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EBIT = reddito operativo Vendite – costi – ammortamenti

Totale impieghi Investimenti in CCN + investimenti in capitale fisso + dividendi pagati agli azionisti

Totale fonti di fondi Flussi di cassa operativi + nuove emissioni di debiti a lungo termine + nuove emissioni di

azioni

Rapporto di indebitamento Debiti a lungo/breve termine .

Debiti a lungo/breve termine + capitale netto debito

Copertura degli interessi Reddito operativo + ammortamenti

interessi

Quoziente di liquidità corrente Attività correnti

Passività correnti

Quoziente di liquidità differita Cassa + Attività finanziarie a breve + crediti verso clienti liquidità

Passività correnti

Quoziente di liquidità immediata È uguale alla formule del quoziente a liquidità differita togliendo i crediti

Rotazione della attività totali Vendite .

Attività medie totali

Durata delle scorte Scorte medie . efficienza

Costo dei beni venduti /365

Periodo di incasso medio Crediti medi .

Vendite giornaliere medie

Redditività delle vendite (ROS: Reddito operativo – imposte

return on sales) Vendite

ROI (return on investment) Reddito operativo – imposte redditività

= tasso di rendimento medio contabile

ROA (return on assets) Attività medie totali

ROE (return on equity) Reddito netto .

Capitale netto medio

Rapporto di distribuzione degli Dividendi

utili (payout ratio) Utili

Rapporto Prezzo/Utili (P/U) Prezzo dell’azione

Utili per azione valutazione di mercato

Tasso di dividendo Dividendo per azione .

Prezzo di mercato dell’azione

Rapporto tra valore di mercato e Prezzo dell’azione .

valore contabile Valore contabile dell’azione

Il sistema DuPont ROI = reddito operativo – imposte = vendita x reddito operativo – imposte

Attività attività vendita

↑ ↑

Rotazione delle attività Redditività delle vendite

Alcuni rapporti di redditività e di efficienza possono essere unitamente collegati tra loro. Per esempio, il sistema DuPont lega il

ROI con al rotazione delle attività e delle vendite. Spesso le aziende tentano di incrementar i margini di profitti mediante una

maggiore integrazione verticale, per esempio, acquistando un’azienda loro fornitrice o uno dei loro rivenditori. È probabile che

ogni aumento del margine di profitto venga vanificato da un declino del rapporto tra vendite e attività.

Il sistema DuPont divide anche il ROE nel seguente modo:

ROE = EBIT – imposte – interessi = attività x vendite x EBIT – imposte x EBIT – imposte – interessi

Capitale netto capitale netto attività vendite EBIT – imposte

↑ ↑ ↑ ↑

Rapporto di rotazione redditività grado di erosione

leva finanziaria delle attività delle vendite del reddito operativo

Quando il rapporto fra il rapporto di leva e il grado di erosione del reddito operativo è >1, il debito fa aumentare il ROE.

Fabbisogno finanziario esterno Flusso di cassa – investimenti in capitale circolante – investimenti in capitale fisso – dividendi

Tasso di crescita interno Utili non distribuiti = utili non distribuiti x reddito netto x capitale netto =

Attività reddito netto capitale netto attività

= rapporto di interazione degli utili x redditività del capitale netto x (capitale netto / attività)

Tasso di crescita sostenibile Rapporto di ritenzione degli utili x redditività del capitale netto

Pianificazione finanziaria

Il piano finanziario inizia indicando gli obiettivi di vendita. Piani di sviluppo:

 aggressivo: richiede considerevoli investimenti per i nuovi prodotti

 normale: cresce con il mercato

 ritiro graduale dal mercato Le trappole nella progettazione del modello

In realtà, non tutte le variabili sono proporzionali alle vendite. Componenti importanti del capitale circolante quali le

scorte e la liquidità aumentano in genere meno rapidamente del fatturato. L’aumento della produzione può non

comportare, almeno all’inizio, un incremento di tutte le attività fisse. Gli impianti e i macchinari possono essere

impiegati non al 100%. Non c’è finanza nei modelli finanziari aziendali

Perchè sosteniamo ciò? Buona parte di questi modelli incorpora una visione contabile del mondo perché hanno come

scopo la redazione di bilanci preventivi. Non enfatizzano gli strumenti tipici dell’analisi finanziaria: flusso di cassa

incrementali, valori attuali, rischio del mercato.

Pianificazione finanziaria a breve termine (riassunto di Stefano Lanteri)

Finora abbiamo considerato i finanziamenti a lungo termine, che sono quelli usati per finanziare gli acquisti delle

attività dell’impresa quando il deficit è permanente. Chiaramente, questi vengono fatti in sede preventiva. Potrebbero

verificarsi degli scompensi di cassa, ossia che venga meno la disponibilità liquida. In questi frangenti, l’impresa dovrà

reperire denaro con i finanziamenti a breve termine. Le società che coprono quote limitate del fabbisogno iniziale con

capitale a lungo sono croniche debitrici a breve.

