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dell’impegno è più complessa e collegata alla costellazione di motivazioni

intrinseche cui il lavoro può, o meno, fornire l’opportunità di esprimersi.

L'efficacia viene definita come l'accuratezza e la completezza con cui vengono raggiunti

1

gli obiettivi prefissati

L'efficienza descrive l'ammontare dello sforzo da impiegare per ultimare un compito,

2

misura cioè il rapporto tra il livello di efficacia e l'utilizzo di risorse

3

Detto questo, ci sarà utile una breve ricognizione delle principali teorie della

motivazione sviluppate in ambito lavorativo .

3

Avallone (1994) , definisce la motivazione come un complesso processo di

4

forze che attivano, dirigono e sostengono il comportamento e la motivazione al

lavoro come l'insieme delle variabili in grado di dar conto del dispiegamento delle

energie psicofisiche nell'attività professionale e dell'intensità e persistenza di

questo investimento.

Nella sua accezione più generale, il termine motivazione indica ciò che

imprime al comportamento umano una spinta, caratterizzata da un'intensità e da

una direzione, che conduce al raggiungimento di una meta (Schmalt, 1986).

In generale si possono distinguere due prospettive:

a- Le teorie orientate ai contenuti, che sono pervenute a diverse

classificazioni o tassonomie di bisogni o motivi (Maslow, Herzberg, Mc Clelland)

b- Le teorie orientate ai processi, che hanno individuato i meccanismi che

orientano le diverse condotte al perseguimento di determinate mete. Questa

seconda prospettiva si è sviluppata secondo due filoni:

- pulsione X abitudine (Hull): la motivazione è quanto risulta dal prodotto

della forza dell’eccitazione associata ad un bisogno per la forza dell’abitudine.

Tale posizione scompare alla fine degli anni ’50.

- aspettativa X valore (Lewin, Vroom): la motivazione coincide con quanto

risulta dalla percezione che il soggetto ha dei propri bisogni e delle opportunità

che l’ambiente offre di soddisfarli, perciò dal prodotto dell’aspettativa di poter

raggiungere una certa meta per il valore attribuito a tale meta. Diviene il modello

dominante e si afferma decisamente negli studi sulla motivazione intrinseca, sulle

mete e sui progetti personali.

Ognuna delle prospettive indicate fornisce elementi in grado di definire un

insieme di aspetti del comportamento ma nessuna riesce a spiegare i vari

comportamenti che vengono attivati nelle diverse situazioni.

Il tema della motivazione è centrale nello sviluppo della scienza psicologica. Una

3

rassegna delle principali teorie in materie supererebbe di gran lunga lo spazio di questa Unità. Ci si

riferirà pertanto quasi esclusivamente alle teorie motivazionali che sono state sviluppate a partire

dall’osservazione del comportamento al lavoro.

AVALLONE F. (1994) "Psicologia del lavoro", La Nuova Italia Scientifica

4

4

"Le varie teorie hanno infatti studiato

condotte, situazioni e popolazioni differenti

impiegando concetti diversi o sovente i medesimi

concetti, per rappresentare fenome ni diversi... E'

dunque plausibile che la Psicologia della

motivazione risulti in definitiva una psicologia

delle motivazioni nelle quali varie teorie, più che

competere, possono concorrere a rendere ragione

di aspetti molto diversi o distanti tra loro"

(Caprara e Borgogni, 1988).

L M : .

A TEORIA DI ASLOW LA GERARCHIA DEI BISOGNI

Una delle teorie più importanti ed utilizzate nell'ambito dell'approccio

centrato sul contenuto è quella di Abraham Maslow.

Maslow parte dallo studio unitario della personalità umana, considerata

come una totalità portatrice di bisogni e desideri, dal cui soddisfacimento dipende

l’equilibrio della sua vita psichica. In particolare l'autore individua cinque

categorie principali di bisogni che attivano e orientano il comportamento delle

persone, ordinati lungo una scala gerarchica.

Al primo "gradino" Maslow colloca i bisogni fisiologici (basic physiological

needs) ovvero i bisogni indispensabili alla sopravvivenza ( fame, sete, riposo,

etc.); sono i bisogni primordiali il cui livello di intensità è più pressante alla

nascita. Se le necessità fisiologiche sono soddisfatte emergerà una nuova serie di

bisogni definiti di sicurezza (safety and security needs), ovvero di stabilità e

sicurezza fisica e psicologica, di protezione, nel breve ma anche nel lungo

periodo.

Appagati anche questi, emergeranno i bisogni di appartenenza (belonging

and social activities needs) che si fondano sul desiderio di essere riconosciuti,

scambiare amicizia e affetto, essere accettati dal gruppo di cui si fa parte e di

vivere in un ambiente sociale gradevole.

Se i bisogni descritti sopra sono sufficientemente soddisfatti, la persona

sentirà come dominante i bisogno di stima e status ( esteem and status needs).

Quest'ultimo bisogno riguarda due aspetti distinti ma collegati:

? il desiderio di avere una buona autostima e di ottenere la stima e

l'apprezzamento degli altri,

? il desiderio di prestigio, potere e posizione sociale.

5

Il vertice della piramide è occupato dai bisogni di autorealizzazione (selfrealization

and fulfilment needs) ovvero il desiderio di esprimere e sviluppare al

massimo le proprie potenzialità, di svolgere l'attività ritenuta più congeniale,

. E’ il “desiderio di

quindi di diventare tutto ciò che si è capaci di diventare

5

divenire sempre di più ciò che idiosincraticamente si è, il desiderio di divenire

tutto ciò di cui si è capaci di diventare” (Maslow 1970, trad. it. 1973)

Secondo Maslow un bisogno soddisfatto perde di importanza e impatto e

apre la strada all’emergerne di nuovi. Quindi, perché emerga un bisogno di ordine

superiore, ovvero collocato più in alto nella piramide, è necessario che la persona

abbia soddisfatto tutti i desideri inferiori.

Fig. 1: La piramide dei bisogni di Maslow

Successivamente Maslow, sottolineò come non fosse necessaria la piena

soddisfazione di un bisogno perché si possa manifestare un bisogno di ordine

superiore. La piena soddisfazione dei primi 4 (i cosiddetti bisogni da carenza) può

permettere la completa espansione dei bisogni di ordine superiore e il

raggiungimento della piena autonomia di quelli più evoluti rispetto ai più

primitivi.

Questo aspetto è fondamentale per comprendere il concetto di potenziale

5

6

La teoria di Maslow ha suscitato numerosi consensi ma anche qualche

critica, tra cui il fatto che l'autore escluda che una persona possa essere spinta da

più bisogni contemporaneamente anche se con intensità diversa. Il conseguimento

di un risultato o la soddisfazione di un bisogno di un certo livello non è sufficiente

perché sia eliminato a vantaggio del bisogno gerarchicamente superiore: ad

esempio i bisogni fisiologici permangono anche quando non sono più

determinanti. Così altri bisogni possono riattivarsi a seguito di particolari

condizioni di vita o di lavoro (cambiamenti, perdita del lavoro).

Il punto è capire se l’emergere di un nuovo bisogno, gerarchicamente

superiore, fa perdere a quello precedente la sua importanza o il suo potere

attivante. Molto probabilmente no: piuttosto è conveniente parlare di assopimento

e di possibilità di riattivazione nelle condizioni opportune.

L F.H .

A TEORIA DEI DUE FATTORI DI ERZBERG

Un secondo modello motivazionale sempre classificabile tra gli approcci

teorici orientati al contenuto è quello proposto da Frederick Herzberg nel 1959.

Sulla base dei risultati di una ricerca condotta in ambito lavorativo (200

tecnici contabili che operavano in diverse aziende di Pittsburg), fu evidenziata una

netta differenza tra i fattori alla base di esperienze lavorative negative e positive.

La ricerca utilizzò il metodo dell’incidente critico (analisi di situazioni

lavorative eccezionalmente buone ed eccezionalmente negative). Ne derivò

l’identificazione di due serie di fattori collegati alle due tipologie di situazioni

analizzate.

I fattori d’insoddisfazione includevano:

? le politiche e le procedure dell’azienda

? la competenza tecnica dei superiori

? la retribuzione e le relazioni interpersonali

? le condizioni fisiche di lavoro

Le esperienze positive invece erano influenzate da:

? la natura intrinseca del lavoro

? la responsabilità assunta

7

? la promozione professionale

? il riconoscimento ottenuto

? il conseguimento dei risultati.

Herzberg ne concluse che soddisfazione e motivazione sono due aspetti

distinti ancorché tra loro correlati. Chiamò igienici quella classe di fattori la cui

frustrazione genera esperienze insoddisfacenti e a cui bisogna prestare attenzione

per il mantenimento di un ragionevole livello di soddisfazione. Questi aspetti della

vita lavorativa possono essere altamente frustranti se negativi ma non operano da

motivatori se soddisfatti.

Gli altri fattori collegati alle esperienze gratificanti, furono definiti motivanti

e avrebbero la capacità di influenzare il comportamento al lavoro in direzione di

un maggior impegno e gratificazione. La realizzazione dei fattori igienici porta a

prevenire l'insoddisfazione e gli atteggiamenti negativi nei confronti del lavoro,

mai alla soddisfazione che può, invece, derivare solo dai fattori motivanti.

Soddisfazione e insoddisfazione non sono, quindi, gli opposti di un continuum

come è opinione comune pensare ma aspetti diversi e distinti.

Le due classi di fattori identificate da Herzberg sono state definite anche

fattori intrinseci ed estrinseci: i primi corrispondono ai fattori motivanti, i secondi

a quelli igienici. La teoria di Herzberg ha ispirato quella serie di interventi

organizzativi che vanno sotto il nome di job enrichment (arricchimento del

lavoro), cioè l’introduzione di una varietà di stimoli che operassero da motivatori

(partecipazione, rotazione delle mansioni, allargamento della mansione,

autocontrollo, ecc.).

Se prendiamo l’efficienza come indicatore comportamentale della

motivazione, quali indicazioni si possono trarre dalla teoria di Herzberg?

Alcuni suoi discepoli (Paul e Robertsono, 1974) hanno esplicitamente

affermato che ciò è possibile solamente se gli interventi di job enrichment sono

presi in accordo con i lavoratori, e meglio ancora con la loro partecipazione.

In pratica l’arricchimento del lavoro non deve essere inteso solamente come

una variazione degli attributi del lavoro ma deve richiedere la partecipazione

attiva nella definizione dei contenuti. A queste condizioni può favorire un

cambiamento nel senso del lavoro stesso e funzionare da fattore motivante.

Come vedremo successivamente, discutendo le teorie motivazionali

orientate ai processi ed in particolare la teoria EIV

(Aspettativa/Strumentalità/Valenza-Expectancy/Instrumentality/Valence), agli

interventi ispirati dai principi del job enrichment si sono via via sostituiti incitatori

8

vari, tra cui i premi di rendimento usati in base alle regole del condizionamento

.

operante

6

CONFRONTO TRA IL MODELLO DELLA GERARCHIA DEI BISOGNI DI MASLOW E IL

MODELLO IGIENICO - MOTIVAZIONALE DI HERZBERG

MASLOW HERZBERG

AUTO- REALIZZAZIONE E

TRASCENDENZA

IL LAVORO

REALIZZAZIONE

OPPORTUNITA' DI

SVILUPPO

RESPONSABILITA'

FATTORI

MOTIVANTI

STIMA E STATUS PROMOZIONE

RICONOSCIMENTO

STATUS

SENSO DI

APPARTENENZA E

ATTIVITA' SOCIALE

RAPPORTI

INTERPERSONALI

SUPERVISIONE

COLLEGHI

DIPENDENTI

SUPERVISIONE TECNICA

POLITICA E GESTIONE

AZIENDALE

SOPRAVVIVENZA E

SICUREZZA

SICUREZZA SUL P OSTO DI

LAVORO

CONDIZIONI

BISOGNI FISIOLOGICI DI LAVORO

FATTORI

IGIENICI

RETRIBUZIONE

SISTEMA DI VITA

PERSONALE

Adattato da: K. Davis, 1967

Se un comportamento è seguito da una conseguenza che aumenta la probabilità di nuova emissione di

6

comportamento, allora la conseguenza è un rinforzo positivo. Non è importante che lo stimolo sia piacevole o

spiacevole, l'importante è il suo effetto sul comportamento che lo precede.

9

L X Y D M G

E TEORIE E DI OUGLAS C REGOR

Douglas Mc Gregor fu il successore di Kurt Lewin al Massachussets

Institute of Technology. Le sue ricerche lo convinsero che le persone cui il lavoro

frustra bisogni importanti divengono pigre, passive, rifiutano la responsabilità,

resistono ai cambiamenti e si concentrano sui benefici economici. Se la direzione

non lascia loro lo spazio necessario ad assumere la responsabilità di cui sono

capaci, assumeranno l’atteggiamento di chi dà il meno possibile nel luogo dove

lavora.

Mc Gregor formulò, dopo aver esaminato le teorie sul comportamento degli

individui al lavoro, due modelli chiamati Teoria X e Teoria Y.

La Teoria X assume che l’essere umano ha un'antipatia di base nei confronti

del lavoro e se può lo eviterà. A causa di questa antipatia innata, le persone

devono essere controllate e minacciate, affinché lavorino sodo.

Mediamente, la creatura umana preferisce essere diretta, evita la

responsabilità e cerca di soddisfare principalmente i suoi bisogni di sicurezza.

Queste assunzioni sono alla base di molti principi organizzativi basati su

una gestione attraverso punizioni e controlli stretti.

Ambedue questi principi sono sbagliati perché l’uomo ha bisogno di

qualcosa di più delle semplici ricompense finanziarie: ha bisogno anche della

motivazione d'ordine più elevato e più profonda - l'opportunità di adempiere il suo

lavoro.

