Fondamenti di organizzazione 2

Linus a fare da integratore e c’è ancora;

2. Un’unica sede in via Massena: molti muri tra funzioni si creano perché non ci si conosce tra

di loro;

3. Riunioni inter-funzionali: si introdusse un comitato di direzione una volta alla settimana;

4. Convention alla festa in cui il manager ribadisse gli obiettivi comuni della radio.

Caso Padelle

Strategia: allargamento dei prodotti (prodotti nuovi e tradizionali).

In funzione di un cambiamento strategico c’è bisogno di un cambiamento organizzativo. Passare da

una struttura funzionale a una divisionale. Introducono anche un comitato di direzione: leggono dei

numeri dati dal controllo di gestione (aggiungo anche lui). Così possono presidiare in modo

quantitativo e razionale il funzionamento dell’azienda e per valutare le due divisioni. Danno ad

Alberto il design e all’altro fratello la tradizionale.

Si scopre che il design è in perdita. L’alta direzione temeva che fosse il coge che non andava bene

ma poi si accorgono che design non va. Suggerimento: quando una divisione non funziona gli si dà

un po’ di tempo e poi si chiude. Ma loro decidono di credere nel design. È ovvio che non si reggono

in piedi per i costi perché hanno appena aperto. Questa divisionalizzazione non serve xk fa perdere

le economie di scala. Non sono aree di business completamente diverse e non ha senso dividerle.

Nella vecchia struttura funzionale il rischio era di restare sul prodotto tradizionale e non sviluppare

il design. Creano quindi dei product manager uno per i prodotti tradizionali e uno per design 

struttura funzionale modificata von product manager.

Chi è il product manager?

È una posizione che attraversa le altre funzioni. È un organo di integrazione permanente e continuo.

Non ha autorità sui direttori di funzione e deve saperli convincere e influenzarli. Deve conoscere

l’azienda a 360°. Si fa conoscere dalla direttore di funzione. È una funzione ibrida tra linea e staff.

È generalista.

C’è un’altra versione del product o brand manager (debole) dipendono solo dalla direzione

marketing e sono degli specialisti di prodotto o di marchio. Fa meno integrazione ma sei comunque

costretto a parlare con le vendite, il trade marketing, produzione, logistica.

Divisionale

Direzioni di divisione: direzione tradizionale, direzione design.

Direzioni funzionali: prog, prod, acq, comm

Va bene ance per acquisizioni di rami di azienda (la metto come terzo ramo dell’azienda)

indipendentemente dal settore.

Differenza tra differenziazione tra funzioni (organizzativo, le funzioni non dialogano tra di loro

perché troppo diverse – dee jay) e differenziazione di prodotto (strategico, resta nella stessa area di

affari (casalinghi) – alessi). I product manager si usano quando si amplia la gamma di prodotti ma

restano nella stessa area (lindt).

Caso tecniplast

Da pagina 122. Faceva stampaggio di materie plastiche conto terzi. Facevano delle fasi produttive

per conto di qualcun altro. Stampavano oggetti in plastica per conto di altri, la più importante era

kartell. Impresa debole è tecniplast. Lavorando da terzisti la struttura dell’azienda diventa debole.

Se decidono di far stampare da un’altra parte si perde il fatturato. Il cambiamento parte a livello

strategico e diversificano. Per puro caso fanno gabbiette in plastica per ratti di laboratorio. Non è

proprio differenziazione xk uso sempre lo stesso stampaggio ma fanno diversificazione (il lavoro

finale è diverso). Nel mondo ci sono centri di ricerca. Questa diversificazione va bene perché è

inerente a quello che è il tuo core. Fanno gabbiette per i centri di ricerca nel mondo con un marchio

proprio. È diversificazione sinergica. Arriva a 160.000.000 di euro ed è una multinazionale. Era

elementare.

Non era abbastanza un product manager xk doveva fare troppo. Si passa alla struttura divisionale. È

molto complessa l’azienda ed è in tutto il mondo e quindi ha bisogno di montrare i due mondi. È

molto manageriale. 15% terzisti e 85% rat houses. La divisionale è coerente con una strategia di

diversificazione.

Vantaggi:

1. Consente il presidio di una combinazione prodotto, mercato e tecnlogia;

2. Controlla e misura i vantaggi competitivi e strategiche delle singole business unit;

3. Consente di gestire acquisizioni o cessioni di rami d’azienda;

4. Consente dei risparmi attraverso l’accentramento di alcune funzioni (unico controllo di

gestione, unica logistica);

5. Potrebbe consentire il presidio di aree geografiche diverse;

6. Consente di governare aziende di grandissima dimensione (divido in sotto regioni e

governo).

Svantaggi:

1. Costi di struttura e costi di funzionamento;

2. Richiede una preparazione manageriale delle persone alta (conoscono bene management);

3. Conflittualità tra le divisioni (si creano stati dentro lo stato e possibili fenomeni di

concorrenza per accaparrarsi risorse in comune).

Caso Dallara

Azienda per addetti ai lavori. Fa scocche e telai per auto da competizioni. È un ingegnere. Aveva

una struttura elementare. Mette appunto la struttura organizzativa più complessa che c’è. La prima

volta è stata utilizzata dalla NASA: struttura a matrice. Ha 165 dipendenti ora e fa 160 milioni di

fatturato. È molto conosciuta nel mondo. Hanno aperto una filiale in America per quella macchina

per il circuito americano. Hanno rapporti con tutte le case automobilistiche mondiali perché quando

decidono di fare prodotti di lusso si fanno consigliare da loro. Fanno telai per macchine che corrono

in F3, in FIRL, vetture sportive e consulenze.