Il flusso di cassa (CCN) è dato dalla differenza tra attivo e passivo corrente, quindi bisognerà fare delle considerazioni

su ogni singola voce di questi. Una delle voci più gravose per la disponibilità liquida sono i crediti commerciali, insieme

con le scorte. Su queste, in particolare, bisogna considerare il costo opportunità legato all’eccesso di rimanenze di

magazzino. Le attività e passività correnti presentano un tasso di rotazione superiore a quello delle altre voci di bilancio,

di conseguenza, si incasseranno crediti di periodi precedenti e parte degli incassi odierni saranno rinviati a periodi

successivi. Stesso dicasi per i debiti e tali incassi non coincideranno praticamente mai, pur assomigliandosi.

Sul passivo, invece, una voce importante è quella dei debiti con i fornitori. Quando si verificano flussi di cassa negativi,

l’impresa potrebbe essere tentata di dilazionarli. Non esiste un unico perfetto metodo (per esempio, la programmazione

lineare) per fare queste considerazioni: dipende innanzitutto dalle dimensioni dell’impresa e dal suo potere contrattuale

→ + sconti commerciali).

(es.: + acquisto

Un buon manager finanziario non dovrebbe lasciare eccedenze di cassa eccessive, visto che hanno comunque un costo

opportunità (potrebbe comprare BOT, per esempio, oppure effettuare una restituzione anticipata di fondi agli azionisti).

SECONDA PARTE

Le strategie (di Roberto Scarella e Davide Benza)

Iniziamo a parlare di strategie partendo dall’antico manuale dell’arte della guerra di Sun Tzu, che analizza 5 punti:

1) Dao: l’esigenza della coesione di tutti i soggetti che fanno parte dell’impresa

2) Cielo: l’influenza che sull’impresa ha l’ambiente esterno inteso come ambiente socio-economico

3) Terra: rapporto dell’impresa con altre componenti ambientali (tecnologia e leggi)

4) Comando: l’importanza delle qualità umane e personali del management

5) Regola: ha duplice valenza: importanza dell’organizzazione e razionalizzazione delle funzioni di

approvvigionamento e logistica

La strategia deve vedere in modo unitario 3 diversi momenti:

1) obiettivi dell’impresa

2) sistema interno

3) ambiente esterno con condizionamenti

L’impostazione del problema, gli obiettivi della strategia a livello ASA e corporate

Nel tempo si sono succedute diverse teorie sulle strategie:

1) approccio razionalistico: Simon

2) anni ’60: pianificazione strategica di Ansoff

3) anni ’70-’80: vantaggio competitivo di Porter

4) anni ’90: soddisfazione del cliente e competenze chiavi

Obiettivi finali della strategia:

1) la sopravvivenza (obiettivo minimale)

2) la crescita

3) il conseguimento di una redditività del capitale investito

4) la creazione di valore per l’azionista risparmiatore

Obiettivi intermedi:

 quota di mercato

 incremento di fatturato

 fedeltà del cliente

Tali obiettivi devono essere idonei a generare le condizioni per:

 soddisfare le esigenze di remunerazione del capitale di terzi

 creare valore per gli azionisti

 rispondere alle aspettative degli stakeholders

L’oggetto delle strategie può situarsi ad un duplice livello:

 ASA (o SBA o strategic business area)

 Corporate (top manager)

Il concetto di SBA è stato identificato da Abell che la definisce attraverso 3 dimensioni (vedi marketing):

1) funzione d’uso del prodotto

2) i gruppi di clienti (segmenti strategici)

3) le tecnologia

Le ASA devono raggiungere dimensioni economiche sufficienti per poter essere considerate autonomi centri di profitto.

Ad una o più di esse corrisponde una SBU (strategic business unit). Le imprese si articolano in una pluralità di ASA, il

lavoro di ogni singola ASA deve trovare un’opportuna integrazione in valutazioni di tipo globale riferite al complessivo

portafoglio dell’impresa. 1) L’approccio razionalistico

Trae origine dall’esigenza di fondare il processo decisionale su basi scientifiche. Questo approccio fa capo alla teoria

della decisione razionale formulata da Simon. Ogni problema decisionale può essere diviso in 4 passaggi:

1) prendere una decisione

2) formulazione di diverse strategie alternative

3) valutazione delle alternative formulate

4) attuazione di una o più alternative

Il rischio è quello di un eccessivo irrigidimento delle attività e dei processi che portano alla deliberazione e attuazione

delle strategie. Inoltre, può accadere che il modello sia troppo semplice o troppo complesso. Questi problemi vengono

affrontati mediante:

 valorizzazione della creatività della struttura a tutti i livelli

 decentramento decisionale e informalità

 previsione dei tempi di reazione rapidi con l’adeguamento della strategia

2) Pianificazione strategica

È stata proposta da Ansoff nel 1965. Il contesto di riferimento è la corporation americana, cioè un’organizzazione

estremamente articolata sul territorio e che opera su diverse aree di business diverse. Emblematico è il caso della

general electric, cresciuta rapidamente attraverso una serie di operazioni di acquisizione di imprese di medie dimensioni

con ottime prospettive di sviluppo in business assolutamente disparati. Il punto di forza è la possibilità di sfruttare le

economie di scala e di ampiezza. L’organizzazione è basata su lunghe catene di montaggio (approccio tayloristico). Dal

punto di vista strategico le imprese sono orientate al marketing.

Caratteristiche dell’ambiente:

 grande complessità

 sostanziale stabilità e prevedibilità dell’evoluzione dell’ambiente esterno sulla base dei trends storici

La complessità da gestire in un quadro di stabilità è il presupposto base della pianificazione strategica. Il top

management si avvale di robuste strutture di pianificazione accentrate. Alla pianificazione è affiancato un robusto

sistema di controllo di gestione, basato su costi standard. I fattori chiave sono la scelta degli obiettivi di mercato a

livello di business e il bilanciamento del portafoglio a livello corporate, secondo il criterio di rendimento/rischio.

Ansoff propone un metodo di ricerca interattiva:

 stabilire gli obiettivi

 ricercare il divario tra posizione attuale dell’impresa e obiettivi

 proporre una o più linee di azione

 valutarle con riferimento alla loro capacità di ridurre il divario

Gli obiettivi aziendali possiedono 3 caratteristiche:

 non esiste soltanto un obiettivo generale

 esistono obiettivi di crescita da attuare attraverso l’espansione dell’attività e/o attraverso la diversificazione

 tra gli obiettivi non possono essere arbitrariamente stabilite delle priorità

Dopo la formulazione degli obiettivi si procede alla definizione delle strategie attraverso una preliminare valutazione

interna che analizza il divario tra la situazione attuale e le aspirazioni.

La valutazione esterna determina le possibilità esterne di diversificazione. I criteri in base ai quali le varie alternative

vengono considerate sono:

 economico

 costo d’entrata

 potenziale sinergico

A questo punto, segue la selezione delle componenti della strategia, che contribuiscono a mettere a fuoco le alternative

aziendali più promettenti per il soddisfacimento degli obiettivi:

 il vettore dello sviluppo (costituito da prodotto e mercato) indica la direzione verso la quale l’impresa si muove

rispetto all’attuale posizione

 il vantaggio concorrenziale

 la componente sinergica

A questa decisione strategica fa quindi seguito quella se “produrre o acquistare” gli input necessari per attuare le nuove

combinazioni di prodotto-mercato. L’ultimo passaggio è l’elaborazione in dettaglio dei piani funzionali all’attuazione

delle scelte strategiche, articolato in una strategia amministrativa ed in una finanziaria.

Nel 1980 Lorange individua 3 approcci successivi alla pianificazione strategica:

1) la pianificazione dei vincoli, relativa all’esigenza di elaborare previsioni di tipo finanziario in relazione alla

creazione ed all’assorbimento di fondi da parte delle varie unità.

2) la pianificazione delle aree di affari: analisi dei rapporti prodotto-mercato in ogni area, ai fini della gestione dei

fattori competitivi.

3) La pianificazione di portafoglio connessa alle esigenze di equilibrio dei rischi del portafoglio.

Nel 1981 in Italia Eminente, pur partendo

dagli stessi concetti base propone uno

schema che guadagna in flessibilità ciò che

perde in analiticità.

La strategia corrisponde all’insieme delle

decisioni atte a consentire all’impresa di

evolvere da una situazione data ad una

diversa situazione di equilibrio rispetto

all’ambiente futuro. Il rapporto tra impresa e

ambiente è collocato all’inizio e alla fine

dello schema.

Fattori ambientali: tendenze demografiche, condizioni economiche, sindacali, politiche, tecniche, creditizie.