I manager che si ispirano alla Teoria X non danno questa opportunità al loro

personale cosicché gli impiegati si comportano nella maniera attesa.

La Teoria Y invece, assume che lo sforzo fisico e mentale nel lavoro è

naturale come il gioco e l’attività. Controllo e punizioni non sono gli unici modi

per fare sì che le persone lavorino: le persone hanno bisogno di sentirsi coinvolte

negli scopi dell'organizzazione. Se un lavoro è soddisfacente, il risultato sarà

l’impegno nell'organizzazione.

L'uomo medio impara, se messo nelle opportune condizioni, non solo ad

accettare ma a ricercare attivamente la responsabilità. L’immaginazione, la

creatività e l’ingegnosità possono essere usate per risolvere i problemi del lavoro

da un gran numero di individui. Le potenzialità intellettuali dell'uomo medio sono

utilizzate solamente parzialmente nelle attuali condizioni di vita organizzativa.

10

Le due teorie dimostrano il potenziale che è presente in ogni uomo e che le

.

organizzazioni dovrebbero riconoscere per diventare più efficaci 7

McGregor vede in queste due teorie due atteggiamenti di fondo che la

direzione può assumere. La Teoria Y è difficile da mettere in pratica ad esempio

nella fabbricazione in serie ma si può usare nella gestione dei direttori e del

personale professionale.

McGregor mostra come la Teoria Y sia collegata alla gestione delle

promozioni e dei salari e allo sviluppo del management e vede anche la Teoria Y

come un importante contributo per attuare metodi partecipativi di soluzione dei

problemi.

È parte del lavoro del direttore esercitare l’autorità e ci sono casi nei quali

questo è l'unico metodo per ottenere i risultati desiderati perché i subalterni ad

esempio non sono d'accordo con i fini stabiliti.

Comunque, nelle situazioni dove è possibile, è preferibile spiegare

pienamente le questioni per ottenere impegno. I collaboratori eserciteranno così

l’auto-direzione e controlleranno il risultato (cercando i metodi migliori) in misura

maggiore che nel caso in cui debbano semplicemente eseguire un ordine che non

hanno compreso pienamente.

La situazione nella quale i collaboratori possono essere consultati è laddove

gli individui sono emotivamente maturi e positivamente motivati verso il lavoro,

dove il lavoro permette flessibilità e dove il lavoratore ha chiara la propria

posizione nella gerarchia. Se queste condizioni sono presenti, i direttori

verificheranno che i metodi partecipativi portano a migliori risultati comparati con

l'approccio alternativo di impartire ordini autoritari.

McGregor era consapevole che alcune delle sue teorie sono inapplicabili

nella pratica ma puntò a che i direttori agiscano con l'assunzione di base che il

personale offrirà di più all'organizzazione se è trattato come un insieme di persone

responsabili e di valore.

Si possono ritrovare nel modello di Mc Gregor tutti gli elementi su cui si fonda il job

7

enrichment

11

L ERC A

A TEORIA DI LDERFER

Clayton Alderfer elaborò la gerarchia dei bisogni di Maslow alla luce

dell’osservazione empirica. La sua teoria dei bisogni è conosciuta come ERC

(bisogni Esistenziali, Relazionali, di Crescita).

I bisogni esistenziali sono relativi alle esigenze materiali di base, quelle che

Maslow chiamava bisogni fisiologici e di sicurezza.

I bisogni relazionali si riferiscono alla necessità di avere relazioni

interpersonali soddisfacenti ed includono il bisogno di riconoscimento. Questi

bisogni sono simili a quelli che Maslow definiva bisogni di tipo sociale e di

riconoscimento esterno.

I bisogni di crescita sono relativi all’intrinseco desiderio di sviluppo

personale che caratterizza tutte le persone e che Maslow chiamava il bisogno di

autostima e di autorealizzazione.

La teoria ERC di Alderfer differisce dalla gerarchia dei bisogni di Maslow

soprattutto per considerare più di un bisogno all’opera contemporaneamente

(superando così la sequenza quasi meccanica di comparsa-soddisfazione, implicita

nella gerarchia di Maslow). Alderfer non assume una gerarchia rigida laddove un

bisogno inferiore deve essere soddisfatto prima che possa comparirne uno

superiore.

Nella sua teoria inoltre prende in considerazione le dinamiche di

frustrazione dei bisogni e introduce il principio della regressione: quando un

bisogno di livello superiore viene frustrato, l’individuo cerca di massimizzare la

soddisfazione di un bisogno di ordine inferiore.

Questa concezione è coerente con la visione di Mc Gregor e le sue teorie X

e Y, che non rappresenterebbero quindi modelli di funzionamento motivazionale

di differenti individui. Quando si è impossibilitati a soddisfare bisogni di tipo

relazionale o di crescita si accresce il bisogno di migliori condizioni di lavoro o di

retribuzione.

La teoria di Alderfer inoltre si presta meglio di quella di Maslow a spiegare

le differenze nella percezione e nell’importanza assegnata a classi di bisogni

diversi a livello di diverse culture .

8

Basti semplicemente pensare alle differenze tra cultura occidentale e giapponese in

8

materia di bisogno di riconoscimento e relazioni sociali

12

I M C

L NEED OF ACHIEVEMENT DI C LELLAND

David McClelland si colloca in un terreno intermedio tra approcci orientati

ai contenuti e ai processi. La sua motivazione a riuscire (need of achievement) è

9

uno dei concetti maggiormente conosciuti nel campo della psicologia

organizzativa.

Egli infatti introduce il ruolo fondamentale della mediazione cognitiva nella

valutazione delle situazioni e delle abilità dei valori e nella formazione delle

aspettative, temi fondamentali nelle teorie motivazionali orientate ai processi.

In una visione maggiormente dinamica, McClelland considera il sistema dei

motivi come sfondo alla condotta ed elemento che fornisce l’attivazione

necessaria. Il punto di arrivo è il sistema delle mete, ovvero degli obiettivi

personali, che riflette abilità e valori personali. Tra questi due sistemi si colloca un

sistema di giudizio cui spetta il compito di accertare la compatibilità tra motivi e

mete e la scelta della condotta adeguata.

McClelland definisce un motivo come

…una preoccupazione ricorrente a

perseguire una meta associata ad un incentivo

naturale, una preoccupazione che energizza,

orienta e seleziona il comportamento

(McClelland, 1985).

I motivi sono appresi attraverso l’esperienza di uno stato di mancanza e

l’anticipazione di uno stato di soddisfazione, capace di attivare l’organismo a

produrre o a imparare le risposte strumentali necessarie a raggiungere quello stato

finale. Queste esperienze si realizzano precocemente quando vengono

sperimentati i bisogni naturali di novità, protezione, esplorazione, gettando le basi,

attraverso i processi di socializzazione ed il coinvolgimento dei processi cognitivi,

dei sistemi motivazionali relativamente stabili dell’adulto.

Quando un motivo si attiva compare l’imp,ulso ad agire in un certo modo,

valutando le probabilità di successo derivanti dal possesso di certe abilità e il

valore attribuito a certe mete. La motivazione è quindi il prodotto di questa

dinamica motivi-cognizione-mete.

In moltissimi testi need of achievement viene tradotto come bisogno di successo. A nostro

9

avviso la traduzione è inesatta e rischiosa per le sue implicazioni ideologiche. Il termine

achievement ha il significato di riuscire, farcela, ottenere, portare a compimento con una

caratteristica sottolineatura dell’importanza del processo di arrivare al risultato!

13

McClelland distingue nettamente gli individui dotati di una forte

motivazione a riuscire.

I giocatori d'azzardo sembrano scegliere i grandi rischi dal momento che le

conseguenze sono oltre il loro potere e quindi possono razionalizzare facilmente

la loro responsabilità personale se perdono; l’ individuo conservatore sceglie i

rischi minimi dove il guadagno è piccolo ma sicuro, forse a causa del pericolo

che percepisce di essere biasimato quando le cose vanno male.

Le persone motivate a riuscire scelgono il terreno intermedio, preferendo un

grado moderato di rischio dove sentono che i loro sforzi e le loro abilità

influenzeranno le conseguenze.

Il need of achievement di McClelland è coerente con la teoria dei fattori

igienici e motivanti di Herzberg: le persone con alta motivazione a riuscire sono

più sensibili ai fattori motivanti (il lavoro stesso) e vogliono sapere quanto bene

stanno facendo il loro lavoro.

Per contro le persone con bassa motivazione a riuscire sono più sensibili

all'ambiente e più interessate a sapere come si sentono le persone nei loro

confronti piuttosto che quanto bene stanno facendo il loro lavoro.

L’achievement, l’affiliazione e il potere sono per questo autore i sistemi

motivazionali principali che caratterizzano la specificità del rapporto tra

l’individuo e la realtà.

Achievement è

? bisogno di realizzare e di dimostrare competenza e padronanza

? responsabilità per la ricerca di soluzioni (possono essermi attribuiti i

risultati)

? tendenza a fissare obiettivi impegnativi e ad assumere rischi calcolati

? desiderio di feedback chiari e diretti

Potere è

? bisogno di controllare il proprio lavoro e quello degli altri

? bisogno di avere impatto, di essere influente

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Affiliazione è

? il desiderio di essere amati ed accettati

L A EXPECTANCY THEORY 10

Molte delle più importanti teorie riferite al processo della motivazione si

richiamano alla cosiddetta expectancy theory secondo la quale le persone sono

portate ad impegnarsi molto e a rendere quando ritengono che:

? i loro sforzi porteranno ad una performance di rilievo

? la buona performance porterà con grande probabilità risultati di

rilievo

? tali risultati saranno per loro desiderabili.

Per Kurt Lewin, pioniere nella teorizzazione di un approccio dinamico al

tema dei bisogni e delle motivazioni, il comportamento umano acquista

significato e può essere studiato come parte di un sistema di rapporti fra le

persone; questo sistema può essere descritto, in ogni diversa situazione, come un

complesso campo psicologico di forze, secondo la nota formula:

C = f (P, A)

nella quale il comportamento deve essere considerato in funzione sia di

fattori ambientali che di personalità.

Tutto ciò che avviene in un certo campo in un certo momento può essere

spiegato attraverso le proprietà possedute da quel campo nel momento in cui ha

luogo l'evento. Naturalmente, però, il comportamento di un individuo non dipende

interamente dalla situazione attuale :

“…il suo umore è profondamente

influenzato dalle sue speranze e dai suoi desideri,

nonché dai suoi punti di vista circa il proprio

passato. Il morale e la sicurezza di un individuo

sembrano dipendere più dalle sue aspettative

Letteralmente teoria delle attese, delle aspettative

10

15

circa il futuro che dalla piacevolezza o

spiacevolezza della situazione attuale” (Lewin,

1972)

Questo insieme dei punti di vista del soggetto circa le aspettative future ed il

proprio passato, esistenti in un momento dato, viene definita da Lewin prospettiva

temporale, fenomeno che, come gli altri elementi del campo, appare dinamico ed

in continuo allargamento mano a mano che lo sviluppo dell’individuo procede.

Non solo, ma la prospettiva temporale appare anche strettamente connessa

ai mutamenti delle valenze e delle mete che dipendono dal livello di aspirazione.

Per prevedere un qualsiasi cambiamento in un certo settore, Lewin sostiene

si debba collegarlo con le condizioni del campo al momento dato. Concetti alla

base del mutamento nella teoria lewiniana sono: la posizione, la locomozione, la

forza e il campo di forza.

La posizione è “un rapporto spaziale fra regioni”, (come ad es.

l’appartenenza ad un gruppo), mentre la locomozione rappresenta “il rapporto tra

posizioni in diversi istanti”.

La forza o tendenza alla locomozione, riguarda invece il vettore che spinge

alla locomozione (non tanto quindi l’intensità dell’impulso) mentre la

.

distribuzione nello spazio delle forze costituisce il campo di forze

11

“La struttura dello spazio di vita determina

quali locomozioni sono possibili ad un momento

dato. I mutamenti che si verificano dipendono in

realtà dalla costellazione delle forze psicologiche.

Il costrutto forza caratterizza, per un dato punto

dello spazio di vita, la direzione e l’intensità della

tendenza al mutamento.” (Lewin, op. cit.)

Per quanto riguarda il cambiamento in sé, Lewin lo descrive come il

mutamento dal livello presente a quello desiderato; naturalmente, per stabilire in

che modo indurre un cambiamento efficace, è necessario analizzare le circostanze

nella loro totalità.

Una meta è un campo di forze con una struttura particolare, in cui tutte le forze puntano

11

nella stessa regione.

16

Il mutamento può essere guidato sia da forze dirette verso una valenza

positiva che in direzione contraria ad una valenza negativa; esse sono denominate

pulsioni, e da esse dipenderà la locomozione.

“ Quella che generalmente viene definita

scelta è una situazione corrispondente al caso di

una persona situata fra due valenze positive o

negative che si escludono a vicenda” (Lewin, op.

cit.)

Uno degli elementi che determinano la costellazione di forze identificata da

Lewin è il bisogno. I bisogni sono strettamente connessi alle valenze:

“un aumento dell’intensità del bisogno (ad

esempio, l’esigenza di ricreazione ) determina un

aumento della valenza positiva di certe attività

(come ad esempio recarsi al cinema o leggere un

libro) e determina pure l’aumento della valenza

negativa di certe altre attività (come ad esempio

l’esecuzione di un lavoro gravoso)”. ( Lewin, op.

cit.)

Un bisogno può venir soddisfatto sia conseguendo lo scopo desiderato, sia

conseguendo uno scopo sostitutivo; il sorgere di una valenza sostitutiva può

essere considerato un mutamento di bisogni o di valenze.

“Genericamente parlando i bisogni possono

venir modificati in base a mutamenti

dell’ambiente psicologico in qualsiasi sua parte,

mediante mutamenti delle regioni infrapersonali,

mediante mutamenti interessanti sia il livello di

realtà che il livello di irrealtà (come ad esempio

attraverso il mutamento della speranza) e infine

mediante mutamenti della struttura cognitiva del

futuro e del passato psicologici” (Lewin, op. cit.)

