Fondamenti di management

IKEA:

delle persone”.

 Missione: ‘che cosa l’impresa deve compiere per diventare ciò che ha

stabilito?’, definisco quali sono le finalità fondamentali che l’impresa

intende perseguire nel lungo termine e che ne giustificano l’esistenza. La

missione è una sorta di traduzione in modo più chiaro della visione: è la

parte più profonda e invariante della personalità di un’impresa

La missione si preoccupa di approfondire il:

Dove: campo di attività, in che settore opero? (IKEA opera nel

o settore dell’arredamento, offre un vasto assortimento di articoli

d’arredamento belli e funzionali)

Come: la filosofia gestionale e organizzativa (criteri di gestione del

o fattore lavoro, noi sviluppiamo i nostri prodotti partendo dal prezzo.

È questa la filosofia IKEA: ottimizzare l'uso delle materie prime e

offrire prodotti di qualità a un prezzo accessibile, per soddisfare le

esigenze e i gusti dei clienti.)

Perché: finalità e obiettivi di fondo (prezzi così vantaggiosi da

o permettere al maggior numero possibile di persone di acquistarli)

IKEA’s vision: nell’ambito dell’arredamento, con costi vantaggiosi da

permettere al maggior numero di persone possibili di acquistarli,

sviluppando i prodotti a partire dal prezzo. Parto dal dato di input ossia

devi creare qualcosa di utile che costi un determinato prezzo.

Valori: i valori sono principi guida che si vuole siano alla base delle

 scelte strategiche come comportamenti operativi posti in essere da tutti i

componenti del sistema aziendale. business idea,

C’è chi traduce il sistema dei valori come ossia i fattori

imprenditoriali sottostanti all’origine di un’impresa; le componenti

strategiche di origine soggettiva (in cosa credi?).

I valori di un’impresa spesso non sono esplicitati o sono esplicitati da un

punto di vista della comunicazione in maniera molto evidente e spesso in

questo caso abusati (strategie di marketing non corrette).

IKEA: umiltà e forza di volontà; leadership attraverso il buon esempio;

avere il coraggio di essere differenti; collaborazione ed entusiasmo;

12

attenzione ai costi; desiderio continuo di rinnovamento; assumersi e

delegare responsabilità.

Per far girare tanta gente devo rendere il giro tra i reparti di IKEA

piacevole, così si va ad IKEA anche quando non vi è un vero bisogno.

3.2 Le strategie complessive (la definizione del modello di crescita della mia

impresa)

Con le strategie complessive io definisco il modello di crescita della mia

impresa, se la finalità di un’impresa è la crescita, con le strategie complessive

vado a definire come cresce, quale è la direzione che scelgo per mirare a tale

crescita.

Con le strategie competitive invece, all’interno del modello di crescita che

ho definito, decido come competere con gli altri:

Matrice d Ansoff (matrice delle alternative strategiche di crescita): è

una matrice che ci permette di studiare il modello di crescita (strategia

complessiva) e ci va a riassumere quelle che sono le principali vie di crescita di

un’impresa.

La mia finalità è la crescita, cresco andando avanti nello sviluppo del mio

attuale prodotto o cambio prodotto?

La mia finalità è la crescita, cerco di crescere mantenendo il mio mercato di

riferimento oppure sviluppando il mercato? 13

Il mercato è il dove vendo i miei prodotti o servizi e lo posso intendere in due

modi diversi:

Cambiamento da un punto di vista geografico

 Mercato attuale: continuo a vendere in questa area geografica dove

o già vendo

Mercato diverso: decido di crescere spostandomi di mercato, vado

o su un mercato geograficamente diverso da quello attuale (più

ampio)

Cambiamento dal target di riferimento

 Zainetto da trekking diventa zainetto per scuola per giovani

o

Un’impresa ha provato tutte e 4 queste strategie di crescita, incontrando tre

fallimenti: la Barilla.

Nei primi anni ’70 (usciti dal periodo di ricostruzione post-bellica e dunque

siamo entrati un periodo di benessere) e Barilla al tempo produceva pasta e

funzionava bene ma poi inizia a notare un trend di crescita che si assesta e

cerca di carpirne il perché: dopo un’analisi di mercato scopre che essendo

aumentato il benessere dei singoli, i consumi alimentari cambiano (meno pasta

e più carne e pesce).

In più emerge anche che si inizia ad imporre come idea il modello femminile

della magrezza: la pasta con questo non va d’accordo.

Barilla analizza allora i propri canali distributivi e il mercato da un punto di vista

geografico e si rende conto che vede prevalentemente al centro-nord Italia: nel

sud si comprava ancora nei piccoli panificio o pastificio locale.

Per Barilla riuscire a penetrare un mercato del genere è difficile e prova una

prima strategia di crescita ossia la penetrazione del mercato, ossia aumenta

le vendite in un certo mercato (mercato attuale, prodotto attuale).

Barilla compra tutta una serie di pastifici locali e cerca di vendere lì la pasta:

qualcosina aumenta ma nulla di importante: primo fallimento.

Provo a studiare la via di sviluppo del prodotto (prodotto diverso, mercato

attuale): si vede per la prima volta sugli scaffali la pasta integrale e quella un

po’ più rustica per il sud Italia.

