Fondamenti di organizzazione 2

Fondamenti di organizzazione

Errori comuni e overconfidence

Questi 3 errori quando si mischiano (disponibilità, rappresentatività e ancoraggio) danno origine all’errore da overconfidence: eccesso di sicurezza nelle proprie capacità decisionali proprio perché siamo in preda ad eurismi negativi. Per esempio, un pilota che decide di atterrare con un vento forte e si basa su un processo automatico visto che ha fatto moltissimi atterraggi come quelli. Questo errore capita a coloro che sono espertissimi (Schettino) e che hanno troppa sicurezza in quello che fanno.

Come si può risolvere?

• Uso del gruppo, confronto e comunicazione aperta;
• Generazione di alternative pro e contro;
• Check list: elenchi di procedure da seguire. Protocolli da seguire in modo da non fidarsi della propria memoria o esperienza perché si potrebbero dimenticare dei passaggi.

Errore nella fase finale ovvero quando si sceglie: si fa fatica nell’apprendere dalle scelte fatte.

• Trappola dell’autoconferma: nel prendere una decisione ci convinciamo della bontà della decisione presa e della negatività e dei limiti della decisione scartata. Vedendo solo le cose negative dell’altra decisione ma non è detto che siano corrette. Un decisore esperto guarda anche gli altri due quadranti.
• Profezie che si autoavverano (corollario della trappola dell’autoconferma): tendo a confermare la mia ipotesi agendo di conseguenza e le mie azioni, che sono coerenti con l’ipotesi che ho in testa, non fanno che rinforzarla e indurre negli altri dei comportamenti che rinforzano la mia ipotesi. A quel punto mi convincerà di aver deciso giusto. Ad esempio, la teoria X e Y di McGregor – se mi convinco che le persone a cui insegno siano incapaci, allora mi comporto come se lo fossero e alla fine lo studente diventa passivo e allora ci si convince ancora di più che è così. Anche viceversa. Funziona anche nei rapporti personali.
• Errore fondamentale di attribuzione (delle cause): vede solo cause esterne fuori da loro (sulle quali non si può intervenire), bisogna invece analizzare le cause interne (su cui si ha influenza). Esempio della tipografia che è molto bella ma fattura pochissimo. Il padre è psicologicamente abbattuto e ha convinto i figli che non si può fare nulla.

Chi è il decisore esperto?

Decisionista: decide in fretta senza tentennamenti ed è efficiente, ma questo rischia di far prendere cantonate. Rischia l’overconfidence.

Decisore esperto: elevata capacità di semplificare i problemi e far capire qual è il problema. Sa quali sono le informazioni rilevanti per risolverlo. Sono molto creativi nelle soluzioni. Sa far fronte allo stress, stress positivo che mi fa alzare la notte ma senza dover impasticcarsi per risolverlo. Non è del tutto avverso al rischio ed è lucido. Forte senso di responsabilità per le decisioni prese.

Inetto: per la paura di decidere o pigrizia non decide. Rischia l’underconfidence.

Organizzazione aziendale: caso Bonetti

Strategia

Azienda monoprodotto, acquista e trasforma zafferano. Politica di marchio che tiene divisi i tre marchi (Leprotto, 3cuochi, 2 re). In Lombardia ha il 90% e in Italia il 70% (il 30% italiano è costituito da produttori di zafferano in Italia). GDO (grande distribuzione organizzata – supermercati) 80% e vendita dettaglio 20%. 20 dipendenti, 10.000.000 di fatturato. No export.

Struttura organizzativa

Struttura elementare. Non si utilizzano strumenti manageriali (PeC, marketing, …). Organigramma fortemente accentrato (bassissimo livello di delega delle attività). Coincidenza fortissima tra proprietà, imprenditorialità e managerialità nella stessa persona (Sig. Bonetti). C’è una divisione fortissima tra chi decide e chi esegue. C’è un solo laureato + la figlia.

Problemi che si rischiano?