Successivamente ai bisogni ed agli scopi, man mano che l’individuo matura,

comincia ad emergere anche il livello di aspirazione:

“Parliamo di aspirazione in rapporto a

un’azione se il risultato dell’azione stessa è

considerato come una realizzazione che riflette le

capacità del soggetto” (Lewin, op. cit.)

Se inoltre vi sono diversi gradi di difficoltà parliamo di livello di

aspirazione.

17

Il livello di aspirazione è definito come il grado di difficoltà proprio dello

scopo che la persona deve raggiungere e pertanto viene influenzato sia dall’abilità

dell’individuo così come risulta dai suoi successi e insuccessi presenti e passati,

sia da certi standard derivanti dall’ambiente esterno. Dopo le esperienze di

successo o insuccesso il soggetto può continuare l’azione, portandosi ad un livello

di aspirazione più alto, uguale o inferiore.

Nonostante si debba a Kurt Lewin la prima formulazione della expectancy

theory contenente la maggior parte degli elementi che la caratterizzano, è Victor

Vroom (1964) ad esserne considerato il padre.

Nella sua formulazione, cui hanno comunque contribuito altri autori quali

Campbell e Pritchard (1976), la motivazione è considerata funzione delle

aspettative, della strumentalità e della valenza (Expectancy-Instrumentality-

Valence-EIV).

L’aspettativa è la relazione percepita tra l’intensità dello sforzo erogato e la

prestazione effettuata. Essa si esprime in termini di probabilità.

La strumentalità, anch’essa espressa in termini di probabilità, è la relazione

percepita tra la grandezza della prestazione e un risultato atteso (riconoscimento,

premio o semplicemente orgoglio provato). E’ in altre parole un rinforzo

ricercato.

La valenza è il valore positivo o negativo assegnato al risultato ottenuto in

termini sia esterni (premio, riconoscimento) sia interni (orgoglio di riuscita,

autostima).

Il modello considera la motivazione come il prodotto dei tre fattori. Ne

consegue che basta che uno dei fattori sia nullo perché sia nullo pure il risultato.

Per questa ragione si può essere completamente demotivati anche in caso di buon

rendimento ma al mancare la strumentalità del riconoscimento a causa, ad

esempio, di un capo limitato o malevolo.

Fig. 2 Il modello EIV (adattato da Expectancy Theory, Richard W. Scholl, 2002)

18

Vediamo la teoria EIV nei dettagli.

1. La motivazione è definita come una forza che :

? Energizza il comportamento: che cosa dà inizio ad un

comportamento, sottostà ai modelli di comportamento o ai suoi

cambiamenti? Che cosa determina il livello di sforzo impegnato e

quanto duramente una persona lavora? Questo aspetto della

motivazione si riferisce alla domanda "che cosa motiva le persone?"

? Dirige il comportamento: che cosa determina quali comportamenti

un individuo sceglie? Questo aspetto della motivazione è riferito alla

scelta e al conflitto fra alternative di comportamento in competizione

tra loro.

? Sostiene il comportamento: che cosa determina il livello di

persistenza dei modelli di comportamento? Questo aspetto della

motivazione si riferisce a come un comportamento viene mantenuto

o interrotto.

2. La motivazione è legata a un comportamento specifico, cioè che è

necessario considerarla come collegata ad un comportamento specifico (eccellere

in un compito professionale, portare a termine un lavoro nel migliore dei modi)

piuttosto che come una dimensione generale della personalità. Possiamo osservare

che non troviamo persone sempre motivate o assolutamente non motivate nelle

diverse situazioni. Mentre le disposizioni individuali possono influenzare il livello

di motivazione dell'individuo in un determinato momento, la motivazione in se

non è una variabile disposizionale.

3. Usiamo la expectancy theory per capire come le persone prendono le

decisioni di fronte a varie alternative di comportamento. Questo modello si

occupa della funzione di direzione del comportamento assunta dalla motivazione,

cioè quali alternative gli individui perseguiranno una volta che il comportamento

è stato attivato.

Quelle che seguono sono alcune proposizioni della expectancy theory:

? Nel decidere fra le opzioni di comportamento, gli individui

selezionano quella con la forze motivazionale maggiore (MF):

MF=Aspettativa X Strumentalità X Valenza

? La forza motivazionale di un comportamento, di un'azione, o di un

compito è funzione di tre distinte percezioni:

19 P): L'aspettativa è la credenza

Aspettativa-Probabilità (E

o

che lo sforzo (E) otterrà il raggiungimento degli obiettivi

attesi in termini di prestazioni (P). Questa credenza, o la sua

percezione, è basata generalmente su esperienze precedenti,

sulla fiducia in sé (chiamata anche autoefficacia) e sulla

difficoltà percepita della prestazione stessa.

Alcuni esempi: Se dedico tutto il mio tempo stasera per studiare, farò un

buon esame domani? Se lavoro più duro di tutti nella fabbrica, produrrò di più?

Se mi esercito maggiormente nel mio colpo preferito, migliorerà la mia

prestazione quando sarà il momento di giocare? Se faccio più telefonate, farò

altre vendite?

Variabili che influenzano la percezione delle aspettative

o

individuali:

Autoefficacia - cioè la credenza di una persona circa la sua capacità di

realizzare con successo un comportamento particolare. La persona crede di

possedere le competenze necessarie per una buona performance e per raggiungere

gli obiettivi attesi?

Difficoltà degli obiettivi - gli obiettivi troppo elevati o basati su aspettative

di prestazioni troppo difficili, portano a basse percezioni di aspettativa. Quando

gli individui percepiscono che gli obiettivi sono oltre le loro capacità di

raggiungerli, la motivazione è bassa a causa di un’aspettativa troppo bassa.

Controllo percepito sulle prestazioni - affinché un'aspettativa sia alta, gli

individui devono credere di poter esercitare un certo grado di controllo sul

risultato previsto. Quando gli individui percepiscono che il risultato è oltre la loro

sfera di influenza, l'aspettativa e la motivazione sono basse. Per esempio, molti

programmi di incentivazione basati sulla partecipazione agli utili dell’azienda,

non motivano gli individui ad aumentare il loro sforzo perché questi non

ritengono di avere un adeguato controllo sui profitti.

Strumentalità-Probabilità (P R): La strumentalità è la

o

convinzione che se si soddisfano le aspettative legate alle

prestazioni, si riceverà una ricompensa. Questa ricompensa

può essere sotto forma di aumento di salario, promozione,

riconoscimento o senso di aver compiuto il proprio dovere.

È importante notare che quando viene percepito che le

ricompense sono collegate a tutti i livelli di prestazioni, la

strumentalità e molto bassa. Per esempio, se un professore

è noto per dare a tutti un buon voto, indipendentemente dal

rendimento, la strumentalità per quell’esame sarà molto

bassa.

20

Alcuni esempi: Se otterrò un buon voto nella prova di matematica di

domani, il professore mi alzerà il giudizio finale nella materia? Se produco più di

chiunque altro nella fabbrica, otterrò un aumento maggiore degli altri o una

promozione più rapidamente? Se il mio modo di giocare migliora, mi prenderanno

nella squadra della categoria superiore? Se faccio più vendite otterrò una

commissione maggiore? Se faccio più vendite riconosceranno che sono il miglior

venditore?

Variabili che interessano la percezione individuale di

o

strumentalità:

Fiducia - quando gli individui si fidano dei loro leader sarà più probabile

credere alla promessa che le buone prestazioni saranno ricompensate.

Controllo - quando gli individui non si fidano dei loro leader, tentano di

controllare il sistema delle ricompense attraverso la contrattazione o altri

meccanismi. Quando invece percepiscono di avere un certo grado di controllo su

come, quando e perché le ricompense saranno distribuite, la strumentalità tende

ad aumentare.

Le politiche - il grado di formalizzazione (anche attraverso i documenti

scritti) con cui vengono trattati salari e sistemi di ricompense ha un effetto sulle

percezioni di strumentalità. Le politiche formalizzate e trasparenti che collegano

le ricompense alle prestazioni tendono ad accrescere la strumentalità.

Valenza - V(R): la valenza è riferita al valore che

o

l'individuo attribuisce alle ricompense. Ciò è una funzione

dei suoi bisogni, obiettivi, valori.

Alcuni esempi: Quanto realmente desidero un ottimo giudizio in

matematica? Desidero un aumento? Vale la pena fare uno sforzo supplementare?

Desidero veramente una promozione? Quanto importante è per me passare alla

categoria superiore? Ho bisogno di una maggior commissione sulle vendite? Il

tempo supplementare che devo spendere per fare più chiamate vale una

commissione supplementare? È importante per me essere il miglior venditore?

Variabili che interessano la valenza dei risultati per

o

l'individuo:

Valori - è il sistema di credenze individuali per il quale si assegna

importanza ad un aspetto del comportamento, della relazione o della vita stessa.

E’ il sistema etico di riferimento per cui l’individuo organizza i fatti della vita

secondo ordini di importanza diversi

Origine della motivazione – si tratta dei contenuti della spinta

motivazionale, di cui abbiamo visto in precedenza alcune teorie.

21

La expectancy theory (chiamata in letteratura anche teoria

aspettativa/valenza) ha dato vita ad una ricca serie di ricerche ed approfondimenti

su molti dei suoi aspetti.

Leonard N.H et al. (1995) hanno sviluppato un modello di classificazione a

5 fattori relative alle origini della motivazione, utile soprattutto per la

progettazione di sistemi motivanti all’interno dell’organizzazione.

Motivazione da processo intrinseco: gli individui motivati soprattutto da

un processo intrinseco si coinvolgeranno soltanto nelle attività che considerano

divertenti. Questi individui sono spesso distratti dalle mansioni relative al

raggiungimento degli obiettivi per perseguire quelle che sono intrinsecamente più

divertenti. Quindi, finché il la voro di una squadra è divertente, questi individui

saranno motivati a continuare a lavorare efficacemente. Poiché sono relativamente

indifferenti al compito ed alle conferme sociali, queste non serviranno a motivare

le prestazioni da parte di una persona intrinsecamente motivata.

Motivazione Strumentale: le ricompense strumentali sono una fonte di

motivazione quando gli individui credono che i loro comportamenti conducono a

determinati risultati quali paga, elogio, ecc. Sulla base della teoria dello scambio,

il presupposto è che gli individui e le organizzazioni costituiscono un rapporto di

scambio. Le teorie dell’equità e dell’aspettativa sono modelli adeguati a spiegare

la motivazione basata sui rapporti di scambio.

Motivazione esterna basata sul Concetto di Sé: la motivazione basata

sul concetto di Sé è esterna quando l'individuo è orientato ad essere diretto

dall’esterno. In questo caso, il Sé Ideale è derivato adottando le aspettative di

ruolo dei gruppi di riferimento. L'individuo tenta di rispondere alle aspettative

degli altri comportandosi in maniera da ottenere risposte consistenti con la propria

percezione di Sé. Quando queste risposte positive sono ottenute, l'individuo trova

necessario comunicare questi risultati ai membri del gruppo di riferimento o del

gruppo dei pari. L'individuo si comporta in maniera da soddisfare le aspettative

dei membri del gruppo di riferimento in primo luogo per ottenere accettazione e,

successivamente, per ottenere status. Queste due esigenze, di accettazione e di

status, sono simili ai bisogni di affiliazione e potere di McClelland. L'individuo si

sforza continuamente di guadagnare l'accettazione e lo status nel gruppo di

riferimento. Questo orientamento allo status conduce solitamente ad un sistema

ordinale di auto valutazione, dove è importante essere il primo, il migliore o

comunque ottenere uno status di superiorità sugli altri.

Motivazione interna basata sul Concetto di Sé: la motivazione basata sul

concetto di Sé è interna quando l'individuo è orientato ad essere diretto

dall’interno. Questa motivazione fa sì che l'individuo regoli i propri standard che

si trasformano nella base per il Sé ideale. L'individuo tende ad usare un sistema di

autovalutazione fisso anziché ordinale in modo da rinforzare la propria percezione

di competenza. Questa esigenza di realizzare livelli elevati di competenza è simile

22

a quella che McClelland definisce motivazione a riuscire. La forza motivante per

questi individui deriva dai risultati del compito. È importante per loro che i loro

sforzi siano necessari per il raggiungimento degli obiettivi. Non è importante che

altri forniscono rinforzo positivo come invece avviene per gli individui diretti

dall’esterno.

Internalizzazione degli obiettivi: il comportamento è motivato

dall’internalizzazione degli obiettivi quando l'individuo adotta atteggiamenti e

comportamenti per il fatto che essi sono congruenti con il proprio sistema di

valori. L'individuo crede nella causa e pertanto è disposto a lavorare per gli

obiettivi di un'organizzazione che sostiene quella causa.

In questo modello di motivazione è cruciale il concetto di Sé. Secondo gli

autori, questi si compone di quattro auto-percezioni correlate: il Sé percepito, il

Sé ideale, un insieme di identità sociali e la stima di Sé. Ciascuno di questi

elementi svolge un ruolo cruciale per comprendere come il concetto di Sé sia

riferito all'attivazione, alla direzione e al sostegno del comportamento

organizzativo.

Il Sé percepito, che si sviluppa attraverso le interazioni con l’ambiente, è

inteso come insieme di tre autopercezioni relative a:

Tratti, etichette per le tendenze a reagire ed espressione di modelli

relativamente stabili di comportamento (Cattell, 1965). Il fondamento di questa

definizione è il fenomeno di attribuzione di caratteristiche interne agli individui

che dimostrano un modello particolare di comportamento in differenti situazioni.

Competenze. Un secondo elemento nel Sé percepito è la competenza. Gli

individui hanno una percezione di quali abilità, talenti e conoscenza possiedono.