È stato un prodotto apprezzato ma ha semplicemente sostituito la vendita di

pasta bianca: secondo fallimento.

Decide allora di sviluppare il mercato con strategie di internazionalizzazione

negli USA (mercato diverso, prodotto attuale): esisteva già lì una pasta fatta di

grano tenero, gli americani erano abituati al loro tipo di pasta.

La Barilla propone una pasta di grano duro che costa di più per qualità e costi

di trasporto: la pasta non diventa morbida come piace a me.

Barilla dove anche lavorare anche su un’informazione culturale della pasta in

USA ma ciò avrebbe richiesto un tempo lunghissimo: terzo fallimento.

Cosa fa? Deve cambiare prodotto: STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE, ultima

strategia possibile, facendo una riflessione sulle proprie risorse intangibili

(conosce farine, consumatori, canali distributivi). 14

Si inventa i BISCOTTI, nasce la Mulino Bianco che deve dare l’idea di una

colazione sana e naturale: non esageratamente raffinato.

Barilla non si sente di fare un’ulteriore investimento industriale per impianti e

nuovi sedi di produzione e decide di partire esternalizzando la produzione,

individuando due aziende a cui chiede di produrre i propri biscotti. Grande

successo.

3.3 Le strategie di diversificazione

Strategia di diversificazione significa che va ad operare in un settore

diverso, cambio completamente il mio settore (pasta > biscotti).

La diversificazione può essere di due generi diversi:

Correlata: è una diversificazione dove vado a cercare un altro settore in

 cui operare che però ha un qualche legame con l’attuale mio settore

(Barilla); ci sono legami in termini di domanda (chi compra), canale

distributivo, servizi integrati, processi produttivi, tecnologie di processo o

di prodotto, materie prime o componenti, risorse distintive.

Non correlata (conglomerale): è una diversificazione che va verso un

 settore che non ha nulla a che fare con quello nel quale già opero (pasta

> lavatrici).

Vantaggi: si fa soprattutto andando ad investire in settori anticiclici, e

viene scelta per operare in due settori che vanno bene uno quando c’è

benessere e uno quando c’è crisi (c’è sempre un prodotto di punta che

vende tanto).

Inoltre, si fa questa diversificazione poiché vi è una riduzione del margine

di rischio d’impresa ovvero io vado a diversificare in modo non correlato

e se questo prodotto non si vende più, ne ho un altro.

Quest’ultima persegue due obiettivi: individuare e sfruttare le

opportunità di business più redditizie per l’impresa e ottimizzare il rischio

finanziario complessivo del suo portafoglio business (settori anticiclici).

Perché scegliere una strategia di diversificazione?

Mancanza di opportunità di crescita nel settore di origine (tipo Barilla)

 Sfruttamento di risorse e competenze eccellenti al di fuori del settore di

 origine (ho delle risorse al di fuori di questo settore che potrei andare a

sfruttare)

Utilizzazione di capacità in eccesso e la ricerca di nuove opportunità

 (vado a cercare un settore che mi va a sfruttare l’output di quella

capacità eccessiva che io ho)

Sfruttamento di economie di scopo (posso andare a sfruttare dei

 vantaggi, delle risorse intangibili che possono essere utili se utilizzate in

più settori)

Sviluppo di un mercato interno (ho un certo target di riferimento e lo

 amplio)

Riduzione del rischio

 Aumento del potere di mercato dell’impresa (più l’impresa è grande più il

 suo potere aumenta) 15

Riconversione industriale (cerco di entrare in un nuovo settore con una

 strategia di diversificazione perché ho un impianto industriale che uso

poco per la sua funzione diretta e dunque gli attribuisco una diversa

funzione, sfrutto impianti industriali funzionanti)

3.2.2 L’analisi dell’equilibrio finanziario del portafoglio prodotti: la matrice

BCG (strategia complessiva)

Analisi del portafoglio prodotti ovvero la matrice BCG (Boston Consulting

Group): questo portafoglio prodotti per un’impresa è il complesso dei prodotti

che l’impresa offre sul mercato, il catalogo prodotti (cosa vende?).

La matrice BCG ci permette di analizzare il complesso dei prodotti o servizi

offerti da un’impresa e di studiarne l’equilibrio: dunque capire se tale

portafoglio prodotti proietta verso la crescita ed il futuro per la nostra impresa.

Come si costruisce la matrice? Abbiamo due assi:

Tasso di crescita del mercato: può essere alto o basso e individua

 quali sono le prospettive di crescita di un certo mercato (insieme degli

attuali o potenziali acquirenti di un certo prodotti).

Quota di mercato relativa: può essere alta o bassa.

 Quota di mercato è, fatto 100 il mercato ovvero 100 gli acquirenti di

smartphone, io impresa quanti ne vendo, qual è la mia quota di mercato?

Se io ho il 20% del mercato, ne vendo 20.

Ipotizzo di avere una quota di mercato del 30%, questa è alta o bassa a

seconda di quanti concorrenti ci sono nel mercato (uno che ha il 70% o 7

che hanno il 10%).

La quota di mercato relativa mi mette in rapporto la mia quota di

mercato con la quota di mercato dell’impresa più grande nel settore, così

capisco la relazione che c&