Fondamenti di Organizzazione - Appunti

Fondamenti di organizzazione

Panoramica storica delle teorie organizzative (ordine cronologico)

1. Organizzazione scientifica del lavoro

Primi anni del ‘900, Stati Uniti. Esponente: F. Taylor (1856/1915), ingegnere nato a Philadelphia, che girava le aziende per riprogettarle nell'organizzazione. L'America era in pieno boom industriale e richiedeva consumismo. Taylor si prodigava a consigli con finalità di massimizzare la produttività d'azienda (maggior numero di pezzi prodotti nel minor tempo possibile).

Prerequisiti del modello di organizzazione scientifica del lavoro

• Eliminazione contrasto capitalisti/operai (in completa buona fede sperava di superare questo contrasto; allargare il surplus generato in azienda in modo da aumentare la soddisfazione di entrambi).
• Conoscenza scientifica del lavoro (passare da una conoscenza empirica – esperienziale di organizzare un’azienda a una conoscenza scientifica). Taylor trasforma l’organizzazione in metodo: prima di allora infatti essa non era stata studiata in modo scientifico.

Principi

• Primo step: osservazione e studio scientifico del processo di lavoro.
• Secondo step: scomposizione del processo in fasi elementari (scomporre nelle fasi più semplici possibili).
• Terzo step: definizione dei tempi e dei metodi di lavoro (cronometro alla mano, si misurava il tempo impiegato dal miglior operaio; studio dei movimenti effettuati e delle posizioni tenute dagli operai).
• Quarto step: definiti standard ideali minimi di produttività (se supero il minimo standard, scatta il cottimo individuale, ovvero un incentivo monetario che va ai lavoratori particolarmente produttivi ed efficienti).
• Quinto step: tutto il sistema di Taylor si regge su una chiara divisione dei compiti fra controllori ed esecutori (divisione del lavoro verticale).

Limiti

• Alienazione dell'uomo (perdita di senso, di significato del proprio contributo, perché vengono svolti ruoli poveri di significato lungo una catena di montaggio) che provoca stress, esaurimenti nervosi, malattie psicosomatiche (dopo Taylor nasce la medicina del lavoro).
• Costi di controllo elevati e in aumento.
• Vennero aumentati gli standard di produttività di anno in anno ma mantenendo fissi i salari.
• Non ci sono relazioni sociali, al massimo conflittuali.
• Questa organizzazione va bene per beni di massa poco sofisticati (commodities), dove la qualità e la cura del dettaglio non hanno importanza.
• Era considerato da lui l'unico modo per organizzare un'azienda (one best way), anche con aziende di tipo diverso.
• Non consente la gestione delle eccezioni.

Implicazioni

L'organizzazione scientifica del lavoro applicata da Ford (fordismo) per la produzione di Ford T nere. Si mette in atto un processo di standardizzazione e omogeneizzazione (prodotti tutti uguali di qualità medio/bassa).

Nasce la catena di montaggio, cioè tante persone poste in sequenza lungo una linea di produzione a svolgere attività elementari.

Un'azienda come Rossetti ha la catena di montaggio ma non applica taylorismo perché sono prodotti di alta qualità, le operazioni non sono divise in fasi elementari, anzi ci vuole molta specializzazione; il cottimo individuale viene dato se si va sopra un tetto minimo e sotto un tetto massimo di tempo di produzione, senza incentivare sulla quantità ma sulla qualità. Vengono dati premi monetari anche a chi risolve i problemi in altre postazioni. Gli operatori così imparano più fasi perché sono incentivati.

Il taylorismo è stata la teoria che ha avuto la maggior espansione temporale e spaziale, in alcune realtà esiste ancora, come in Mc Donald's.

2. Organizzazione burocratica

Primi anni del ‘900, Europa. Esponente: Max Weber (1864/1920), filosofo, storico e sociologo.

Principi

• Burocrazia considerata come idealtipo, ovvero è il massimo di organizzazione di cui una società si può dotare (one best way).
• Rigida divisione del lavoro in orizzontale (devono essere definiti in modo chiaro ed efficiente i compiti dei diversi uffici).
• Il sistema si basa su regole, procedure e programmi di lavoro scritti.
• Chiara divisione dei compiti e del lavoro in verticale (gerarchia degli uffici).
• Impersonalità delle relazioni.
• Carriera e ingresso nell'azienda basato solo sul merito (si entra per concorsi).