Questi possono variare da abilità molto specifiche, quale la capacità di fare

funzionare un tornio, a competenze più generali, quali quelle di direzione per

avviare e controllare il cambiamento.

Valori. I valori sono definiti come concetti e credenze circa i fini

desiderabili che superano le situazioni specifiche, selezionano e valutano il

comportamento e gli eventi, e sono ordinati secondo importanza relativa

(Schwartz & Bilsky, 1990). Gli individui dimostrano determinati loro valori

attraverso discorsi e azioni. Questo elemento del Sé percepito è influenzato

dall'insieme dei valori che l'individuo crede guidi le sue decisioni ed azioni.

Il Sé Ideale. Mentre il Sé percepito descrive l'insieme delle percezioni

individuali delle proprie caratteristiche, competenze e valori, il Sé ideale

rappresenta l'insieme delle caratteristiche, competenze e valori che un individuo

vorrebbe possedere (Rogers, 1959). Questo punto di vista del Sé ideale è simile

all'immagine "idealizzata" di Schlenker (1985) (cioè, la persona ultima che si

vorrebbe essere). Le competenze ed i valori interiorizzati sono stati suggeriti come

23

la base del Sé ideale (Higgins, Klein & Strauman, 1987) e come standard interno

per un comportamento (Bandura, 1986).

Le Identità Sociali. Secondo Ashforth e Mael (1989), l'identificazione

sociale è un processo per cui gli individui si classificano e classificano gli altri in

differenti categorie sociali, quale "donna," "cattolico," "infermiera." Questo

processo di classificazione serve a suddividere e ordinare l'ambiente sociale e

permette all'individuo di definirsi in quell'ambiente sociale. Quindi,

l'identificazione sociale fornisce una risposta parziale alla domanda "chi sono

io?". Gli individui stabiliscono le loro identità sociali attraverso la partecipazione

a gruppi di riferimento.

La stima di Sé. La stima di Sé è la componente valutativa del concetto di Sé.

È funzione della distanza fra Sé ideale e Sé percepito. Quando il Sé percepito si

avvicina al Sé ideale, la stima di Sé è relativamente alta. La bassa stima di Sé si

riscontra quando il Sé percepito è significativamente distante (negativamente) dal

Sé ideale. Poiché tale distanza varia costantemente secondo la situazione, il

compito o le risposte sociali, la stima di Sé è un componente dinamico del

concetto di Sé ed è sempre in una condizione di cambiamento e sviluppo.

La expectancy theory e i suoi sviluppi successivi rappresentano un campo di

grande interesse per le scienze dell’organizzazione, soprattutto per le implicazioni

per la progettazione dei sistemi di gestione e incentivazione delle risorse umane.

Prenderemo in esame due teorie in particolare, quella dell’equità e quella

del goal settino, per il oro diretto collegamento con la expectancy theory.

John Stacey Adams, propose la sua teoria dell’equità in relazione alla

motivazione al lavoro nel 1963. Questa teoria si richiama alla expectancy theory

soprattutto per il peso assegnato ai fattori variabili ed individuali che interessano

la valutazione e la percezione di ogni individuo del rapporto con il lavoro e con

l’organizzazione. Vi differisce però per l’importanza assegnata all'influenza dei

colleghi, degli amici e, più in generale, dei gruppi sociali cui l’individuo

appartiene nella formazione del giudizio di equità (il senso di che cosa è giusto e

ragionevole).

Per Adams ognuno di noi ricerca un equilibrio accettabile fra ciò che mette

nel lavoro (input) e ciò che ne ricava (outcome). La percezione dell’equità dello

scambio deriva dal confronto con referenti (colleghi pari grado, conoscenti, ecc.)

e dalle proprie conoscenze (livelli di retribuzione nel mercato, sistemi di

incentivazione, esperienze, ecc.) e viene inoltre influenzata dai colleghi, dagli

amici, dai familiari attraverso un processo di scambio informativo a livello

sociale.

24

Gli input sono

tipicamente: sforzo,

lealtà, lavoro duro,

impegno, abilità,

adattabilità, flessibilità,

tolleranza,

determinazione,

entusiasmo, fiducia nei

superiori, supporto dei

colleghi e dei subalterni,

sacrificio personale, ecc

Necessità di ritenere che

ci sia un equilibrio

giusto fra input e

outcome

Gli outcome

sono tipicamente

tutte le ricompense

finanziarie- paga,

stipendio, rimborsi,

benefici accessori,

indennità- cui si

aggiungono benefici

intangibili -

riconoscimento,

reputazione, elogio e

ringraziamento,

interesse,

responsabilità,

stimoli,

addestramento,

sviluppo, senso di

successo e di

crescita, promozione,

ecc.

Se riteniamo che gli input siano ricompensati ragionevolmente ed

adeguatamente dagli outcome (il metro di riferimento dell’imparzialità è percepito

soggettivamente attraverso il processo di confronto accennato precedentemente)

allora sperimentiamo soddisfazione nel nostro lavoro e siamo motivati a

continuare ad investire allo stesso livello.

Se riteniamo invece che i nostri input superino gli outcome, allora siamo

demotivati rispetto al nostro lavoro e all’organizzazione. Generalmente il grado di

demotivazione è proporzionale alla disparità di trattamento percepita (quantità di

ingiustizia subita).

Le risposte individuali a questa percezione possono assumere forme molto

differenti. Alcuni riducono lo sforzo e l’impegno, amareggiandosi interiormente;

altri assumono atteggiamenti disfattisti o fortemente critici (cambiamento degli

input); altri possono avviare rivendicazioni o contenziosi (cambiamento degli

outcome); si può modificare il proprio giudizio di competenza o la stima di Sé

(alterazione della percezione di Sé) o quella degli altri (alterazione della

percezione degli altri); si può modificare il sistema di confronto ricercando dei

parametri che rendano comprensibile ed accettabile l’ingiustizia percepita

(modificazione del sistema di confronto). Un tipo di risposta è spesso

l’assenteismo o il cambiare lavoro (abbandonare l’organizzazione).

25

Fig. 3: La Teoria dell’Equità (Locke, 1968) colloca al centro dell’analisi

La Teoria del goal-setting 12

l’obbiettivo da conseguire, considerato nella sua capacità di influenzare e

modificare tanto la motivazione quanto la strategia posta in atto per raggiungerlo.

Un obiettivo riflette fini personali e si riferisce alla quantità, alla qualità, o al

livello della prestazioni (Locke & Latham, 1990). Il goal setting implica lo

stabilire uno standard o un obiettivo che serva da scopo alle azioni.

Gli obiettivi sono implicati nelle differenti fasi del processi di

autoregolazione: previsione (che fissa un obiettivo e decide le strategie); controllo

della prestazioni (utilizzando azioni dirette all’obiettivo e controllo della

prestazioni); ed auto-riflessione (che valuta il progresso ed eventualmente

modifica le strategie per assicurarsi il successo.

Gli obiettivi rafforzano l'autoregolazione attraverso i loro effetti sulla

motivazione, sull’apprendimento, sull’autoefficacia (possibilità percepite di

Teoria del Fissare obiettivi

12

26

imparare o realizzare azioni a determinati livelli) e sulle auto- valutazioni dei

progressi. Inizialmente deve esserci impegno per raggiungere un obiettivo perché

altrimenti le prestazioni non saranno influenzate dall’obiettivo. Gli obiettivi

motivano l’individuo ad impiegare lo sforzo necessario per rispondere alle

esigenze del compito e per persistere nel tempo. Gli obiettivi inoltre dirigono

l'attenzione sulle caratteristiche salienti del compito, sui comportamenti da

mettere in atto, sui risultati potenziali e possono influenzare il modo con cui

vengono processate le informazioni. Gli obiettivi aiutano a focalizzarsi sul

compito, a selezionare ed applicare le strategie adatte e a monitorare il

raggiungimento del risultato.

Nell’impegnarsi ad un compito, gli individui paragonano le loro prestazioni

con l'obiettivo da raggiungere. Le auto-valutazioni di progresso rafforzano

l'autoefficacia e sostengono la motivazione. Una discrepanza percepita fra le

prestazioni attuali e l’obiettivo può generare insoddisfazione, che può aumentare

lo sforzo. Anche se l’insoddisfazione può condurre alla rinuncia, questo non

accadrà se la persona crede che potrà riuscire, cambiando la strategia o cercando

aiuto. Il raggiungimento dello scopo sviluppa l'autoefficacia e spinge a selezionare

nuovi obiettivi anche in termini di sfida.

Malgrado questi benefici, gli obiettivi non accrescono automaticamente

l'autoregolazione. Piuttosto sono critiche le proprietà di un obiettivo, cioè la

specificità, la prossimità e la difficoltà.

Specificità. Gli obiettivi che includono standard di prestazioni hanno più

probabilità di aumentare l'autoregolazione piuttosto che quelli generali del tipo "fa

del tuo meglio " o "metticela tutta!” Gli obiettivi specifici accrescono le

prestazioni perché specificano la quantità di sforzo richiesta per il successo ed

aumentano l'autoefficacia in quanto forniscono un metro di riferimento per

valutare il progresso. Ciò non è vero solamente quando gli obiettivi specifici sono

eccessivamente facili da raggiungere, nel qual caso sono meno efficaci di quelli

generali ma difficili.

Prossimità. Gli obiettivi si distinguono per la loro maggiore o minore

vicinanza nel futuro. Gli obiettivi prossimi e di breve durata sono realizzati più

rapidamente e favoriscono la motivazione in misura maggiore di quelli distanti e

di lunga durata. Allo stesso tempo, la ricerca indica che gli obiettivi prossimi non

promuovono in maniera significativa le prestazioni più di quanto non facciano

quelli a lungo termine. Un suggerimento è di suddividere gli obiettivi distanti in

sotto-obiettivi più prossimi in maniera da rafforzare la motivazione e

l’autoefficacia. È spesso difficile determinare il progresso nei confronti di un

obiettivo molto distante nel tempo.

Difficoltà. Diversamente dalla specificità e dalla prossimità, la difficoltà

dell’obiettivo non ha un rapporto di tipo lineare con la prestazione. Gli obiettivi

troppo facili non motivano e nessuno si sente motivato a tentare qualcosa che

27

considera impossibile. Supponendo che l’individuo abbia le abilità richieste, gli

obiettivi moderatamente difficili sembrano avere gli effetti migliori sulla

motivazione e sulle prestazioni.

Decidere gli obiettivi. I ricercatori hanno scoperto che permettere agli

individui di fissare autonomamente i propri obiettivi aumenta la motivazione e

l'autoregolazione, probabilmente a ragione del maggior impegno che deriva dalla

decisione personale. Altre ricerche non hanno però confermato questa tesi:

quando viene percepita la legittimità degli obiettivi fissati, le persone si

impegnano a raggiungerli ed i benefici in termini motivazionali sono identici a

quando essi stessi fissano gli obiettivi.

I

L POTENZIALE

Il concetto di potenziale deriva dalla fisica del moto e più precisamente dal

concetto di energia potenziale, cioè una determinata quantità di energia posseduta

da un corpo in relazione alla posizione che esso occupa all'interno di un campo di

forze conservativo, quale un campo gravitazionale o elettrico. Ad esempio un

corpo tenuto sospeso e sottoposto alla forza di gravità ha un'energia potenziale

associata alla sua posizione in quanto, nel processo di caduta, la forza peso

produce lavoro.

Nel corso del moto in un campo di forze, l'energia potenziale si trasforma in

energia cinetica e viceversa, ma la loro somma è costante. Così, un pendolo

oscillante ha energia potenziale massima agli estremi dell'oscillazione, possiede

energia potenziale e cinetica in proporzioni variabili nei punti intermedi, e

raggiunge il valore massimo dell'energia cinetica nei punti di elongazione minima

(la velocità è massima).

Nel campo della psicologia del lavoro il concetto di potenziale fa

riferimento ad una posizione di tipo interazionista , ed è definibile come

13

l’insieme della caratteristiche che si ipotizza siano a disposizione di un individuo

ma che, nei momenti e nelle situazioni considerate, non hanno la possibilità di

essere manifestate e quindi risultano sconosciute.

il comportamento è il prodotto dell’interazione individuo-ambiente; nel nostro caso

13

l’energia potenziale dipende non solo dalla massa del corpo ma anche dalle condizioni del campo

di forze in cui è inserito (ritroviamo il concetto di campo di Kurt Lewin)

28

Questa definizione può essere declinata su tre livelli: psicologico,

organizzativo, culturale.

A livello psicologico, il potenziale può essere considerato come l’insieme

delle energie, delle motivazione e delle competenze presenti in un determinato

individuo, ma che non sono richieste dalla posizione che egli al momento

14

ricopre o non sono utilizzate per mancanza di esperienza o know-how .

15

A livello organizzativo il potenziale si configura come il confronto tra le

caratteristiche di un individuo e le caratteristiche richieste per ricoprire al meglio

una determinata posizione (requisiti).

Dal punto di vista culturale, il potenziale può essere considerato come il

confronto tra cultura dell’organizzazione e cultura dell’individuo, intese

nell’accezione di sistema di valori e convinzioni. Questo aspetto del potenziale lo

ritroveremo nel corso della riflessione sul concetto di cultura organizzativa, una

delle dimensioni organizzative che sta assumendo sempre maggior importanza.

Se generalizzassimo al massimo potremmo definire la valutazione del

potenziale come la definizione delle possibili possibilità. A differenza di altri

interventi di valutazione delle risorse umane, l’analisi del potenziale pone

l’accento non solo sul momento in cui si accerta la presenza di certe

caratteristiche ma anche sulla previsione della positività dell’impatto tra le

caratteristiche rilevate ed una determinata prestazione lavorativa. In altre parole si

tratta di un confronto tra due configurazioni, dove è importante conoscere

l’articolazione degli elementi che le compongono più che la loro intensità.