La struttura deriva dagli elementi:

1) grado di concentrazione

2) differenziazione dei prodotti

3) barriere all’entrata

4) rapporto costi fissi/variabili

L’analisi delle componenti interne del sistema impresa definisce i punti di forza e debolezza (modello SWOT: strenght,

weakness, opportunities, threatness; ricorda da marketing). Su queste basi, vengono formulate le alternative strategiche

da prendere in esame ai fini della decisione finale:

 strategia passiva: invarianza rispetto alla precedente

 riduttiva: ridimensionamento

 specializzazione o differenziazione: scelta di concentrare la futura attività in un particolare settore

 segmentazione del mercato:

indifferenziazione rispetto al mercato

o differenziata per più mercati

o concentrata su un solo segmento

o

 diversificazione: sviluppo simultaneo di prodotti e nuovi mercati

 internazionale

Tutto questo processo strategico è integrato nella pianificazione formale con i seguenti obiettivi:

 prevenire dispersione di informazioni

 limitare in tempi ragionevoli un processo complesso

 comunicazione e discussione ai vari livelli aziendali dei contenuti

 controllare lo stato di avanzamento del programma

Per quanto riguarda gli aspetti attuativi viene articolata in:

 piani di sviluppo di ampia portata (obiettivi fondamentali)

 programmi settoriali e operativi (maggiore dettaglio)

I piani operativi vengono articolati sulla base di dati storici e input dal basso, viene valutato il planning gap (differenza

da colmare in termini di performance per raggiungere gli obiettivi). Questo processo viene articolato tra una serie di

passaggi top-down e bottom-up. Critiche alla pianificazione strategica

 Soffocamento dell’autonomia e creatività dei soggetti collocati ai livelli intermedi

 Difficoltà di comunicazione tra centro e periferia dell’impresa

 Tendenza a considerare il quadro degli input informativi come un dato, con l’effetto di ridurre la propensione

alla raccolta di nuove informazioni

 Ruolo eccessivo degli uffici pianificazione collocati a livello corporate (rischio di isolare il top management)

Il più ostinato dei critici della pianificazione strategica è Mintzberg, poiché considera l’impresa una realtà fatta di

uomini dotati di volontà e creatività, anche se non sempre facilmente conciliabili tra loro. Egli sostiene, inoltre, la

valorizzazione della creatività manageriale e della autonoma capacità della struttura di reagire ed adattarsi in tempi

rapidi alle mutazioni ambientali, anche contro la rigidità delle prescrizioni del piano e le eventuali rotture delle regole e

le eccezioni all’applicazione di criteri razionali nel governo del sistema impresa non sono da vedere in negativo. Egli

condivide la possibilità di definire la strategia attraverso un modello di pianificazione razionalistico, ma solo a

condizione di riconoscere che il reale processo di formazione (decisione + attuazione) nasce sempre dal combinarsi di

una strategia deliberata (processo razionale di definizione degli obiettivi strategici dal vertice dell’impresa) e di una

emergente (spinta all’adattamento della strategia deliberata). Per Mintzberg, affinché il processo di formazione della

strategia possa svolgersi in modo efficace, è necessario che nessuno dei due approcci prevalga sull’altro.

Restano aperti 3 problemi rilevanti:

1) definire bene il punto di partenza: se esso sia costituito dalla decisione razionale risultante dall’applicazione di

un modello oppure dalla visione creativa dei manager, solo successivamente verificata e sistematizzata in

modo analitico.

2) definire bene i processi di elaborazione e attuazione della strategia (feedback centro-periferia)

3) istituire un’appropriata procedura di controllo a livello strategico

Management strategico

Ansoff rispondendo alle critiche di Mintzberg ha sostituito l’approccio della pianificazione strategica con quello nuovo

del management strategico. I problemi di rigidità e burocratizzazione possono essere risolti:

 togliendo peso all’ufficio pianificazione aumentando il coinvolgimento del top management

 decentrando la pianificazione a livello ASA per responsabilizzare le strutture di business

 utilizzare mix di tecniche di simulazione strategica per definire gli scenari alternativi

 prestare maggiore attenzione alle performance richieste dalle singole unità

Mintzberg si dichiara insoddisfatto e mette in evidenza i pitfalls and fallacies ovvero tranelli (sono tesi dalla struttura

dell’impresa che oppone resistenza alla pianificazione) e inganni (attendibilità delle previsioni, possibilità di sostituire

calcoli alla capacità manageriale). 3) La rivoluzione di Porter

L’opera porteriana nasce negli anni ’80, caratterizzati da un elevato grado di turbolenza ambientale. La base di partenza

è che la strategia competitiva deve collegare l’impresa con il proprio ambiente di riferimento, attraverso lo sfruttamento

dei fattori che determinano la redditività aziendale:

 l’attrattività dei settori industriali

 capacità dell’impresa di procurarsi un vantaggio competitivo

Analisi strategica e forze competitive

La base fondamentale per la formulazione di una strategia è l’analisi della struttura del settore: la conoscenza delle forze

competitive chiarisce gli eventuali punti di forza e di debolezza dell’impresa, fa emergere le minacce e le opportunità

ambientali, evidenzia i potenziali percorsi di sviluppo aziendali (modello SWOT).

