specialista o esperto: persone che si dedicano fortemente all’acquisizione di

 competenze in un determinato campo per metterle poi in pratica nel proprio lavoro

da manager: spostamenti verticali all’interno dell’organigramma, fino al raggiungimento

 del limite superiore; tipica degli individui molto orientati al successo e con forti doti di

leadership

Ancora di carriera: tratto dominante che dovrebbe guidare tutto il percorso professionale

di un individuo (Schein, psicologo americano – 1986). Schein individua otto tipi di ancora:

• COMPETENZA TECNICO-FUNZIONALE: persona che sa fare bene una cosa ma

sa fare solo quella. L’azienda dovrebbe concentrarsi sullo sviluppo di quella

determinata competenza (pay for competence)

• COMPETENZA MANAGERIALE: persona eclettica, a cui piace tutto e che sa

gestire bene le altre persone, forti doti di leadership

• AUTONOMIA-INDIPENDENZA: ancora tipica degli imprenditori, che si creano da

soli le loro regole

• SICUREZZA-STABILITA’: mentalità tipica del dipendente medio, senza vitalità verso

l’iniziativa o le nuove idee

• CREATIVITA’: persone che riescono a fare carriera solo esprimendo le proprie

capacità creative

• SENSO DI SERVIZIO: persone che concepiscono la loro carriera come servizio di

qualcosa (es.: missionario, lavoratori presso le società no-profit)

• SFIDA-RISCHIO: capacità di risolvere situazioni difficili, di riuscire a vincere la

concorrenza; altro tratto tipico degli imprenditori

• STILE DI VITA: ancora sempre più diffusa; propria di quelle persone che

concepiscono la carriera in base allo stile di vita che possono condurre (lavoro dall’ora

X all’ora Y e non mi interessa nient’altro)

USCITA

Uscita: le aziende attente alla gestione del personale offrono ai loro dipendenti uscenti

(non chi si dimette ma chi è stato licenziato) servizi di outplacement (messa a

disposizione di servizi di formazione aggiuntiva, supporto psicologico, ambienti di lavoro

come ufficio, segreteria, scrivania, dalla quale la persona licenziata può trovare un nuovo

lavoro).

Esercizio selezione/carriera

Scala 60% / Martini 25% / Bianchi 15%

Scala: affidabile, ha famiglia, responsabile, si fa benvolere, ha anzianità, ha obiettivi

coincidenti con l'azienda, il core business dell'azienda è vendere benzina e Scala è bravo

a venderla, rappresenta l'eccellente esecutore

Martini: ha spirito di iniziativa, spirito imprenditoriale, grande comunicatore, non sa fare

lavori manuali, vende maggiori prodotti extra, è però deviante e potrebbero non

riconoscere la sua autorità, è l'ottimo venditore

Bianchi: rischia di andare in Apex, equilibrato mix tra vendita di benzina e accessori, ottimi

rapporti con apex, capace di ricevere delega, ha avuto un processo di formazione, ottimo

manager

Per scegliere una persona adatta, deve essere una persona coerente con la strategia

dell'azienda. Devo quindi come primo passò determinare il core business e la strategia

d'azienda.

In questo caso il core business è la vendita di benzina e non la vendita di accessori in

quanto c'è la casa madre (Apex) che preme per avere quello specifico core business. Solo

dopo aver raggiunto certi risultati per Apex, potrò concentrarmi sulla vendita di accessori.

Successivamente valuto l'organigramma e la posizione che devo assegnare. Nel caso

specifico sto cercando un gestore per il vecchio impianto di benzina; il gestore avrà a che

fare con il titolare e con l'apex.

Come terzo passo devo determinare le attività che andrà a svolgere la persona che sto

per assumere e la delega. In questo caso deve garantire la vendita di benzina, deve

garantire i legami con Apex, e se si riesce anche vendere accessori e tenere in ordine la

stazione di rifornimento.

Come quarto passo devo valutare la persona in base al carattere, storia personale,

curriculum.

La scelta ricadrà su chi presenta una congruenza con tutte le variabili in gioco.

La soluzione del caso è quindi mettere Bianchi come gestore.


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saraa91

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale e management
SSD:
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher saraa91 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Fondamenti di organizzazione e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bocconi - Unibocconi o del prof Puricelli Marina.

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