Possiamo quindi definire la valutazione del potenziale come un’attività di

rilevazione volta a individuare le caratteristiche attitudinali, comportamentali e

professionali di un individuo espresse e inespresse in relazione ad una specifica

prestazione lavorativa attesa. Si tratta quindi di un intervento diagnostico e come

tale deve fondarsi su metodi e tecniche di indagine collaudati ed affidabili.

Può essere utile a questo punto una riflessione sul concetto di stabilità delle

caratteristiche individuali su cui si fonda il concetto di potenziale. Se, per ipotesi,

non esistesse nessun tipo di stabilità delle caratteristiche individuali, nessuna

analisi sarebbe possibile né utile, perché sarebbero solamente le circostanze

ambientali a determinare l’evoluzione del comportamento e si dovrebbe ricorrere

esclusivamente a rinforzi esterni per ottenere le condotte desiderate.

La posizione indica il posto che un individuo occupa all’interno della struttura

14

organizzativa

know-how è un termine ormai molto diffuso e sta ad indicare il sapere come fare

15

qualcosa; spesso è utilizzato come sinonimo di abilità, competenza, esperienza tecnica

29

Viceversa, un’assoluta stabilità di caratteristiche consentirebbe di abbinare

una volta per tutte le caratteristiche di un individuo con una posizione lavorativa e

l’organizzazione sarebbe più che un sistema dinamico di ruoli una stratificazione

di caste.

Da questa rigida contrapposizione è possibile uscire solamente se si

concepiscono le caratteristiche individuali come dotate di una loro stabilità pur

all’interno di un modello dinamico di interazione (suscettibile quindi alle

condizioni stimolanti del campo). Nella produzione di nuovi comportamenti

lavorativi (finora non espressi) intervengono non solamente le competenze che

16

un individuo possiede ma anche le sue motivazioni e il senso di autoefficacia, in

una configurazione contemporaneamente stabile e dinamica.

A questo punto è opportuno affrontare i concetti di posizione, prestazione,

requisiti attitudinali e potenziale stesso nell’ottica di sottolinearne le differenze e i

collegamenti.

Per posizione si intende l’insieme delle attività e delle aree di responsabilità

che l’organizzazione stabilisce indipendentemente da chi ne sia titolare.

Per prestazione si intende la relazione tra risultati richiesti dalla posizione e

risultati ottenuti in un certo tempo.

Per potenziale, come abbiamo visto, si intende l’insieme delle risorse di un

individuo, indipendentemente dal fatto che esse possano essere espresse nella

posizione occupata.

I requisiti attitudinali sono costituiti dalle caratteristiche psicologiche

richieste per ricoprire al meglio la posizione e sono alla base di quei

comportamenti che devono essere messi in atto per ottenere la prestazione

desiderata

In un percorso di orientamento in vista di un inserimento nel mondo

professionale, la valutazione del potenziale permette all’individuo di prendere

coscienza del proprio essere, dei propri saperi e del proprio saper fare al fine di

renderli manifesti anche agli altri.

In un percorso di orientamento di reinserimento, la valutazione del

potenziale permette all’individuo di prendere coscienza del proprio essere, dei

propri saperi e del proprio saper fare al fine di renderli manifesti anche agli altri in

un contesto altro da quello che ha vissuto finora.

concetto che più avanti approfondiremo; per ora basti sottolinearne il carattere stabile e

16

dinamico allo stesso tempo che il concetto di competenza possiede

30

In quest’ottica la valutazione si colloca in una logica di sviluppo personale e

professionale che si concretizza da un lato nella ricerca di un ambiente che

permetta l’espressione dell’inespresso, dall’altro nella necessità di una formazione

permanente.

Nel campo della selezione di personale qualificato, la valutazione di

potenziale colma le lacune di un profilo ideale poco definito o agevola il percorso

di inserimento e socializzazione al lavoro di un neoinserito (non nel senso

anagrafico del termine, ma nel senso relativo all’anzianità aziendale).

In ambito organizzativo la valutazione del potenziale risponde alla necessità

specifica di gestione delle risorse. Se nell’inserimento e nel conseguente

assestamento in una specifica posizione, si parte dalla funzione e si va verso

l’individuo, nel caso della valutazione si parte dall’individuo e si va verso la

funzione. Naturalmente i perni fondamentali di questo processo fondano su tre

fondamenta irrinunciabili: presa di coscienza (consapevolezza), accettazione delle

possibilità (responsabilizzazione) e necessità di trasformazione (cambiamento). Il

fine ed il risultato deve essere necessariamente l’ottimizzazione dell’utilizzo delle

risorse umane all’interno di un’organizzazione.

Si instaura in questo modo un legame più profondo tra le persone, che

esprimono implicitamente ed esplicitamente desideri, motivazioni e obiettivi, e

l’azienda che ha bisogno di consolidare e diffondere velocemente competenza.

Il percorso operativo di una valutazione di potenziale è basato

fondamentalmente sulla raccolta di informazioni riguardanti il percorso personale

e professionale, i tratti e attitudini personali, abilità, capacità acquisite,

conoscenze padroneggiate, competenze stabilizzate, stile comportamentale,

motivazioni implicite ed esplicite, bisogni percepiti, sistema di valori,

autopercezione di sé.

L

A COMPETENZA

Gli studi sulla competenza fanno emergere una sostanziale eterogeneità del

significato attribuito a tale costrutto con modelli concettuali assai differenziati.

La competenza è un oggetto di studio di grande rilevanza nelle discipline

pedagogiche, nella formazione professionale e manageriale, nello studio e analisi

31

delle carriere professionali, nella gestione delle risorse umane nelle

organizzazioni, nella psicologia vocazionale e nelle varie forme di counseling.

Vedremo le diverse prospettive di studio adottate così come vengono

sistematizzate in due recenti contributi (Sarchielli, 1996 e Bresciani, 1997).

L’approccio competenza professionale come insieme di attributi connessi

al posto di lavoro, tende a considerare la competenza come l’insieme delle abilità

definite e formalizzate dall’analisi dei processi produttivi e delle posizioni di

lavoro che identificano automaticamente i confini e il contenuto della competenza

professionale. L’approccio propone una sostanziale identità tra richieste del

compito e requisiti del lavoratore. Il lavoratore competente sarebbe colui che si

adatta alle richieste della posizione producendo azioni conformi alle mansioni e ai

compiti previsti. Questa modalità attualizza l’idea che la competenza è

riconducibile a ciò che una persona fa o dovrebbe fare, concretamente nelle

situazioni di lavoro.

L’approccio competenza professionale come attributo delle persone

valorizza la dimensione soggettiva della competenza. In questo approccio viene

valorizzato non tanto quello che una persona effettivamente fa o dovrebbe fare in

una situazione, piuttosto quello che sa o potrebbe fare. La competenza

professionale è intesa come l’esito di un investimento personale, come il frutto di

un cammino di sviluppo personale e che si connota come potenzialità disponibile

per l’organizzazione o esportabile altrove. In questo approccio si tende ad

enfatizzare il ruolo attivo che le persone possono assumere all’interno dei processi

di cambiamento o sviluppo organizzativo e si sostiene l’idea dell’importanza delle

azioni di bilancio di competenza (e/o valutazione del potenziale) come base per

definire più o meno autonomamente i possibili sviluppi di carriera.

L’approccio competenza professionale come esperienza personale e

costruzione collettiva cerca di esplorare il concetto di competenza professionale

all’interno di un paradigma interpretativo di tipo interazionaista, nel quale si

considerano sia gli attributi dell’individuo che le caratteristiche delle situazioni.

La competenza professionale è qui definita come il risultato di processi

psicologici e sociali specifici che caratterizzano l’interazione individuoorganizzazione.

La competenza è l’insieme delle strategie cognitivocomportamentali

che una persona ha a disposizione per rispondere alle richieste di

uno specifico ambiente lavorativo. Può essere definita tra l’altro come un modo di

pensare, uno stile di azione, attraverso cui si costruiscono ipotesi di gestione e

controllo dei compiti e delle situazioni di lavoro. In questo approccio si vuole

sottolineare il carattere costruttivo e dinamico della competenza e si enfatizza

l’importanza dell’esperienza e del confronto sociale come processi essenziali che

ne determinano la sua progressiva costruzione. La competenza è sempre

contestualizzata ed in evoluzione e si traduce nella capacità generale di

interpretare contesti, nella abilità di definire percorsi di risoluzione dei problemi

posti dal lavoro, nella capacità di tradurre in atto e comunicare agli altri attori

32

organizzativi le proprie conoscenze, esplicite e tacite, e le personali immagini del

lavoro.

L’approccio competenza professionale come partecipazione ad una

comunità di pratiche analizza la competenza come partecipazione ad una

comunità di attori professionali affini. Questo approccio si propone di superare

una visione individualistica della competenza professionale. Questa modalità di

studio e di intervento non è tanto interessata ad una ricostruzione precisa delle

abilità necessarie alla produzione di una risposta competente, ma tenta di cogliere,

attraverso metodi antropologici, la natura delle pratiche lavorative concrete

osservando i contesti in cui si attivano i processi mentali e sociali di costruzione

delle risposte competenti. Queste ultime sono intese come esito di un processo di

socializzazione alla professione e di costruzione di un mondo di significati comuni

sia per quanto riguarda la visione della realtà lavorativa sia per quanto riguarda i

tipi di azioni e le soluzioni che vengono progressivamente giudicate utili e

pertinenti in quella specifica comunità professionale.

Esplicitamente o meno, tutti gli approcci descritti vedono la competenza

come costituita da una serie di fattori e semmai le differenze risiedono nel modo

con cui questi si sviluppano o si esprimono. Recentemente Quaglino (1990) ha

definito la competenza come l’insieme delle conoscenze, delle abilità e delle doti

professionali e personali di un individuo, enfatizzando il ruolo delle

caratteristiche personali quali elementi distintivi della competenza.

Questo insieme di fattori è comunque il frutto di processi di apprendimento

e sviluppo dove vengono coniugate conoscenze di senso comune (procedurali)

con conoscenze disciplinari specifiche (anche attraverso la scolarizzazione)

nonché abilità tecniche o processuali (i modi di risolvere i problemi). Il tutto è

fondato sulla capacità di controllo e monitoraggio del sapere e sui meccanismi

personali di regolazione.

Sinteticamente la competenza può essere allora definita come un insieme di

saperi di diversa natura, di abilità per agire, di modi di essere connessi ad un

tempo dato e ad una comunità sociale determinata.

Si può ipotizzare che ogni individuo realizzi un proprio tipo di competenza,

in relazione ai successi o insuccessi registrati e che quindi la competenza sia una

modalità generale e soggettiva attraverso la quale persegue i propri obiettivi.

Ne deriva un sostanziale avvicinamento al concetto di potenziale

precedentemente analizzato e che tale potenziale permette all’individuo di

collocarsi, più o meno efficacemente, in un determinato contesto sociale,

producendo azioni tese al raggiungimento degli scopi che vuole (o deve)

raggiungere.

33

U

N MODELLO OLISTICO DELLA COMPETENZA PROFESSIONALE

17

L’Approccio Olistico alle Competenze (AOC) considera il contesto in cui le

caratteristiche individuali che sottostanno al comportamento al lavoro vengono

espresse. Questo modello è, fondamentalmente, un orientamento o una filosofia

con cui occuparsi delle persone nelle organizzazioni. L’AOC implica che il

comportamento nel posto di lavoro si può comprendere appieno solo in quanto

interazione fra competenze dell'individuo e contesto organizzativo (vedi figura

4). Su questa base il modello può essere utilizzato per produrre profili di

competenza che riflettono la complessità dell'individuo al lavoro. Delineando

questi profili individuali, di gruppo o dell'organizzazione intera si possono

governare con maggior efficacia processi quali l’assunzione di personale, la

valutazione delle prestazioni, la formazione e lo sviluppo, il team building, ecc.

Ancor di più essi possono servire da guida per lo sviluppo individuale e delle

carriere professionali.

Il termine olistico qualifica un approccio globale, non riduttivo, ad un fenomeno

17

34

Fig. 4 L’Approccio Olistico alla Competenza (adattato da Slivinski &

Miles, 1996)

I FATTORI INDIVIDUALI

L’AOC prevede otto categorie di fattori individuali alla base della

competenza.

Attitudini

Le attitudini si riferiscono al potenziale o alla capacità di acquisire le abilità

(cioè che cosa la persona può imparare se si sottoponesse ad una formazione

adeguata o si esponesse agli stimoli adatti). Le attitudini sono distinte dalle abilità

in quanto sono utilizzate per inferire il potenziale, a differenza delle competenze

reali. Lo sviluppo di un'abilità specifica può richiedere il possesso di una

determinata attitudine, ma le due categorie non sono equivalenti. Le attitudini

sono prese in più attenta considerazione laddove si sta scegliendo una strada

professionale o educativa.

Abilità

Le abilità sono fattori essenziali per le prestazioni nel lavoro. Sono

considerate componenti essenziali della competenza per la maggior parte delle

mansioni e delle posizioni. Si suddividono in abilità tecniche (il saper fare tecnico

relativo ad una determinata professione) e procedurali (il problem solving ad

esempio).

Conoscenze

Le conoscenze sono ciò che un individuo ha già appreso e può applicare

nelle relative situazioni: fatti, eventi, informazioni tecniche e procedurali, ecc. Le

conoscenze specifiche sono fondamentali per lo sviluppo di competenza in un

settore specifico di lavoro.