La concorrenza allargata comprende la rete di relazioni d’affari che l’impresa intrattiene con un insieme di soggetti

quali (le 5 forze competitive di Porter, ricorda da marketing):

 concorrenti diretti

 clienti

 fornitori

 prodotti sostitutivi

 potenziali nuovi entranti

Il secondo passo consiste nell’analisi dei concorrenti allo scopo di:

 prevedere le loro strategie future

 le loro probabili reazioni in risposta alla strategia ed alle azioni competitive dell’impresa

 stabilire come il loro comportamento possa essere sfruttato a proprio favore

Il vantaggio competitivo

Il secondo aspetto della strategia competitiva è la posizione relativa di un’azienda all’interno del settore di

appartenenza. La posizione in cui l’impresa si colloca determina la sua redditività. Se l’impresa riesce a conseguire un

profitto maggiore rispetto ai concorrenti, ciò avviene in forza di un vantaggio competitivo posseduto. Esso nasce

fondamentalmente dal valore che un’azienda è in grado di creare per i propri acquirenti. Lo strumento per diagnosticare

il vantaggio competitivo è la catena del valore, che visualizza il valore totale e comprende 2 elementi:

1) le attività generatrici del valore: blocchi costitutivi con i quali l’impresa crea un prodotto valido per i suoi

compratori

2) il margine: differenza tra valore totale e costo complessivo

Fonti di vantaggio competitivo:

 leadership di costo

 vantaggio di differenziazione

In funzione di queste 2 possibili fonti e dell’ampiezza dell’ambito concorrenziale, Porter definisce le 3 strategie di base:

1) leadership di costo: strategia centrata sui costi, diventare il produttore a più basso costo nel settore

2) differenziazione: offrire ai propri clienti qualcosa che rappresenti per gli stessi un maggior valore al di là della

semplice offerta di un prezzo basso, dipende dalla capacità dell’impresa di sviluppare le determinanti di

unicità. L’impresa che adotta questa strategia avrà la possibilità di ottenere dai propri clienti un prezzo più

elevato (premium price, ricorda da microeconomia).

3) Focalizzazione: corrisponde all’esigenza di concentrare l’attenzione sui segmenti di domanda più promettenti

senza disperdere risorse.

Il vantaggio competitivo nei diversi contesti settoriali

Settori frammentati: sono caratterizzati da una bassa concentrazione dell’offerta e dall’assenza di un leader. Vi sono

molte imprese di piccole e medie dimensioni ciascuna delle quali detiene una quota di mercato non significativa e non è

quindi in grado di determinare la dinamica competitiva. Fattori di successo:

 vantaggio di costo

 sviluppo delle risorse umane

 riposizionamento verso altri segmenti più attrattivi

 personalizzazione del prodotto

Settori emergenti: sono caratterizzati da rapidi cicli di innovazione del prodotto, instabilità della domanda e barriere

all’entrata non elevate. I fattori del vantaggio competitivo saranno:

 rapidità di sviluppo di un nuovo prodotto

 armonizzazione tra ricerca e sviluppo e marketing

 soddisfazione del cliente

Settori maturi: sono caratterizzati dalla presenza di 2 fattori: l’accumulazione e la diffusione della conoscenza e il

rallentamento dello sviluppo del settore.

I fattori chiave sono:

 soddisfazione del cliente relativa al rapporto qualità/prezzo

 quota di mercato

 dimensione ed età degli impianti

 potere contrattuale

Il perseguimento della differenziazione si rivela difficile ma non impossibile. La strada da percorrere è quella del

servizio post-vendita o della flessibilità o dell’immagine.

Settori in declino: tendenziale diminuzione delle vendite. Comportamenti strategici (vedi appunti di marketing):

1) strategia di quota: viene realizzata dall’impresa che mira ad assumere una posizione di leader durante le fasi

finali del ciclo di vita del settore

2) strategia di nicchia: ricerca il vantaggio competitivo all’interno di nicchie nelle quali la domanda è ancora

relativamente sensibile

3) strategia di mietitura: l’impresa cerca di massimizzare il flusso di cassa, evitando, per quanto possibile di

effettuare nuovi investimenti

4) disinvestire subito

Settori globali: sono caratterizzati da una dinamica concorrenziale in una specifica area nazionale connessa ad altri

paesi. Il conseguimento del vantaggio competitivo è basato su costi o su differenziazione.