• Successione: in teoria c’è la figlia quindi non è un problema.
• Motivazione dei collaboratori: cambiare struttura organizzativa potrebbe fare peggio;
• Diversificazione: se diversificasse andrebbe in concorrenza con Buitoni o altre e non reggerebbe il confronto.
• Arrivo di un competitor: magari Nestlé cerca di far fuori Bonetti. Vuole coprire la GDO, faccio pubblicità (15 milioni), pagano marketing fee (scaffali – 2/5 milioni), logistica (2/3 milioni) → 19 milioni. Non è possibile perché i 10 milioni di fatturato della Bonetti sono pochissimi per Nestlé. → in realtà se mi comprano io ho un’opportunità di scegliere se vendere o no quindi non è un rischio!
• Internazionalizzazione: non smetterà di essere consumato, anzi sta aumentando per immigrati. Ci sono competitors arabi che sono più forti. Al massimo posso cercare di stare in Italia e da lì accaparrarsi una parte di clienti esteri.
• Non può crescere: non è necessario che cresca

Non è detto che una struttura elementare debba cambiare. L’azienda resiste anche con una struttura elementare e senza sistemi di management.

Cosa devo guardare per sapere se l’azienda va bene così com’è come Bonetti o deve cambiare:

1. In Italia le aziende hanno 4 caratteristiche:
   • Imprese di piccole dimensioni;
   • Vocazione imprenditoriale;
   • Proprietà familiare;
   • Vocazione manifatturiera.
2. Obiettivo delle imprese: massimizzare il profitto nel medio lungo termine (no crescere);
3. Strategia: formula, mix originale → unica, diversa da tutti gli altri competitors; Organizzazione aziendale: è uno strumento che deve permettere di tradurre in pratica la strategia e se questa è buona a fare soldi nel medio/lungo termine.
4. Analisi della situazione competitiva: la situazione competitiva (monopolio) è facile o è difficile (concorrenza perfetta)?
5. Guardare le persone in azienda: guardare il profilo professionale medio delle persone in azienda (PPM). Comprendere se in un’azienda c’è un profilo professionale medio basso (anziana di età, anziana di azienda, anziana di funzione, poco scolarizzata – persone esecutive, alta resistenza al cambiamento, operativi) o se sono medio alti (gente giovane di età, da poco in azienda, hanno cambiato aziende e fatto diversi mestieri, molto scolarizzati – si possono cambiare).
6. Modello degli assetti organizzativi: la maggior parte delle aziende è finito nel primo quadrante. Assetto collaborativo: prendere dalla rete delle competenze che servono, collaborare con gente che ha le conoscenze. Ho diverse possibilità organizzative in base alla situazione in cui mi trovo (situazione competitiva e personale). Basso è alto non dice nulla dell’intelligenza di una persona. Assetto diffuso: è un trapezio dove il potere è diffuso fin dal primo livello gerarchico. Più persone hanno il potere (consulenza, società in pubblicità, comunicazione, ingegneria, studi medici associati ognuno a capo di un). Non c’è un unico leader indiscusso.

Caso Fratelli Fantini

Impresa italiana di proprietà di una famiglia Fantini. L’azienda ha il 50% del fatturato in Italia ma ora il fatturato è in calo in Italia causa crisi, ora investono all’estero (Parigi, Barcellona, India, New York). Italia è il 30/40% su tutto. Non hanno subito la crisi perché avevano investimenti in Asia e America. Hanno aperto uno showroom in America al posto di un distributore che invece faceva risaltare il suo marchio e non quello dell’azienda. Hanno deciso di esternalizzare la produzione. Hanno dismesso le fasi produttive perché hanno produttori che sono specializzati e bravi.

Daniela è al vertice e direttore operations. La Fantini decide strategia e mission dell’impresa. Sotto di lei ha un Responsabile commerciale estero, direzione commerciale Italia, Direttore operation. Il direttore operations ha sotto di lui acquisti, tecnico, produzione. Sotto la Fantini c’è un direttore...