Autorità; idealtipi

• Autorità legittima (o legale): riconoscere a certe persone l’autorità; chi è sottoposto all’autorità accetta di buon grado; regolata da diritti e doveri.
• Autorità carismatica (Che Guevara): riconosciuta dal carisma e dalla personalità.
• Autorità tradizionale (Regina Elisabetta): riconosciuta dalla tradizione e dalla storia. Il subordinato accetta di sospendere il suo giudizio di fronte alle decisioni di un capo. Le comunicazioni si muovono in maniera regolata.
• Non c’è spazio per eccezioni, favoritismi; nessuna decisione personale ma generale.

Limiti

• Rigidità organizzativa e resistenza al cambiamento.
• Difficoltà nei rapporti tra funzionari e utenza.
• Autoreferenzialità (non riesco a soddisfare il bisogno del cliente, guardo solo alle regole e alle mansioni).
• Lentezza.
• Eccesso di specializzazione degli uffici ed eccessiva deframmentazione: ognuno fa solo quello che è strettamente il suo compito, senza interessarsi del resto.
• Inversione dei mezzi e dei fini: nelle burocrazie la regola, da strumento per raggiungere un obiettivo, diventa il fine ultimo da raggiungere.
• Questa teoria è stata definita degli “standard minimi accettabili”, la gente quindi si adagiava su questi standard mediocri causando una scarsa propensione all’innovazione.

Aspetti positivi

• Efficienza.
• Meritocrazia.
• Trasparenza e oggettività.
• Unicità del comando.
• Semplificazione dei processi: consente di gestire le complessità.
• Equità.
• Uniformità dei trattamenti.
• Trattamento standard.

3. Scuola delle relazioni umane

Circa 1920, Stati Uniti. Esponente: psicologo Elton Mayo (1880/1949), americano d'adozione, professore ad Harvard.

Esperimenti di Hawthorne

Il suo pensiero si sviluppa con una serie di "esperimenti di Hawthorne" (fabbrica di Chicago dove venivano prodotti interruttori elettrici, piena di donne in particolare, molta manodopera, beni di produzione di massa). Mayo viene chiamato con l'obiettivo di migliorare la produttività. Mayo approccia questo mandato prendendo un reparto della fabbrica, lo divide in due gruppi, uno sperimentale e uno di controllo. Per migliorare la produttività bisognava lavorare su aspetti fisici, sull'ambiente di lavoro, tipo sull'illuminazione, sulle pause di lavoro, sul rumore nell'ambiente di lavoro. La produttività del gruppo sperimentale, nei giorni aumenta (grafico asse x: tempo; asse y: illuminazione, pause, rumore; curva crescente che rappresenta la produttività).

Nel gruppo di controllo non vengono fatti miglioramenti di luce, pause, lavoro (retta costante orizzontale tratteggiata, curva continua crescente), ci si aspettava produzione costante ma in realtà aumenta. Proseguono gli esperimenti dal 27 al 33. Aumentava la produttività anche nel gruppo di controllo perché le donne venivano prese in considerazione, dei professori si erano interessati a delle operaie e questo le portava ad aumentare la produttività.

Principi

• Esiste una dimensione sociale e non solo tecnica nel lavoro.
• Le persone considerate di più sul lavoro producono di più, a parità di aspetti tecnici migliori.
• Nascita delle prime direzioni del personale.

Produzione alta direzione, direzione del personale, ufficio tecnico [direzione del personale: uffici popolati da persone che si occupano di selezione, addestramento, formazione, sentieri di carriera; include inoltre medici del lavoro, psicologi del lavoro, pagati per preoccuparsi della gente che lavorava in fabbrica].

(Esempio: gruppo Olivetti, mette in pratica questa idea perché se lo poteva permettere, riusciva ad avere una marginalità dei guadagni facendo macchine da scrivere. Parte dei guadagni venivano reinvestiti nelle persone).

Limiti

• Glassa zuccherina su una torta ancora taylorista.
• Movimento di superficie (bastava avere la direzione del personale per essere considerati con un bell'ambiente di lavoro, ma in realtà non basta quello).