Nel caso di un’impresa orientata al perseguimento della leadership di costo deve offrire:

 soddisfazione del cliente rispetto al prezzo del prodotto

 elevata quota di mercato a livello mondiale

 dimensioni di scala degli impianti

 efficienza dell’apparato logistico

 potere contrattuale nei confronti dei fornitori e scelta di fornitori a basso costo

Nel caso si persegua la differenziazione:

 soddisfazione del cliente

 immagine di marca

 stretta cooperazione tra le unità di business

4) I temi che si diffondono negli anni ’90

 soddisfazione del cliente: il requisito fondamentale diviene la capacità di scoprire e fornire ciò che i clienti

vogliono, anticipando la mossa dei concorrenti per rimanere sempre un passo più avanti rispetto a loro. Per

analizzare la soddisfazione del cliente si fa riferimento al pensiero di Abell, che sostiene che se i clienti sono

serviti con eccellenza il vantaggio competitivo viene da sé. Un cliente soddisfatto è essenziale ai fini del

vantaggio competitivo duraturo, in quanto:

è fedele

o accetta di pagare un premium price

o costituisce una barriera all’entrata dei concorrenti

o svolge un’azione promozionale attraverso il passa-parola

o costituisce una difesa contro il declino

o necessita di minori costi di gestione rispetto a clienti nuovi e sconosciuti

o

Abell schematizza le diverse componenti della soddisfazione del cliente come un iceberg, di cui sono

immediatamente visibili le caratteristiche fisiche del prodotto, mentre restano celate quelle intangibili. Dal

punto di vista dello sviluppo del prodotto fisico, le prospettive sono 2:

1) migliorare il prodotto esistente attraverso un più elevato standard qualitativo

2) considerare come base della propria strategia la funzione o le funzioni che il prodotto ha per il cliente e i

particolari vantaggi richiesti. Per il miglioramento si possono seguire due direzioni:

a. sistemi migliori per svolgere le funzioni esistenti

b. nuova definizione delle funzioni svolte dal prodotto

Le dimensioni della soddisfazione del cliente non legate al prodotto possono essere costituite da:

a. esigenze di informazione e rassicurazione

b. comodità di acquisto e impiego

c. servizio

d. consegna

e. scelta (gamma ampia)

f. contesto (interfaccia)

g. continuità del rapporto acquirente/venditore

h. esigenze relative all’aspetto finanziario

i. esigenze relative al budget e al valore

 risorse competitive distintive: intese come fattore primario verso il quale l’impresa deve orientarsi per la

conquista del vantaggio competitivo. Riprendendo Grant, le risorse e le competenze aziendali possono essere

considerate il fondamento della strategia di lungo periodo per due motivi:

la strategia deve aver inizio da una dichiarazione dell’identità e degli scopi dell’impresa, nella forma

o di un’enunciazione della mission (campo di attività aziendale).

la capacità di realizzare un vantaggio competitivo di lungo periodo dipende dalle risorse e dalle

o competenze possedute e dalla capacità di svilupparle, affinché possano essere strumentali da

affrontare in futuro.

Hamel e Prahaland sviluppano il concetto di core competences quale fondamento dell’impresa diversificata che

vuole competere con successo un un’ottica globale in modo duraturo. 3 fattori per individuare le core

competences:

1) fornisce l’accesso ad un’ampia varietà di mercati

2) crea valore per il consumatore finale

3) è difficilmente imitabile da parte dei concorrenti

Acquisizione delle competences:

interne

o esterne, mediante rapporti di collaborazione e alleanze

o

L’esempio riportato da tali autori, è quello delle imprese giapponesi che hanno assorbito molte cognizioni di

base attraverso rapporti con i partners occidentali, i quali non si erano preoccupati di proteggere le proprie

competenze chiave. Brevissimo schema riassuntivo:

Approccio razionalistico Pianificazione strategica Rivoluzione porteriana Soddisfazione del cliente

Simon (’60): Ansoff (’65): Porter (’80): Abell (’90):

Vantaggio competitivo:

  

scientifico Taylorismo Iceberg: parte in/visibile

  

razionalità soltanto Corporation Modello 3D

 Turbolenza ambientale

intenzionale.  

catene di montaggio Front-line

 5 forze competitive:

 Rigidità: procedure formali Soddisfazione del cliente:

 ambiente complesso ma Clienti

o

 Soluzione: stabile Fornitori

o  Come fonte di vantaggio

creatività 

o economie di scala Concorrenti

o Core competencies

o

decentramento

o  costi standard Potenziali nuovi

o  Premium price

decisionale entranti

 decisioni di make or buy  Passa parola

Prodotti sostitutivi

o

Lorange (’80):  Minori costi per trattenere

 La posizione del settore clienti

 evoluzione della determina la redditività:

pianificazione strategica: Leadership di costo

o

Pianificazione vincoli

o Vantaggio di

o

Aree di affari

o differenziazione

Rischi di portafoglio

o Focalizzazione sui

o

Eminente: segmenti migliori

 Ambiente come input e output  Segmenti settoriali:

 Modello SWOT Frammentati: assenza

o

 Alternative strategiche: leader, tante piccole

Passiva

o imprese

Riduttiva

o Emergenti: no barriere,

o

Differenziazione

o rapido sviluppo

Segmentazione

o Maturi

o

Diversificazione

o In declino

o

Planning-gap:

o Globali

o

obiettivi-risultati

Top-down, bottom-up

o

Critiche alla pianificazione:

Mintzberg:

 Adattamento creativo:

Strategia deliberata

o Strategia emergente

o

Non devono prevalere.

