Fondamenti di Organizzazione - Completi

Introduzione e sviluppo del pensiero organizzativo

Perché studiare organizzazione? Per comprendere meglio e gestire la complessità del mondo del lavoro. Le variabili da tenere in considerazione quando si studia organizzazione sono molte e continuamente cangianti, tuttavia la variabile fondamentale sono gli esseri umani. Essi sono così importanti e difficili da studiare poiché hanno caratteri, scopi, motivazioni ecc. diversi. La competenza organizzativa aiuta a comprendere meglio il comportamento degli individui e dei gruppi nel contesto organizzativo.

Prima, generale, definizione di disciplina organizzativa: la scienza organizzativa studia e suggerisce le modalità attraverso le quali gli attori organizzativi (persone e gruppi di persone) allocano risorse scarse (denaro, energie, tempo ecc.) per realizzare obiettivi di economicità e di soddisfazione personale.

Parametri di sofisticazione organizzativa

• Efficienza: rapporto tra risultati prodotti e risorse impiegate;
• Efficacia: rapporto tra risultati raggiunti e obiettivi prefissati;
• Equità: grado di giustizia con cui i margini economici e di crescita sono distribuiti tra diversi lavoratori sulla base del loro contributo fisico e intellettuale.

Sviluppo del pensiero organizzativo

La teoria organizzativa è cambiata molto nel corso del tempo in risposta ai cambiamenti storici della società, della tecnologia ecc.

Scuola classica

L’assunto di fondo è che l’organizzazione può essere progettata sulla base di principi univoci e definibili in modo chiaro e a priori. L’obiettivo principale della progettazione è aumentare la produttività. I capisaldi principali di questo approccio sono:

• Coordinamento basato sulla gerarchia;
• Accentramento decisionale ai vertici (vertice che pensa e base che agisce);
• Specializzazione delle mansioni;
• Massima standardizzazione di attività, processi, prodotti e approcci al mercato.

Teorie principali

Le due teorie che più hanno incarnato questa scuola di pensiero sono state:

• La divisione del lavoro di Adam Smith: A metà del XVIII secolo, Adam Smith nel suo libro “La ricchezza delle nazioni”, introduce il concetto di divisione del lavoro attraverso l’esempio della fabbrica degli spilli. Secondo Smith, gli operai della fabbrica da soli non saprebbero costruire più di qualche spillo al giorno; invece, se il lavoro viene suddiviso in diverse mansioni semplici e ripetitive poste in sequenza, la produzione aumenterebbe fino a toccare le migliaia di unità.
• Taylor e taylorismo: organizzazione scientifica del lavoro: Taylor è considerato il padre dell’organizzazione moderna. Il nuovo metodo proposto da Taylor a metà Ottocento serve principalmente per rispondere all’aumento vertiginoso che la domanda subì da quel periodo in avanti. Oltre che per le necessità derivanti dall’aumento della domanda, i principi del taylorismo attecchirono velocemente soprattutto per via della contraddizione esistente tra forte potenzialità del mercato e incapacità gestionale delle aziende.

Il taylorismo si può riassumere in:

• Sviluppo delle conoscenze gestionali su basi scientifiche;
• Selezione scientifica della mano d’opera;
• Preparazione e addestramento dei lavoratori in modo scientifico.

Il principio fondamentale di Taylor era quello di dividere il lavoro in mansioni semplici e ripetitive sottoposte a controlli e comandi costanti. Secondo l’idea iniziale di Taylor questi principi avrebbero dovuto aumentare non solo il rendimento degli operai, ma anche le condizioni di vita dei lavoratori e della società intera.