Competenze Fisiche

Questa categoria contiene fattori quali il movimento, la resistenza o la

coordinazione; i sensi, quali l’acuità visiva; gli aspetti psicofisici quali la

o l'energia. Generalmente, si pensa a queste competenze nel caso di

stamina

18

occupazioni specifiche (vigile del fuoco o ufficiale di polizia ad esempio) ma ci

termine inglese che definisce le risorse atletiche psico-fisiche

18

35

sono molti lavori meno stressanti fisicamente ma che richiedono determinate

competenze che ricadono in questa categoria. Il lavoro d'ufficio, ad esempio, può

richiedere un alto grado di destrezza manuale per l'immissione di dati o grande

tolleranza fisica a rimanere seduti per periodi di tempo molto lunghi.

Stili

Gli stili sono distinti da altre componenti della competenza. Ad esempio,

nella categoria abilità sono indicate le caratteristiche associate all’essere un leader

efficace. Queste possono includere il saper presentare una visione, fornire

l’ispirazione o progettare strategicamente. Questi attributi servono a condurre

un'organizzazione in una determinata direzione e si riferiscono a quali obiettivi

devono essere raggiunti. Lo stile invece si riferisce a come un obiettivo è

raggiunto, riconoscendo che esiste più di una strada per arrivarci. L'essenza dello

stile, inteso come competenza, è la varietà del repertorio di modelli di

comportamento da cui un individuo può attingere a seconda della situazione. Il

modo con cui sceglie di esprimere le sue competenze o realizzare gli obiettivi può

dipendere dal contesto, se è da solo o in una squadra; dai colleghi, se pari,

subalterni o superiori; o dallo scopo della situazione, quale una trattativa o

un’attività di servizio.

Personalità

Con il termine personalità si intendono le differenze individuali espresse

all’interno di un insieme di caratteristiche relativamente costanti. La personalità

può contribuire notevolmente alla comprensione delle prestazioni e del

comportamento al lavoro. I fattori compresi in questa categoria influenzano

spesso persino l’espressione di altre competenze. Una grande riservatezza, ad

esempio, può influenzare la capacità di dimostrare conoscenze o di comunicare

efficacemente.

Principi, Valori, Credenze, Atteggiamenti e spiritualità

Questa categoria contiene un insieme di fattori che formano parte integrante

del carattere di un individuo. Queste caratteristiche possono essere alla base della

motivazione e modellano le scelte e le decisioni nell'ambiente del lavoro.

I Principi sono verità fondamentali usate come base per il ragionamento e

come guida all’azione.

I Valori definiscono l’ importanza, l’utilità assegnata ad attività particolari,

gli obiettivi che si vogliono raggiungere per soddisfare i nostri bisogni. I valori

influenzano le scelte fra i mezzi disponibili ed i fini da raggiungere.

Le Credenze sono nozioni circa il funzionamento della realtà che aiutano gli

individui a trovare un significato nel loro ambiente; servono a definire i

36

collegamenti causali, quali il controllo sull'ambiente. La credenza è l’accettazione

di una determinata proposizione come un fatto.

Gli Atteggiamenti sono la tendenza a rispondere positivamente o

negativamente ad un certo oggetto, situazione, gruppo, idea, persona o istituzione.

Riflettono l'approvazione, la disapprovazione, o un giudizio morale.

La Spiritualità definisce la ricerca del significato, dell’essenza, dello scopo

nei differenti aspetti della vita, compreso il lavoro.

Interessi

Gli interessi sono preferenze per determinati tipi di attività, di ambienti o di

occupazioni nel lavoro. Queste preferenze possono variare considerevolmente.

Mentre alcuni prefe riscono occupazioni a contatto con la gente, altri possono

preferire l’occuparsi di fatti, informazioni o di aspetti estetici. Gli individui

tendono ad essere soddisfatti quando lavorano in un ambiente che permette loro di

esprimere interessi e competenze. Per questo il grado di consonanza tra interessi

dell'individuo e occupazione (o ambiente del lavoro) può avere un effetto

significativo sulle prestazioni e sul comportamento sul lavoro.

I C O

L ONTESTO RGANIZZATIVO

Il contesto organizzativo è dinamico e complesso come l'individuo.

L’espressione delle competenze individuali è intimamente collegata all'ambiente

di lavoro ed al contesto in cui si opera. L’AOC sottolinea l’importanza non solo

della corrispondenza tra competenze dell'individuo e posizione di lavoro ma anche

con le caratteristiche del contesto organizzativo generale. Il modello prende in

considerazione quattro aspetti: livelli gerarchici, ruoli organizzativi, ciclo di vita e

cultura organizzativa.

Livelli gerarchici

I livelli gerarchici sono le posizioni in un'organizzazione che riflettono

differenze nel grado di responsabilità e autorità. Nell’approccio socioanalitico

(Jaques, 1988), i livelli gerarchici sono definiti dall’intervallo di tempo connesso

con le mansioni. Ciò dipende dal fatto che mansioni più complesse richiedono

periodi di tempo più lunghi per essere completate e, conseguentemente, più

responsabilità e autorità. Secondo la teoria di Jaques, è possibile identificare otto

livelli gerarchici all'interno delle organizzazioni.

Gli intervalli di tempo che distinguono questi livelli sono: meno di un

giorno, da 1 giorno a 1 settimana, 3 mesi, 1 anno, 2 anni, 5 anni, 10 anni e 20

37

anni. Al crescere l’intervallo di tempo cresce la quantità di autorità e

responsabilità che l’individuo esercita.

Ruoli

Gli individui possono ricoprire un certo numero di differenti ruoli in

un’organizzazione.

Coloro che contribuiscono allo svolgimento del compito organizzativo.

Si deve effettuare il lavoro per cui que lla organizzazione esiste. Quasi tutte

le posizioni di lavoro devono essere coinvolte nell’esercitare questo ruolo.

L’esempio è l’avvocato che lavora ad un caso, il personale che immette i dati o il

responsabile di un servizio che è direttamente coinvolto in un progetto.

Gli amministratori sono orientati ai processi. Sono interessati

all'applicazione efficiente delle regole e delle procedure. Sono inoltre coinvolti

con il coordinamento delle risorse materiali, finanziarie, ecc.

I manager sono orientati alle persone. Essi sono interessati alla forza

lavoro, allo sviluppo, alla delega, al controllo ed al benessere del personale.

I leader possono giocare tutti i ruoli precedenti nello svolgere il loro

lavoro. Il ruolo di leadership è caratterizzato dall’orientamento strategico, dalla

responsabilità del dove va un’organizzazione, dalle esigenze di sviluppo e

transizione e dal benessere complessivo dell'organizzazione.

Questi ruoli non sono caratteristici delle posizioni e possono presentarsi a

livelli gerarchici differenti.

Il ciclo di vita dell’organizzazione

Il ciclo di vita organizzativo è riferito ai cambiamenti prevedibili nella vita

delle organizzazioni e nel loro passaggio da una condizione ad un’altra. Come gli

organismi biologici, le organizzazioni possono essere viste in un’ottica di

sviluppo e di ciclo di vita. Le competenze richieste da un'organizzazione possono

variare, dovendosi conciliare con la fase che sta attraversando. Si possono

identificare cinque fasi nello sviluppo di un'organizzazione:

Nascita: creatività ed attività imprenditoriale

Le organizzazioni in questa fase primaria di sviluppo quasi non possiedono

una struttura formale. Le principali attività e responsabilità durante questa fase

includono il reperimento delle risorse, lo sviluppo del prodotto, generare

un'ideologia e definire mercati e nicchie.

38

Sviluppo: creazione organizzativa & espansione

L'organizzazione in questa fase è ancora strutturata informalmente, benché

ci siano segni dell’emergere di una struttura funzionale. Ciò che caratterizza

questa fase è l'alto impegno e la coesione fra i membri, la comunicazione stretta,

la forte dedicazione e l’emergere del senso di collettività e missione.

Mezza età: formalizzazione e controllo

Nella terza fase, le procedure organizzative, le regole e le politiche sono

istituzionalizzate; gli obiettivi sono formalizzati e la flessibilità è ridotta.

Tipicamente il formato dell'organizzazione a questo punto richiede i modelli di

gestione convenzionali, riunioni, ruoli definiti e responsabilità, valutazione delle

prestazioni e sistemi di controllo dell'amministrazione. L'enfasi è sull’efficienza

della produzione e della progettazione strategica per il futuro.

Maturità: elaborazione della struttura & differenziazione

Questa fase è caratterizzata da relativa stabilità, consolidamento delle

operazioni, elaborazione di una struttura convenzionale e decentralizzazione

dell’autorità. Lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi per facilitare lo sviluppo si

trasforma in una preoccupazione centrale per l’organizzazione. Questo sviluppo

provoca la nascita di nuovi settori organizzativi e la ricomparsa dello spirito

imprenditoriale.

Declino/Rinnovamento

Nella fase finale, una forte struttura e un meccanismo specializzato di

autorità/controllo caratterizzano l'organizzazione; sono stati ottenuti alta

differenziazione, adattamento e diversificazione. A questo punto, l'organizzazione

avrà bisogno di prestare attenzione ai segni di invecchiamento. Due le alternative

possibili: il rinnovamento o il declino.

La maggior parte delle organizzazioni attraversano un continuo processo di

adattamento: in ciascuna fase, l’organizzazione è caratterizzata da un particolare

mix di caratteristiche. Queste caratteristiche saranno cruciali per stabilire il

fabbisogno di competenze.

Cultura organizzativa

La cultura organizzativa è il fattore all’interno del quale opera l'individuo al

lavoro. È considerata come la risultante di tre componenti: i presupposti impliciti,

i valori e i manufatti visibili (come i valori sono espressi o si manifestano

nell’organizzazione, Schein, 1993). Per un individuo l’interazione tra queste

39

componenti è chiamata carattere; per un'organizzazione, o una società, è chiamata

cultura.

Dall’interazione tra fattori individuali e contesto organizzativo derivano i

comportamenti al lavoro. Sono proprio questi ultimi ed il loro collegamento con le

prestazioni ad aver ricevuto l'attenzione maggiore nella pratica e nella letteratura.

Comprendere il comportamento inefficace, tuttavia, può essere importante tanto

quanto capire il comportamento efficace. Organizzazioni con problemi specifici,

quali assenteismo, reclami del cliente, errori sul lavoro, ecc., possono essere

interessate a capire quali caratteristiche sono alla base di questi problemi.

Per capire o predire il comportamento e i risultati, le competenze devono

essere definiti in termini di comportamenti. Questa definizione è possibile

attraverso la creazione di indicatori di comportamento per tutte le competenze

interessate. È soltanto definendo le competenze in questo modo che esse

diventano misurabili e possono avere utilità pratica.

È importante notare che mentre è necessario valutare le competenze in

termini di comportamenti, non tutti i comportamenti sono evidenti. Il

comportamento evidente è direttamente osservabile. Un altro comportamento è

cognitivo e non può essere osservato direttamente, come quando diciamo : "ha

considerato tutte le alternative prima di prendere la decisione." Questo tipo di

comportamento segreto può essere dimostrato soltanto indirettamente, attraverso

strumenti appropriati (quali le interviste o i metodi di osservazione del tipo

assessment).

Nel quadro dell'evoluzione del sistema- lavoro, una gestione delle risorse

umane basate sulle competenze diventa ancor più importante. La descrizione del

lavoro o delle mansioni sono metodi sempre meno utili, mentre persone e

competenze risultano essere unità di analisi più adatte. Sono inoltre più utili per la

descrizione del lavoro e delle forze e debolezze degli individui e delle

organizzazioni. In avvenire, le organizzazioni utilizzeranno in misura sempre

maggiore il concetto di competenza per la maggior parte delle loro pratiche di

gestione e sviluppo.

40

Bibliografia di riferimento

Bresciani P.G., Le competenze: modelli di intervento e questioni aperte, Dossier

Formazione, professionalità, N. 38, 1997

Leonard Nancy H., Lynn Beauvais Laura, Scholl Richard W. , A self conceptbased

model of work motivation, Paper presented at the Annual Meeting of

the Academy of Management, 1995

Levati William, L’analisi e la valutazione del potenziale delle risorse umane,

Franco Angeli, Milano 1991

Lewin Kurt, Teoria e sperimentazione in psicologia sociale, Il Mulino, Bologna

1972

Maslow Abraham, Motivazione e personalità, Armando, Roma 1973

Sarchielli G., Le abilità di base e il ruolo attivo del soggetto nella costruzione di

prestazioni professionali competenti, Risorsa Uomo, Vol.4, N. 2, 1996

Selvatici Alessandra, D’Angelo Maria Grazia (a cura di), Il bilancio di

competenze, Franco Angeli, Milano 1999

Slivinski Len W., Miles Jennifer, The Wholistic Competency Profile, Personnel

Psichology Centre, Public Service Commission of Canada, 1996

Vroom Victor H., Work and Motivation, Wiley, New York, 1964

1

L

EADERSHIP E COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO

di Andrea De Dominicis

In questa dispensa affronteremo uno dei temi cui le scienze

dell’organizzazione hanno dedicato maggior attenzione. Il tema della leadership,

ovvero della capacita di influenzare gli altri, implica infatti una serie di questioni

di grande interesse: si tratta di una capacità innata o acquisita attraverso

l’educazione? Cosa distingue la persona leader dagli altri? Si può apprendere a

diventare leader? Che ruolo giocano le caratteristiche degli altri nel

comportamento del leader?

Pochi temi hanno ricevuto tanta attenzione, probabilmente a causa

dell’importanza che la leadership riveste nelle culture organizzative occidentali,

basate sull’individualismo e sulla competizione. In altre culture questo tema è

soppiantato dall’interesse nel lavoro di squadra o di sistema (come nella cultura

1

giapponese).

Anche nel campo delle ricerche sulla leadership è avvenuto qualcosa di

molto simile a quanto successo per altri fenomeni cui la psicologia ha dedicato

attenzione: l'eterna questione natura-cultura.

I primi studi sulla leadership, infatti, cercavano di rintracciare nell'individuo

quelle caratteristiche che lo rendevano diverso e, in un certo senso, superiore agli

altri, in particolare per quanto riguardava il farsi seguire.