Risposta di Ansoff:

 Sostituisce la pianificazione

con il management strategico:

Coinvolgimento top

o Decentramento ASA

o La valutazione delle strategie

Si possono evidenziare 2 momenti valutativi:

1. valutazione preventiva della strategia: bisogna disporre di idonee metodologie di valutazione da applicare

preventivamente

2. valutazione successiva: quando si tirano le somme dei risultati conseguiti rispetto agli obiettivi a loro tempo

fissati, al fine di determinare le cause degli scostamenti e di trarre dall’esperienza utili indicazioni ai fini delle

decisioni strategiche future.

1) La valutazione preventiva delle strategie: il criterio del valore

La valutazione della strategia può essere validamente fondata sul contributo che essa apporta al valore dell’impresa. In

dottrina, un punto di riferimento in questo campo è Alfred Rappaport, che ha sviluppato la problematica specifica della

valutazione delle strategie in funzione del valore creato per gli azionisti, avendo riguardo delle grandi corporation

americane. Il criterio del valore per gli azionisti

La valutazione preventiva ha luogo sulla base di alcune categorie logiche di portata generale:

 profittabilità: capacità di generare ritorni soddisfacenti; è espressa mediante il criterio della creazione di valore

per l’azionista.

 consonanza: adeguatezza della strategia rispetto all’aspetto dinamico di medio termine

 fattibilità: può essere analizzata sotto due prospettive:

quantitativa (fattibilità finanziaria)

o qualitativa

o

In un mercato finanziario trasparente ed efficiente, il valore borsistico dell’impresa è funzione del valore attualizzato dei

flussi monetari che le strategie realizzate promettono di generare in futuro. La partecipazione di investitori istituzionali

conferisce stabilità al mercato, evitando il prevalere di correnti speculative altrimenti in grado di alterare la

significatività delle quotazioni. I fattori di maggior peso sulla rappresentatività dei prezzi delle azioni rispetto al valore

dell’azienda quotata sono:

 la presenza di norme, regolamenti e autorità di controllo in grado di ridurre le possibilità d’utilizzo da parte

degli operatori di informazioni privilegiate (insider trading) e obbligare i potenziali scalatori a effettuare OPA.

 consolidata abitudine alla trasparenza mediante la diffusione dei dati

 la natura delle società più importanti di public companies, che comportano l’assenza di un azionista di

riferimento.

Secondo Rappaport, il valore azionario è dato dal valore societario al netto delle sue passività. Il valore societario è

formato da 3 elementi:

1) il valore attuale del cash flow operativo stabilito attraverso dal DCFA (DCF analysis)

2) valore residuo: rappresenta il VA attribuito alla business unit allo scadere del periodo di analisi previsto

3) il valore corrente di mercato degli asset finanziari, e non già ricompresi nel valore residuo

Una volta calcolato il valore azionario, si passa alla stima della creazione di nuovo valore associabile allo scenario di

previsione riferito all’ipotesi di comportamento strategico soggetto a valutazione. La migliore opzione sarà quella che

produrrà il valore più alto per ogni unità di capitale investito (VROI).

VROI = valore creato dalla strategia / investimento incrementale richiesto dalla strategia

Quando il VROI è = 0, la strategia produce solo il costo del capitale e non c’è alcun aumento di valore azionario.

Il tasso di attualizzazione da applicare ai flussi di cassa attesi deve riflettere il costo del capitale e incorporare il livello

di rischio dei flussi di cassa cui si riferisce.

La stima del valore residuo non può condurre che a scelte di breve termine piuttosto che quelle di consolidamento della

capacità competitiva dell’impresa nel lungo periodo. Non esiste una formula univoca per calcolare il valore residuo.

Nel caso in cui l’impresa si proponga di perseguire una strategia di mantenimento, il valore residuo potrà essere stimato

pari al valore attuale del cash flow supposto costante, sotto forma di una rendita perpetua. Nel caso di una strategia di

sviluppo, è implicita l’esigenza di valutare gli effetti delle specifiche prospettive di mercato sui cash flow preventivati.

Valore residuo = annualità / costo del capitale.