Critiche al taylorismo

Molte sono state le critiche all’approccio tayloristico e alla scuola classica, ma soprattutto si ricordano:

1. La parcellizzazione, superato un certo limite, perde il vantaggio dell’efficacia ed efficienza portando alla perdita di senso e significato al lavoro;
2. Le motivazioni per gli operai vengono meno, conoscono l’unica azione che devono compiere ma non sanno cosa viene prima e cosa viene dopo (è probabile che un operaio non sapesse nemmeno cosa producesse la sua impresa);
3. Le procedure iniziano a prevalere sulle qualità delle persone;
4. Gli errori di un operaio si estendevano a tutto ciò che veniva dopo nella catena ed erano difficilmente aggiustabili;
5. Gli obiettivi di produttività crescenti portavano a una riduzione dei salari medi;
6. Impoverimento delle relazioni sociali, l’uomo esiste come estensione della macchina.

Queste critiche mosse contro l’approccio tayloristico favoriscono lo sviluppo di nuove teorie. N.B il taylorismo non è scomparso dalle linee di produzioni di alcune imprese tuttavia, grazie allo sviluppo tecnologico, è notevolmente cambiato (es. Stabilimento Fiat Pomigliano d’Arco).

Mayo: l'approccio comportamentista

Questo approccio ha come idea di base la soddisfazione dei lavoratori come veicolo per l’aumento della produttività; le persone sono più produttive se la loro è una mansione abbastanza ricca da essere motivante, gli operai devono sentirsi utili alla creazione del prodotto finale e quindi di valore aziendale.

Si intuisce quindi che la persona è in grado di generare una maggiore produttività se è in possesso di una visione globale del processo produttivo che la vede coinvolta e se si sente valorizzata. I bisogni da soddisfare per una persona, al fine di sentirsi valorizzata, non sono di natura meramente economica ma hanno a che fare con concetti come: l’autostima, l’affiliazione, l’autoefficacia ecc.

L’obiettivo di questo nuovo approccio è quello di aumentare la produttività passando attraverso la valorizzazione delle persone e delle relazioni in azienda. Mayo osserva che, investendo sulla dimensione sociale, si riducono fenomeni come: assenteismo, conflittualità e opportunismo che danneggiano la produttività aziendale.

Le leve identificate dagli studiosi per migliorare la dimensione sociale dell’azienda sono:

• Possibilità di sviluppo delle proprie conoscenze ed auto-realizzazione;
• Lavorare in gruppo al fine di identificarsi nella realtà aziendale;
• Avere la certezza del posto di lavoro.

Si arriva a questo modello tramite un esperimento sulle operaie della Western Electric in cui si è cercato, inizialmente, di migliorare l’ambiente e le condizioni di lavoro. È risultato che la soddisfazione delle operaie, accortesi dell’importanza della loro partecipazione nell’organizzazione, sia aumentata e con essa anche la loro produttività.

Le ricerche di Mayo condotte in questo stabilimento conclusero che la produttività era strettamente legata all’atteggiamento nei confronti del lavoro e alla possibilità di interagire con altri erano fondamentali. Inoltre si notò che, dopo anni trascorsi in fabbrica, le operaie erano più produttive non per i miglioramenti delle condizioni di lavoro, ma perché si rendevano conto di essere oggetto di attenzione.

L’interesse per le relazioni umane e gli aspetti psicologici e sociali del lavoro e dall’organizzazione, si diffondono inizialmente negli Stati Uniti e poi, più lentamente rispetto alle teorie di Taylor, anche nei paesi europei. L’importanza di queste relazioni ai fini dell’aumento della produttività ha delle forti applicazioni anche in ambito manageriale, si sviluppano infatti pratiche e stili manageriali che puntano a:

• Allargare e arricchire le mansioni;
• Job rotation;
• Stili per l’empowerment e lo sviluppo come: delega, coaching ecc.;
• Lavoro in team;
• Analisi del clima di lavoro e interventi ad hoc per migliorarlo.

Burns e Stalker: la teoria contingente – 1967

Il modello ideato dai due studiosi fornì un’importante regola di progettazione organizzativa dell’impresa (N.B non esiste una soluzione organizzativa vincente per tutte le aziende sempre). L’organizzazione di un’impresa non può prescindere dalle caratteristiche del contesto in cui essa opera e, la strutturazione deve partire da una profonda conoscenza dell’ambiente, della strategia aziendale e delle diverse situazioni che si potrebbero dover affrontare a livello interno ed esterno.