Questi primi studi, classificabili all'interno di un approccio innatista,

ricercarono le caratteristiche del grande uomo, cercando di scoprire che cosa

avesse caratterizzato dal punto di vista psicologico, persone come Napoleone o

Hitler, se cioè si potevano identificare tratti psicologici (intelligenza, abilità,

energia) che li rendevano speciali.

Questo tipo di ricerche non riuscirono mai ad andare oltre la definizione

generica di carisma: nello studiare le caratteristiche di individui speciali, infatti,

era possibile rintracciare solamente un leggero margine di scostamento rispetto

alla media (per quanto concerne il QI, e non sempre) mentre per il resto non

sembrava ci fossero differenze così significative da giustificare le definizione di

individuo speciale.

Vedi la Teoria Z di Ouchi

1

2

Questo modello di ricerca, che fu caratteristico dei primi decenni del '900,

venne presto abbandonato a favore di un approccio cosiddetto situazionista, che

vedeva nella leadership una caratteristica emergente da una particolare situazione.

Il leader sarebbe quindi colui che in determinata situazione possiede le

caratteristiche di personalità che gli permettono di emergere e di assumere un

ruolo di guida. Questo secondo approccio si è dimostrato estremamente fecondo

nell'ispirare una quantità di ricerche sul comportamento dei gruppi e delle

collettività che hanno accresciuto in maniera determinante la nostra comprensione

della leadership.

Ed infine, come per moltissimi altri temi della psicologia, venne

abbandonato il tentativo di costruire teorie esplicative generali del fenomeno

leadership a favore di micro-teorie o prospettive specifiche che illuminassero

alcuni degli aspetti che la caratterizzano. Anche il rinnovato interesse per le

strategie di apprendimento della leadership, riflette non più solamente la curiosità

scientifica ma, forse soprattutto, l’esigenza sempre più cogente delle

organizzazioni di rafforzare i propri strumenti di guida.

L

E PRIME RICERCHE

Le prime ricerche hanno cercato di rispondere alla domanda se l’autorità

esercitata dal leader fosse fondata su talenti naturali. Al prevalere una concezione

tutto o nulla del fenomeno leadership, si trattava di scoprire quali caratteristiche di

personalità distinguessero i capi e si riscontrassero tra loro con maggior

frequenza. L’obiettivo di questo tipo di ricerche è semplice:

“Se si possono determinare in modo

incontestabile le caratteristiche individuali di

successo, si sarà in grado di realizzare strumenti

che permettano di selezionare leader efficaci” (J.

Rembert, 1987)

La mentalità che appare sullo sfondo di queste prime ricerche è quella del

motto tayloristico la persona giusta al posto giusto. Spesso questo tipo di ricerche

venivano realizzate sui quadri dirigenti delle organizzazioni, ritenuti i più dotati

per il successo che avevano raggiunto. In questi studi sono stati identificati pochi

tratti comuni e spesso le interpretazioni erano molto diverse, quando non opposte:

? l’intelligenza, misurata con i tradizionali test, risultava leggermente

superiore alla media ma senza raggiungere punteggi molto elevati

? l’iniziativa si manifestava in modo marcato ma, essendo correlata

all’età, era difficile isolarla come fattore di spiegazione

3

? la fiducia in se stessi poteva essere considerata come il risultato

dell’esperienza come pure una dote che aveva permesso l’accesso

alla posizione.

Inoltre queste ed altre doti (socievolezza, popolarità, perseveranza,

responsabilità,…) erano possedute in larga misura anche da altri membri dei

gruppi, rendendo ancor meno efficaci questo tipo di ipotesi.

L’unico risultato convincente sembrava essere il riconoscimento che il

leader, in un certo settore variabile da situazione a situazione, tende a possedere

conoscenze ed abilità superiori agli altri e, soprattutto, un’alta dotazione di

motivazione a riuscire (il need for achievement di Mc Clelland). Quest’ultima

però dipende dalla valutazione che l’individuo fa della situazione ( la sensibilità

agli effetti della sua azione e la valutazione delle possibilità di riuscita) e, quindi,

in un certo senso più che sottolineare qualità stabili dell’individuo segnala

l’esigenza di collegare le costellazioni motivazionali alle specifiche situazioni.

Questa concezione innatista della leadership ha delle innegabili limitazioni.

La diversità inter-individuale non può essere spiegata con questo approccio, così

come la differenza nell’efficacia di un leader in situazioni diverse.

L’esempio classico di queste limitazioni è stato Winston Churchill. Come

Primo Ministro della Gran Bretagna durante la seconda guerra mondiale fu un

autentico leone, sostenendo mirabilmente il morale della nazione e mostrandosi

coraggiosissimo. Eppure nella primavera del 1945, proprio alla fine di quella

guerra tremenda che si concludeva con la sconfitta totale del nemico, fu a sua

volta battuto alle elezioni politiche da un oscuro avversario.

Fu proprio agli inizi degli anni ’50 che questa tradizione di ricerca perse il

suo appeal a favore dello studio del comportamento di leadership nel quale

cominciavano a trovare posto differenti fattori e, soprattutto, i seguaci (followers).

L

E TEORIE DEGLI STILI DI LEADERSHIP

Il primo passo per il superamento degli approcci innatisti fu quindi lo studio

degli stili di comportamento adottati dai leader. Fu soprattutto negli Stati Uniti

che prese corpo un considerevole sforzo di ricerca, utilizzando i metodi

dell’osservazione diretta, delle interviste e del self-report (la costruzione di

biografie). Lo scopo era quello di ottenere una mole adeguata di dati per

descrivere gli eventuali prototipi di leadership ma anche dare forma ad alcune

intuizioni e concetti psicologici già da tempo presenti.

Infatti Lewin, Lippit e White già nel 1939 avevano identificato tre tipologie

di comportamento del leader dall’osservazione nei gruppi terapeutici con

4

adolescenti. Questi autori chiamarono i tre stili autoritario, democratico e

lassista.

Il leader autoritario mira ad una dipendenza assoluta dei suoi membri da

se stesso, instaura una rete di comunicazione estremamente centralizzata, utilizza

spesso sanzioni e punizioni esemplari, è molto rigido e diffidente. E’ il tipo che

prende le decisioni riguardanti il gruppo, senza consultare nessun altro membro,

limitandosi a comunicarle e farle seguire. In genere non dà spiegazioni.

Il leader democratico si comporta in modo contrario al precedente:

instaura, all’interno del gruppo, una struttura comunicativa completamente aperta,

preoccupandosi che tutti i membri partecipino alla vita di gruppo in maniera

attiva; cerca di convincere, piuttosto che imporsi con idee preconfezionate. In

genere, questi leader ripongono molta fiducia nelle persone e cercano di diventare

uno del gruppo.

I leader lassisti sono dei leader-non-leader; la loro presenza o la loro

assenza non determinano differenze significative. Nei gruppi guidati da questi

leader, vengono svolte le funzioni minimali per la sopravvivenza del gruppo senza

enfasi per l’obiettivo o per le persone.

E’ a Rensis Likert (1961) che si deve l’approfondimento della

classificazione di Lewin attraverso l’individuazione di una serie di variabili che

determinano il comportamento di direzione: la confidenza e la fiducia del leader

nei confronti dei subalterni, il tipo di motivazione utilizzata, l’intensità delle

interazioni, lo stile di leadership, la comunicazione, il processo decisionale e la

formulazione degli obiettivi. Attraverso l’analisi di queste variabili, Likert postulò

l’esistenza di quattro sistemi di direzione:

Autoritario. I subordinati vengono raramente coinvolti nelle decisioni; ne

consegue scarsa fiducia e confidenza; il vertice assume le decisioni e queste

passano a cascata ai livelli inferiori; la motivazione è basata sul timore di

punizioni più che sull’attesa di gratificazione; l’interazione si fonda sulla paura e

si formano linee di pensiero in opposizione agli obiettivi dell’organizzazione.

Paternalistico. E’ un approccio del tipo padrone-servitore dove il superiore

nutre una fiducia compiacente nei confronti dei subordinati; le decisioni vengono

prese dal vertice ma i sottoposti hanno un certo margine di scelta all’interno di

schemi prefissati; la motivazione è basata più sui premi che sulle punizioni e

questo crea un certo timore reverenziale nei confronti del capo che si comporta in

maniera paternalistica. A livello informale si creano dei gruppi che però possono

soddis fare i bisogni di appartenenza più che coagulare opposizione nei confronti

dell’organizzazione.

Consultivo. La fiducia del leader è elevata ma non completa; le decisioni

cui i subordinati possono partecipare sono determinanti ma non fondamentali; la

5

motivazione deriva, oltre che dal sistema premi-punizioni, soprattutto dal

coinvolgimento nel processo decisionale; la comunicazione e le interazioni sono

fluide spesso caratterizzate da lealtà e confidenza; i gruppi informali condividono

gli interessi dell’orga nizzazione e quando vi si oppongono lo fanno lealmente e

apertamente.

Democratico. I membri dell’organizzazione hanno fiducia reciproca

completa; il processo decisionale è ampiamente distribuito tra i membri; la

motivazione deriva dalla partecipazione e dal coinvolgimento; i rapporti tra

superiore e subalterni sono leali e amichevoli; i gruppi informali coincidono con

quelli formali.

Molte ricerche si sono ispirate ai lavori di Likert ed al concetto di stile di

leadership, costruendo continuum del comportamento di direzione

dall’autoritarismo alla partecipazione democratica.

Nel 1958 la Harvard Business Review pubblicò un articolo di Tannenbaum

e Schmidt intitolato How to choose a leadership pattern che ebbe un’accoglienza

estremamente favorevole, tanto da essere ripubblicato nel 1973 come classico

della letteratura sulla leadership.

Il favore derivava dal fatto che quegli autori prendevano in considerazione

uno spettro alquanto ampio del comportamento di direzione, anziché la solita

coppia antitetica (autocratico/democratico).

Tannenbaum e Schmidt presentarono la leadership secondo una scala

secondo la quale i leader

continua collegata alla cosiddetta legge della situazione

2

possono decidere fra diverse alternative di comportamento a seconda dei fattori

riferiti a loro stessi, ai loro subordinati o alla situazione.

I fattori riferiti al leader riguardano il suo sistema di valori, la sua fiducia nei

subordinati, le sue propensioni in fatto di leadership, il suo senso di sicurezza o

insicurezza.

I fattori riferiti ai subordinati riguardano il loro bisogno di indipendenza, il

loro bisogno di responsabilità, le loro attitudini alla risoluzione di problemi, le

loro aspettative di partecipazione al processo decisionale.

I fattori riferiti alla situazione riguardano il tipo di organizzazione, il grado

di efficacia del gruppo, l’urgenza e la natura del problema da affrontare

Mary Park Follett, Nuovi modelli di direzione nelle imprese, Franco Angeli Milano 1979

2

6

Questi autori operano un collegamento forte con il contesto, discostandosi

dal quasi unanime coro di sostenitori del modello democratico- partecipativo, che

riconoscono applicabile a condizione che il leader non soffra troppo delle

ambiguità, abbia fiducia nei subordinati, possa contare sul sostegno dei superiori

mentre è necessario che i dipendenti abbiano esperienza, competenza, un forte

bisogno di indipendenza ed una forte motivazione a riuscire.

Fig. 1: Il continuum del comportamento di leadership (adattamento da

Tannenbaum & Schmidt 1958)

Un altro contributo originale e rilevante si deve a Blake e Mouton, gli autori

della Managerial Grid (1964, 1967).

Già altri lavori (Michigan e Ohio University) avevano dimostrato l'esistenza

di due tendenze di fondo nel comportamento del leader, che erano state descritte

come orientamento al compito o alle relazioni. Nel primo caso (orientamento al

compito) il leader è maggiormente rivolto al raggiungimento dell'obiettivo,

caratterizzato tecnicamente e basato sulla competenza. Il leader riceve conferma

attraverso il riconoscimento delle sua capacità e infonde per questo sicurezza.

7

Nel secondo caso (orientamento alle relazioni), il leader è principalmente

orientato alla coesione del gruppo, stimola la comunicazione e la partecipazione,

al fine di creare un clima di fiducia e corresponsabilità.

Blake e Mouton non collocarono questi due orientamenti su un continuum,

ma su assi cartesiani, ottenendo così un quadrante su cui collocare i diversi stili di

leadership (vedi fig. 2). Si ottengono in questo modo una varietà di combinazioni

che rappresentano in maniera più flessibile la varietà del comportamento del

leader.

Blake e Mouton identificano 5 modelli che rappresentano le combinazioni

dei 4 vertici del quadrante e del punto centrale.

Lo stile autoritario, caratterizzato da estremo orientamento al compito e

minimo orientamento alle relazioni, dove il leader focalizza la sua attenzione

quasi esclusivamente sull'obiettivo da raggiungere.

Lo stile partecipativo, caratterizzato da massimo orientamento alle relazioni

e minimo al compito, caratteristico del leader democratico, sempre attento ai

bisogni sociali del gruppo.

Lo stile lassista,dove c'è disinteresse da parte del leader sia per il compito

che per le relazioni ed in cui svolge il minimo lavoro indispensabile per il

mantenimento del suo ruolo.

Lo stile metà strada, caratterizzato da un livello intermedio di ambedue gli

orientamenti.

Lo stile di team in cui l'orientamento è massimo verso il compito e verso le

relazioni. Secondo gli autori è con questo stile che un gruppo raggiunge la sua

massima performance.

Così come le ricerche ispirate dalla prospettiva innatista rispondevano alle

esigenze del taylorismo, quelle sugli stili di leadership sottolineavano l'importanza

del fattore umano e dei bisogni sociali, elementi centrali negli approcci

psicosociali. Da questa linea di ricerca emergeva però la necessità di

contestualizzare stile e comportamento di direzione nella specificità delle

situazioni, aprendo così la strada alle ricerche sulla leadership situazionale.