4. Scuola socio-tecnica

Circa 1950, Londra dove un centro di ricerca (Tavistock Institute) a partire dagli anni '50, sull'onda delle ricerche di Mayo, con degli psicologi (Fred Emery ed Eric Trist) iniziano per conto dell'istituto a lavorare in alcune miniere di carbone a nord dell’U.K. Nella prima miniera era stata adottata una nuova tecnologia per tagliare in orizzontale sotto terra le pareti della miniera. Questa tecnologia aveva misto una divisione del lavoro di stampo taylorista: c'era una meccanizzazione del lavoro. Nell'applicare questa tecnologia i proprietari delle miniere si aspettavano più produttività. In realtà questa tecnologia andava a disgregare gruppi di minatori abituati a lavorare ed aiutarsi in momenti di difficoltà in gruppi spontanei.

Questa tecnologia semplificava il lavoro ma aumentava il coordinamento con chi stava fuori dalla miniera. La nuova tecnologia e la nuova gestione del lavoro fece arrabbiare i lavoratori che non accettavano questo nuovo modo di lavoro, fanno le rivolte e proteste e la produzione cala. I due psicologi portano giù nelle miniere con loro un ex minatore e grazie alla sua esperienza provano a disegnare un modello organizzativo che permettesse di usare la nuova tecnologia ma che tenga anche conto della dimensione sociale, cioè della presenza di gruppi spontanei. Trist cercò quindi un compromesso tra dimensione tecnica e dimensione sociale.

Viene progettata l'organizzazione come un sistema aperto, deve essere costruita in coerenza con l'ambiente in cui ci si trova, unendo parte tecnica e parte sociale. Non esiste quindi un modello standard per tutte le aziende: si passa dal one best way di Taylor al sistema socio-tecnico. Ad ogni azienda si crea un modello con specifici compromessi tra tecnica e dimensione sociale.

Esponenti

Emery e Trist

Principi

• Esistono due differenti ordini di variabili: sociale e tecnica (l’organizzazione del lavoro deve essere un compromesso tra queste due variabili).
• Organizzazione vista come un sistema aperto che va progettato anche in funzione del contesto dell'azienda.
• Non è vero che la tecnologia imponga un solo modello organizzativo: principio della scelta organizzativa, non esiste un solo one best way.

Limiti

• Se l’approccio non viene applicato in maniera profonda si corre il rischio di cadere nel taylorismo, a causa dell’allargamento delle mansioni.
• L’aspetto sociale e del benessere del lavoratore può essere considerato un’utopia.

Implicazioni pratiche

• Approccio portato in Olivetti, nascono le cosiddette isole di montaggio (si passa dalla catena all'isola di montaggio): gli operai si parlano, c'è una rete di comunicazione, le persone sono radunate ad un tavolo di lavoro, così gli operai possono anche vedere il loro prodotto finito.
• Nascono tre modelli organizzativi: allargamento delle mansioni (non faccio più svolgere all'operaio solo un’attività elementare che porta all'alienazione, ma amplio lo spettro dei compiti unendo più attività elementari, in modo che l’operaio percepisca l’utilità e lo scopo del suo lavoro), arricchimento delle mansioni (faccio in modo che l'operaio gestisca il suo lavoro, lo fa ed è responsabile del prodotto, lo controlla quando è finito), rotazione delle mansioni (attorno all'isola di montaggio periodicamente le persone cambiano mansione; nasce l’isola di lavoro: gli operai osservano il lavoro altrui, si parlano, si consigliano. Il concetto di isola del lavoro è all’opposto della catena di montaggio).
• Queste soluzioni negli anni '50 sono state adottate anche nei paesi scandinavi da Volvo e Saab. Questo approccio ebbe successo nei paesi scandinavi perché le persone erano molto scolarizzate e pretendono una ricchezza del loro contenuto di lavoro più alta; inoltre c'è scarsa disponibilità di manodopera (ci sono pochi lavoratori, e per altro scolarizzati, quindi devo sforzarmi per creare un buon contesto di lavoro per trattenere gli operai).

5. Teoria della contingenza

Circa 1960, Stati Uniti, ma è un approccio attuale. Esponenti: Burns e Stalker; B. Scott, J. Woodward, Lawrence e Lorsch. Specialisti in organizzazione d'azienda, sono manager. Sono docenti e consulenti di organizzazione.

Principi

Idea che l'organizzazione, cioè il modo di dividere il lavoro, è una variabile dipendente dall'ambiente di mercato (contesto competitivo), dalla cultura del paese, dagli obiettivi, dalla strategia, dalle dimensioni. Tutte queste variabili influenzano e determinano la soluzione organizzativa: a seconda della contingenza ci si organizza in un certo modo e non in un altro (non esiste un one best way).