Il criterio di fondo di questo modello è quello del fit, ossia della coerenza tra le caratteristiche dell’ambiente (stabile/instabile, competitivo, complesso ecc.), della strategia (mono-prodotto, differenziazione/diversificazione ecc.) e dell’organizzazione (rigida/flessibile, meccanica/organica). I due autori affermano che le aziende si muovono tra due estremi di organizzazione:

• Sistemi organizzativi meccanici
• Sistemi organizzativi organici

Questi due estremi si confrontano in 4 categorie:

• Grado di specializzazione: maggiore è l’ampiezza dell’organigramma maggiore è la specializzazione per ogni unità (es. un’impresa che ha 8 unità organizzative sarà più specializzata in ogni unità rispetto ad una con 4 unità organizzative. Ogni casella dell’organigramma corrisponde ad un’attività oppure a 2 o più attività);
• Ricorso alla gerarchia: altezza dell’organigramma, numero di livelli gerarchici utilizzati;
• Grado di centralizzazione: grado di accentramento/decentramento della decisione: massimo accentramento = un solo capo che decide o massimo decentramento = team work;
• Grado di formalizzazione: indica quanto è standardizzato il lavoro. Maggiore è il numero di documenti formali che specificano l’organizzazione, maggiore è il grado di formalizzazione (es. McDonald permette di aprire un suo ristorante in franchising ma, insieme a tutto quello che è necessario per arredare il ristorante ecc., manda un manuale nel quale sono spiegate tutte le operazioni necessarie al fine del funzionamento del ristorante).

Organizzazione meccanica vs organica

Struttura meccanica

Questa tipologia di struttura è progettata per indurre le persone a comportarsi in modo prevedibile e responsabile. Il potere decisionale è molto accentrato, i dipendenti vengono supervisionati costantemente e le informazioni fluiscono prevalentemente verso l’alto, lungo una gerarchia chiaramente definita. Esiste una corrispondenza biunivoca tra persona e compito, ognuno ha una sua specializzazione e sa esattamente di cosa è responsabile. Ogni funzione è separata dalle altre ed è compito di chi sta al vertice della gerarchia mantenere la comunicazione e il coordinamento. La gerarchia è quindi il principale meccanismo di integrazione tra le differenti funzioni dell’impresa.

• Specializzazione individuale: ognuno si specializza in un compito chiaro e definito;
• Meccanismi integrativi semplici: la gerarchia è chiaramente definita ed è il principale meccanismo di integrazione;
• Centralizzazione: controllo accentrato;
• Standardizzazione: uso estensivo di regole e procedure.

Struttura organica

Le strutture organiche promuovono la flessibilità in modo che i dipendenti possano adattarsi rapidamente al mutamento delle condizioni di mercato. Le principali caratteristiche di questa organizzazione sono:

• Specializzazione comune: dipendenti lavorano insieme e coordinano le proprie azioni per trovare il modo migliore di svolgere un determinato compito;
• Meccanismi di integrazione complessi: i principali metodi di lavoro sono la task force e i team;
• Decentramento: il potere di controllo viene delegato a tutti i livelli;
• Aggiustamento reciproco: uso estensivo dei contatti diretti per coordinare i compiti.

La scelta tra i due modelli organizzativi dipende dalla situazione in cui si trova l’azienda in termini ambientali, tecnologici, tipologia di attività e tipologia delle persone che occupa, ossia le contingenze (eventualità) e le fonti di incertezza con cui l’impresa deve confrontarsi. In base alla teoria delle contingenze, per gestire efficacemente il proprio ambiente un’organizzazione deve progettare la propria struttura in modo da adattarsi all’ambiente in cui opera.

Il modello contingente prevede tante soluzioni in relazione all’ambiente in cui opero:

• Se l’ambiente è certo e stabile l’organizzazione deve essere poco flessibile cerco di tendere al sistema meccanico;
• Se l’ambiente è incerto e instabile l’organizzatore deve essere molto flessibile progetto le 4 dimensioni in modo che l’organizzazione sia il più possibile simile ad un sistema organico.