8

Fig. 2: La Managerial Grid di Blake & Mouton (1964)

Sempre nel campo degli approcci stile di leadership può essere inclusa la

, dove

cosiddetta teoria Z di William Ouchi presentata nel 1981 in un suo libro 3

mette a confronto i modelli di industria americano e giapponese. Ouchi ritiene che

il successo giapponese sia basato su modelli di gestione particolarmente efficaci,

ispirati appunto alla cosiddetta teoria Z.

Gli elementi che la costituiscono sono la pianificazione a lungo termine, la

volontà di basare il processo decisionale sul consenso e l’importanza

fondamentale dei vincoli di fedeltà tra dipendenti e azienda. I circoli di qualità 4

William Ouchi Theory Z, Addison-Wesley, Reading, MA 1981

3 Si tratta di piccoli gruppi di dipendenti, relativamente autonomi, guidati da un quadro

4

intermedio o da un lavoratore più esperto. I circoli cercano di ridurre i difetti, gli scarti, i tempi

morti della produzione ma possono operare anche su questioni organizzative più generali, quali il

morale o il clima. I circoli in pratica operano come problem solvers e contribuiscono alla

significativa riduzione dello staff.

9

rappresentano lo strumento organizzativo attraverso cui si esplica la teoria e il

luogo in cui i suoi principi trovano applicazione.

Lo stile di leadership che caratterizza questo approccio è fortemente

orientato al consenso, alla fidelizzazione del dipendente, alla costruzione di una

cultura comune dove l’individuo possa identificarsi con l’organizzazione.

Nel campo delle teorie sugli stili di leadership hanno trovato attenzione

anche gli studi sulla followership (cioè il comportamento dei seguaci), che hanno

cercato di identificare gli stili più efficaci degli esecutori cui i leader si dirigono.

In questo campo la miglior classificazione si deve a David Kelley (1988)

che ha descritto i migliori esecutori come adulti equilibrati e responsabili che

possono riuscire egregiamente anche senza una guida particolarmente forte. Al

contempo Kelley ha descritto anche i followers meno bravi, distinguendoli in:

pecore, incapaci di pensiero critico, privi di iniziativa e di senso di

responsabilità; si limitano ad eseguire i compiti assegnati e niente di più;

semplici esecutori, che pensano ma in modo acritico, più attivi delle pecore

ma altrettanto privi di iniziativa; dipendono dai superiori per l’ispirazione; sono i

cosiddetti yes men, particolarmente graditi ai capi insicuri;

esecutori accorti, moderatamente indipendenti di pensiero ed attivi, bravi ad

eseguire compiti e a seguire il cambiamento, adattandovisi prontamente;

followers alienati, capaci di pensiero indipendente ma passivi, sono stati

spenti da qualcosa in qualche momento; spesso disillusi contrastano difficilmente

gli sforzi del leader;

followers efficaci, capaci di pensiero indipendente e di iniziativa, eseguono i

compiti con energia; sono sicuri di loro e possono riuscire anche senza una guida

particolarmente forte.

In un approccio behaviourista, il comportamento dei followers è visto come

fortemente influenzato dallo stile di direzione praticato e ne deriva che se fossero

di più i leader che utilizzano la teoria Y di Mc Gregor, lo stile di team di Blake e

Mouton o la teoria Z di Ouchi, si avrebbero molti più followers efficaci e meno

pecore, semplici esecutori, esecutori accorti o followers alienati.

L’esistenza o meno di uno stile di leadership ideale è una questione ancora

aperta. Esistono ricerche ed argomentazioni a favore dell’una e dell’altra

posizione.

La maggior parte dei sostenitori della sua esistenza identificano nel modello

partecipativo lo stile ideale di direzione e alcune ricerche sembrano confermare

questa conclusione. L’approccio partecipativo è senz’altro un modello di grande

10

dignità morale e di spessore intellettuale, soprattutto in quei paesi dove i bisogni

di livello inferiore sono ampiamente soddisfatti.

Allo stesso tempo, alcuni studi classici hanno confutato questa conclusione,

dimostrando come esistano situazioni in cui uno stile autocratico può dare

risultati migliori di quello partecipativo . Ancora una volta va sottolineata la

5

complessità del fenomeno ledaership e la molteplicità di fattori e delle

interdipendenze che di volta in volta la regolano. E’ a questa complessità che si

sono rivolti i cosiddetti approcci situazionali (o della contingenza), cercando di

districare la matassa delle variabili che costituiscono il comportamento di

leadership.

L

E TEORIE DELLA CONTINGENZA

In questo filone di studi l’obiettivo principale è la comprensione di come lo

stile di leadership vari la sua efficacia in relazione alla situazione in cui si esplica.

Le principali teorie che afferiscono a questo modello sono la teoria della

contingenza di Fiedler, la teoria dei modelli decisionali di Vroom e Yetton, la

Path goal theory di House e la teoria della ledership situazionale di Hersey e

Blanchard.

Fred Fiedler (1967) definì la sua teoria della leadership della contingenza

per mettere in evidenza il concetto di modificabilità dei comportamenti e degli

atteggiamenti del leader secondo le circostanze che caratterizzano il lavoro del

suo gruppo. Fiedler è senza dubbio il primo ad aver posto l’attenzione

sull’incidenza della variabile situazione nell’analisi dell’efficacia degli stili di

leadership. Le tre dimensioni del cubo che rappresenta il modello di Fiedler (vedi

Fig. 3) sono le relazioni tra leader e membri del gruppo, la struttura del compito e

la posizione di potere del leader.

ad esempio situazioni di emergenza in cui è necessario prendere decisioni rapide

5

11

Fig. 3: Il modello per la classificazione delle situazioni di Fiedler (1967)

Le relazioni tra il leader e i membri all'interno del gruppo dipende dal grado

con cui i leader è accettato, amato e stimato personalmente dai membri. Que sta

situazione personale del leader si può misurare in diversi modi ( ad esempio con il

metodo del scelte sociometriche) da parte dei membri oppure con lo studio della

percezione dell'atmosfera di gruppo da parte del leader (attraverso metodi di

rilevazione e misura delle percezioni reciproche dei membri del gruppo).

La struttura del compito è un altro elemento importante, poiché il leader può

controllare agevolmente, nel caso di compiti molto strutturati, le diverse fasi

dell'esecuzione del lavoro affidato ai membri del gruppo, mentre nel caso di un

compito non strutturato ciò può divenire una difficoltà.

Quanto al potere di posizione, tale variabile riguarda la possibilità o meno,

da parte del leader, di avere potere di influenza sul gruppo in virtù della posizione,

grazie al grado più elevato rispetto ai membri (in termini di gerarchie, piuttosto

che di anzianità di ruolo, di posizione burocratica, ecc.).

È chiaro perché, ad esempio, il leader informale di una squadra di

pallacanestro ha una posizione di potere meno forte rispetto ad un ufficiale

dell'esercito che, grazie al suo grado, può dare ordini al suo battaglione.

Fiedler ha diviso ciascuna delle sue tre dimensioni in due, in modo da poter

costruire uno schema basato su 8 tipi di situazioni di gruppo; egli ottiene così una

divisione del cubo in otto parti che identificano le varie situazioni, da quella più

favorevole (ottante 1) a quella meno favorevole (ottante 8). I gruppi che si

possono classificare nel primo ottante, hanno infatti contemporaneamente una

12

buona relazione tra leader e membri del gruppo, un compito con un elevato grado

di strutturazione e un leader con una posizione di forte potere; al contrario i gruppi

dell'ottante 8 hanno una relazione leader-membri povera, un compito non ben

strutturato e un leader che si trova in una posizione povera di potere. Ciò

rappresenta un continuum che va dalle situazioni di compiti di gruppo che sono

presumibilmente molto favorevoli al leader, che sono cioè molto facili da gestire,

a quelle che sono molto difficili per il leader. È ovviamente più facile essere un

leader ben accettato e dotato di poteri, nonché con un compito che può essere

svolto per tappe, piuttosto che essere un leader poco gradito, con un compito vago

e non strutturato.

La prima importante implicazione del modello di Fiedler si riferisce al

processo di selezione e assegnazione del ruolo di leader.

Il reclutamento e selezione del leader è

possibile solo quando si può specificare la

situazione per cui è stato reclutato. Non c'è

ragione di credere che questo non si possa fare e

che si debba fare in situazioni specifiche. Le

difficoltà sorgono perché le situazioni di

leadership cambiano nel tempo. Qualsiasi

organizzazione deve avere coscienza del tipo di

situazioni di leadership in cui si dovrà dibattere

un individuo nei successivi momenti e ciò può

non essere molto diverso dall'ottenere che, per

esempio, un ingegnere elettronico non venga

assegnato al reparto contabilità (Fiedler 1967).

Una seconda implicazione del modello corrisponde a quella che viene

spesso chiamata ingegneria organizzativa (organisational engineering). Essa si

riferisce alla possibilità di modificare opportunamente la situazione di lavoro in

funzione delle caratteristiche di personalità del leader. In lavori più recenti il

nostro autore ha riconosciuto che un programma di addestramento può essere

efficace non tanto nel modificare i modelli di leadership in senso personale, ma

piuttosto nel cambiare il modo di porsi nelle situazioni, dandogli più possibilità di

controllo delle situazioni ovvero del rapporto con i membri del gruppo.

È molto promettente insegnare agli

individui a riconoscere le condizioni in cui

possono lavorare al meglio e modificare le

situazioni in modo da esaltare il proprio stile di

leadership (Fiedler 1967).

13

Il modello della contingenza rappresenta uno sforzo ambizioso per andare

oltre la corretta ma ovvia affermazione che la leadership dipende dalla situazione.

Evidenzia anche da quali proprietà della situazione e delle persone deve partire

l’analisi.

Fiedler pone in evidenza il limite delle teorie sugli stili di leadership che

puntavano alla ricerca dello stile migliore senza considerare il contesto in cui

quella leadership si esplica. Il suo contributo risulta importante in quanto è stato il

primo a porre in evidenza l'importanza del fattore situazionale; d'altra parte, altre

teorie della contingenza hanno analizzato in modo più dettagliato la variabile

“situazione ” e considerato un numero maggiore di stili di leadership al fine di

proporre una teoria più dettagliata e completa nello spiegare l'efficienza della

leadership.

Un ulteriore modello di leadership di tipo situazionale è quello di Vroom e

Yetton (1973) dove l'attenzione è focalizzata sull'analisi del processo decisionale

del leader.

Considerando che il processo di presa di decisione è solo una delle funzioni

del leader i risultati cui giungono questi autori non sono estendibili agli stili di

leadership ma sono limitati al processo di decisione making, ovvero al modo in

cui un leader sceglie di adottare una determinata decisione.

Gli autori prendono in considerazione 5 stili decisionali:

1. autoritario

2. autoritario informativo

3. consultivo individuale

4. consultivo di gruppo

5. gruppale.

Lo stile autoritario implica la mancanza di comunicazione al gruppo sulla

scelta che si deve compiere, in quello autoritario informativo invece il leader ha

bisogno di informazioni dal gruppo con cui si consulta ma a cui non esplicita

l'obiettivo della decisione. È qui che si distingue lo stile autoritario informativo da

quello consultivo individuale in cui il leader invece informa i membri del gruppo

contattati singolarmente sulla decisione e raccoglie opinioni.

Lo stile consultivo di gruppo è attuato dal leader quando, prima di prendere

una decisione, espone il problema e accetta la discussione con il gruppo. Ma

solamente nell'ultimo stile (quello gruppale) è il gruppo a prendere decisioni di cui

il team leader è semplicemente portavoce.

14

Anche in questo modello non esiste uno stile di direzione adatto ad ogni

situazione: se ci pensiamo bene sarebbe inverosimile che in ogni tipo di situazione

si convocasse una riunione per prendere una decisione o che, viceversa, non si

fornissero mai informazioni al proprio gruppo di lavoro.

Gli autori evidenziano come la scelta dello stile decisionale più efficace

dipenda dalla situazione ed in particolare:

? Le decisioni individuali risultano essere più rapide

? Per avere un'alta qualità della decisione è necessario raccogliere una

grande mole di informazioni

? Le scelte di gruppo consentono il coinvolgimento di tutti i

partecipanti.

Il modello di presa di decisione di Vroom e Yetton utilizza un diagramma

ad albero per l'analisi della situazione e la scelta del modello di leadership più

appropriato alla situazione. Nell'analisi sono considerate 7 variabili situazionali:

qualità della decisione, importanza della collaborazione da parte dei membri del

gruppo nel raggiungimento dell'obiettivo, quantità di informazioni di cui il leader

è in possesso, natura e strutturazione del compito, grado di accettazione da parte

dei subordinati di decisioni non condivise, grado di condivisione da parte dei

collaboratori degli obiettivi dell'organizzazione, possibilità di generare conflitto

tra i collaboratori.

In anni più recenti il modello di analisi della situazione ha subito un

perfezionamento superando l' assetto originale che prevedeva risposte del tipo

si/no alle sette variabili e proponendo un modello più articolato in cui le risposte

si collocano su una scala a 5 intervalli di tipo Likert.

La maggior importanza di questa teoria è senza dubbio l'aver fornito uno

strumento normativo attraverso cui il leader può analizzare la situazione e

scegliere il comportamento più appropriato. Il limite più evidente è il suo essere

circoscritta al processo di presa di decisione con la conseguente difficoltà a

trasformarla in una vera e propria teoria sulla leadership.

Un'altra teoria che appartiene alla famiglia degli approcci situazionali è la

cosiddetta teoria della via alla meta o Path Goal Theory. Questa teoria si


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flaviael

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale e management
SSD:
A.A.: 2008-2009

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher flaviael di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Fondamenti di organizzazione e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Bocconi - Unibocconi o del prof Salvemini Severino.

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