6. Nuovo taylorismo (Lean Organisation)

Si sviluppò in Giappone a partire dagli anni ’80. Utilizzato dalla Toyota. Modello che sta imperando attualmente nelle aziende manifatturiere.

Principi

• Osservazione scientifica del processo produttivo.
• Individuazione degli sprechi (no scorte, no movimenti eccessivi dei lavoratori).
• Individuazione delle fasi di lavoro ad alto valore aggiunto e di quelle a basso valore aggiunto: in azienda gli operai devono eseguire operazioni che creano valore, quello a basso valore vanno fuori (outsourcing).
• Figura del facilitatore: alimenta il lavoro degli operai, gerarchicamente è al loro stesso livello. Conseguente appiattimento delle gerarchie.
• Cambiamento del lay-out in funzione della lean organisation.

Organizzazione come mezzo/strumento. Obiettivo: marginalità; massimizzare il profitto nel medio/lungo termine.

Strategia

Scelte/decisioni su che prodotto/servizio offrire, in che mercato entrare, che tecnologia adottare influenzati da ambiente e cultura calibrata coerentemente con la strategia.

Chi decide la strategia dell'azienda

Imprenditore (che non è il proprietario e non è il manager, anche se le tre figure potrebbero coincidere).

Strategia

Scelte di prodotti/servizi, mercato (target, area geografica, canale distributivo, prezzo), tecnologia (beni standard o differenziazione).

Organizzazione

È uno strumento/modo/mezzo di coordinare persone, attività, risorse, tecniche per attuare la strategia di un'azienda secondo criteri di efficienza (spendere meno possibile), efficacia (centrare obiettivo strategico) ed equità (soddisfare le persone).

Va bene qualsiasi organizzazione purché traduca bene in pratica la strategia aziendale e raggiunga l'obiettivo. Se la strategia è sbagliata allora non andrà bene neanche l'organizzazione. Per capire se l'azienda va bene o no, bisogna guardare i numeri e la strategia.

Caso Nuncas

Sono in concorrenza con Unilever, Procter & Gamble. Azienda italiana familiare con sede a Settimo Milanese.

Nata nel 1935 a Milano. 250 prodotti fabbricati interamente in Italia. Azienda chimica di prodotti per la casa.

Successo

• Qualità del prodotto; selezione accurata delle materie prime in modo che il prodotto non sia dannoso.
• Materie concentrate in modo da usare poco prodotto e quindi meno danno all'ambiente, contenitori riciclabili, l'azienda non emette CO2, ha impianti con pannelli fotovoltaici in modo da produrre energia superiore a quella che consuma.
• L'impresa non ricalca le strategie delle grandi aziende, anzi decide per il canale al dettaglio e non distribuzione di massa, va quindi nella direzione opposta alle aziende della grande distribuzione.
• È passata da una strategia dei costi a una strategia di qualità.
• Quando marito e moglie rilevarono l'azienda, venne loro consigliato di venderla. Loro si immaginarono l'Italia a distanza di vent'anni, prevedendo di creare un prodotto di nicchia per persone che amano la cura della casa, tenendo quindi l'azienda.
• I prodotti Nuncas vengono venduti nei negozi al dettaglio, non nei supermercati. Hanno aperto negozi monomarca a Milano e Roma.
• Investono in innovazione, ricerca e sviluppo (hanno 30 laureati in chimica). Spendono poco per il marketing (una o due persone).

Organigramma

Alta direzione, direttore creativo, ricerca e sviluppo, marketing, produzione.

Comportamento individuale

Schema di analisi del comportamento individuale

1. Personalità

Personalità → categoria psicologica che integra e struttura quattro determinanti:

• Valori (religiosi, politici, etici).
• Atteggiamenti (modo di porsi verso l'esterno, attivo o passivo).
• Bisogni (stima, appartenenza, auto realizzazione, sicurezza).
• Abilità (psicomotorie, verbali, numeriche, creative).

Queste determinanti si stabilizzano nel tempo; conoscere la personalità e le sue determinanti permette di predire il comportamento di una persona.

A. Come si forma la personalità?

Ci sono tre scuole di pensiero:

1. Prospettiva genetica

La personalità è innata, dipende dal codice genetico. Si nasce con dei tratti genetici che poi, sviluppati, definiscono valori, bisogni e atteggiamenti.

2. Prospettiva cognitiva

Una persona non nasce con... (testo interrotto)