Se non sono coerente con il mio sistema avrò un sistema organizzativo non richiesto dall’ambiente in cui opero e rischio di dover spendere tanto per essere flessibile quando non è richiesto. La criticità principale individuata in questo modello è che spiega molto bene le scelte di un’azienda follower ma non di un’azienda leader. Il leader, infatti, è colui che crea l’ambiente di riferimento facendo leva su uno delle 4 categorie organizzative.

Studi successivi

La teoria della contingenza ha trovato conferma in due studi successivi sulla relazione tra struttura organizzativa e ambiente: quelli di Lawrence e Lorsch. Questi due studiosi hanno cercato di capire come le aziende di diversi settori, differenziano e integrano le proprie strutture al fine di allinearsi con le caratteristiche dell’ambiente in cui si trovano a competere. Essi hanno scoperto che il grado di differenziazione tra i reparti era maggiore nelle aziende che operavano in un ambiente incerto, in quale le aziende più efficaci sono quelle meno formalizzate. Al contrario, in un ambiente più stabile e certo, le organizzazioni più efficaci sono quelle a struttura più accentrata, formalizzata e standardizzata.

Capitolo 1: personalità e valori

I cambiamenti del contesto competitivo a cui le organizzazioni hanno risposto modificando le proprie logiche e le proprie modalità di lavoro hanno portato a un progressivo spostamento dell’attenzione dalla mansione al ruolo (ossia le aspettative di comportamento e di risultato). Di recente, le determinanti della prestazione sono state ricondotte, oltre che al sistema di competenze e motivazioni dell’individuo, anche ai suoi stati psicologici e alla percezione del ruolo: = * * * N.B con “fattori situazionali” si intende l’insieme delle condizioni di contesto su cui l’individuo non ha controllo ma che possono agevolare o compromettere drasticamente l’efficacia del suo comportamento.

Determinanti del comportamento e della prestazione individuale

I comportamenti e i risultati raggiunti dall’individuo sono determinati da quattro dimensioni:

• Caratteristiche individuali: personalità, valori, emozioni ecc.;
• Motivazione
• Competenze
• Percezione di ruolo

L’impatto della motivazione, delle competenze e della percezione del ruolo sulla prestazione individuale risulta comunque dipendere da fattori situazionali, ossia l’insieme delle condizioni di contesto su cui l’individuo non ha controllo ma che possono agevolare o compromettere l’efficacia del suo comportamento. La prestazione di un individuo si delinea quindi come un concetto multi-dimensionale, ovvero esistono un gran numero di fattori che concorrono a definirla e a determinare livello e qualità. Tra questi fattori ci sono:

• Task performance: è l’insieme dei comportamenti e dei risultati riconducibili agli obiettivi specifici e propri della posizione ricoperta da un individuo e funzionali al raggiungimento degli scopi dell’organizzazione.
• Cittadinanza organizzativa: sono comportamenti attesi ma non richiesti esplicitamente e formalizzati nella job description ma che sostengono l’efficacia dell’organizzazione.
• Comportamenti disfunzionali: sono l’insieme di comportamenti volontari potenzialmente dannosi per l’organizzazione, ad esempio: stili manageriali e di leadership tossici ovvero non rispettosi dell’integrità personale e professionale degli individui che li subiscono ecc.
• Inserimento e retention: al fine di sviluppare le proprie competenze professionali ed adattarle al meglio alla determinata organizzazione servono almeno 18-24 mesi di “inserimento”, inoltre l’impresa deve cercare il modo di far rimanere le persone più qualificate, influenzandone positivamente la motivazione e lo sviluppo.
• Assenteismo e presenzialismo: la discontinuità della presenza degli individui nell’organizzazione è uno dei fattori che concorrono a ridurre la produttività e la qualità percepita dell’esperienza di lavoro per coloro che sono presenti e si devono fare carico delle attività dei colleghi. Con assenteismo si intende l’assenza dal posto di lavoro dovuta a malattia o emergenza di altro tipo.