Abbiamo in verticale le divisioni: F3, FIRL, vetture sportive, consulenze.

In orizzontale le funzioni: ReS, produzione, galleria del vento, commerciale e ufficio tecnico.

Come staff abbiamo amministrazione, controllo di gestione e gestione personale.

Originate da una differenziazione strategica  ampiamento della gamma sfruttando le stesse

competenze.

Caratteristiche:

1. Sommatoria della struttura funzionale e divisionale.

2. Sul lato della matrice abbiamo i direttori di divisione, mentre in orizzontale i direttori di

divisioni. I direttori di divisione hanno pari potere rispetto ai direttori di funzione, invece

product manager non ce l’hanno. Le due braccia pesano uguale come potere;

3. All’interno delle funzioni e delle divisioni ci sono dei dipendenti che hanno come minimo 2

capi (i due direttori – si trovano tra gli incroci delle linee). Se il dipendente capisce che i due

capi non sono completamente allineati con le intenzioni e che non is parlano allora possono

giocare comportamenti opportunistici (dicono che uno ha detto una cosa ma poi non è vero);

4. Svantaggio: problemi di comunicazione con i dipendenti e con i direttori a causa della

complessità;

5. Vantaggio: i dipendenti di ricerca e sviluppo sono avvantaggiati perché possono comunicare

tra di loro tra le diverse divisioni. Sarebbe una perdita se non scorressero le conoscenze tra

le divisioni. Non si creano contrasti tra divisioni, anzi a volte si scambiano le divisioni per

integrare e incrociare le conoscenze.

NB. Marketing + vendite = commerciale.

Si applica anche alla SDA Bocconi perché vende conoscenze. Azienda che risponde al modello

originale di sviluppo manifatturiero. Nel 2010 è riuscito a selezionare un presidente e manager

importantissimo  si è aggiunta una casella più alta presidente con questa persona e sotto un

amministratore delegato. È un caso eccellente anche per la gestione del personale.

Gestione del personale

La gestione del personale è composta da fasi:

• Reclutamento

• Selezione

• Formazione/addestramento

• Valutazione e sistemi di ricompensa

• Carriera

• Uscita: capire le sue ragioni.

Si può anche gestire le persone attraverso il contatto diretto senza un metodo: valori, attenzione. Va

bene anche così ma dipende dal tipo di azienda. Come si capisce se c’è gestione del personale?

• Turn over bassissimo, poca gente se ne va;

• Clima aziendale

• Investimenti in queste fasi (formazione, selezione);

Fa parlare i giovani perché gli altri li ha già formati.

Finalità della gestione?

• Avvicinare gli obiettivi, i desideri e le preferenze dei singoli, senza credere che ci possa

essere coincidenza, agli obiettivi dell’azienda. Viviamo in un contesto così libero che

possiamo permetterci di dire che i miei interessi non coincidono totalmente, ma dobbiamo

lavorare su questo. Bisogna cercare lavoro in aziende che già sono un po’ allineate

all’obiettivo aziendale.

Oggi le conoscenze di gestione del personale sono richieste anche dai direttori di funzione.

Amministrazione del personale è diverso da gestione del personale. Amministrazione significa

adempimenti e diritto del lavoro: finanziamenti alla formazione, valutazione e retribuzione come

contributi, assunzioni, licenziamenti, contratti, inail e inps. Di solito non si tiene all’interno ma si

comprano le competenze all’esterno xk costano troppo all’interno e devono sempre essere

aggiornate.

Fasi

Reclutamento

fase preliminare al processo di selezione vera e propria. Raccolta di candidature potenzialmente

interessanti e le aziende colgono l’occasione per farsi conoscere. C’è un problema nel trovare

persone valide, si sentono in concorrenza nel prendere persone. Robusti nelle conoscenze ma anche

psichicamente, persone forti. Per esempio Manpower.

Selezione

Selezione di un profilo del candidato che viene messo in un’inserzione che finisce in rete.

“Monster” è in voga oppure “il corriere lavoro”.

• Descrizione aziendale: analizzare le caratteristiche strategiche e organizzative dell’azienda.

La scelta deve essere reciproca;

• Indico la posizione: analisi della casella in organigramma, sapere dove è collocata;

• Descrizione delle attività da svolgere e le responsabilità (una posizione in un’azienda può

essere diversa da quella in un’altra);

• Solo in ultima battuta le caratteristiche della persona: curriculum, caratteristiche di

personalità, formazione, attitudini.

Come si legge un CV? Si cerca di ritrovare coerenza con questi 4 blocchi del mio schema di

ragionamento. Scartare anche a vista d’occhio. I CV selezionati vanno a uno o più colloqui di

selezione per posizioni basse in azienda di solito c’è un solo colloquio o al massimo due. Per

posizioni più alte:

• Primo colloquio: persona (curriculum, formazione, lavoro). A volte si mette anche sotto

pressione: ritardi, momenti di passaggio);

• Secondo colloquio: azienda, posizione, attivit