Per la determinazione del valore residuo si possono utilizzare in alternativa: prezzo / utile (P/E = Price/Earnings) oppure

il rapporto tra valore di mercato e contabile (M/B = market/book).

La teoria del valore in Italia

La dottrina aziendalistica italiana accetta il principio della creazione di valore come guida per le decisioni aziendali, ma

ponendo 2 importanti questioni:

 per il calcolo del valore che può essere creato dalla strategia in corso di valutazione, il metodo della somma dei

flussi di cassa attualizzati e del valore residuo è validissimo in teoria, ma proprio in quanto estremamente

analitico risulta di difficile applicabilità concreta.

 Nella realtà italiana, la struttura proprietaria, solo in pochi casi, corrisponde a quella delle public companies.

Queste problematiche sono state sviluppate da Guatri, che fa suo il criterio del valore, ma approfondisce la distinzione

fondamentale tra valore del capitale economico dell’impresa in senso stretto e valore per l’azionista.

Il valore economico dell’impresa è il risultato di una valutazione che deve rispondere a criteri di:

 generalità: stima che prescinde da situazioni contingenti, spesso legate a fluttuazioni tra domanda e offerta.

 razionalità: il valore deve essere costruito mediante uno schema logico, chiaro, e condivisibile

 dimostrabilità: le quantità espresse devono avere un buon grado di obiettività e di credibilità

Guatri distingue rispetto al valore economico W, un valore borsistico delle azioni che costituiscono il flottante Wm, un

valore delle azioni relative al pacchetto di controllo Wmm ed ancora un valore Wa che costituisce il limite di prezzo per

potenziali acquirenti dell’impresa, sulla base del suo valore economico e delle eventuali ulteriori utilità che essi possono

soggettivamente trarre dall’acquisizione. Il rapporto r = Wm/W costituisce il coefficiente di valutazione del mercato ed

è tendenzialmente <1. Gautri ritiene che la teoria della creazione del valore può essere meglio applicata utilizzando, in

≡ R / i, che

luogo del metodo finanziario, un criterio di tipo reddituale, sia inteso nella formula della rendita perpetua W

presuppone una vita indefinita della corrente di reddito, sia nella formula della rendita limitata ad n anni.

Per quanto riguarda l’applicazione della teoria del valore con il metodo del reddito al problema della valutazione delle

strategie, Guatri distingue nella stima del valore economico dell’impresa, la componente connessa all’incremento

dimensionale legato alla ritenzione ed al reinvestimento degli utili prodotti dalla componente che deriva da cause

innovative (effetti di scelte strategiche da assumere). L’autore distingue, quindi, uno sviluppo naturale legato solo alla

possibilità per l’impresa di generare e ritenere i profitti ad un certo livello, ed uno sviluppo innovativo che dipende dalla

capacità di scoprire e realizzare nuove opportunità generatrici di profitto.

Problemi di applicabilità del criterio del valore per l’azionista

Guatri ha stigmatizzato molto bene il problema della sostanziale impossibilità di formulare (a fronte di ipotesi

strategiche di ampio respiro) attendibili previsioni a medio-lungo termine dei cash flow sulle quali basare calcoli

analitici. Per quanto riguarda la determinazione del tasso di attualizzazione, si può convenire che si possa pervenire ad

una giusta valutazione del costo del capitale nonostante i problemi posti dalla determinazione del costo del capitale

azionario. Il maggiore problema in questo campo è costituito dalla difficoltà della stima del premio di rischio,

soprattutto nei casi in cui si confrontino soluzioni strategiche aventi livelli di rischiosità differenti. Per la valutazione del

valore residuo le difficoltà sono evidenti, viste le condizioni di astrattezza, perciò i risultati derivanti da queste

metodologie devono essere presi in considerazione con grande cautela e certamente non assolutizzandoli.

Porter non si preoccupa di queste problematiche nelle sue opere, preferendo concentrare la sua attenzione sullo sviluppo

di tutti gli aspetti della ricerca del vantaggio competitivo. L’applicazione del criterio del valore per gli azionisti e

l’analisi della strategia finalizzata alla ricerca del vantaggio competitivo, benché abbiano in comune lo scopo di

individuare le alternative strategiche, non sono equivalenti, ma si collocano su piani diversi e presentano differenze

significative. L’analisi strategica basata sul vantaggio competitivo di Porter è volta alla creazione di valore per il cliente

tramite la differenziazione o leadership di costo, mentre il criterio del valore è riferito all’azionista il cui arricchimento

costituisce l’obiettivo finale della strategia. Tutto ciò fa capire che l’analisi del valore per l’azionista non può essere

considerata il surrogato di un’autentica comprensione del reale posizionamento competitivo, ma da essa deve derivare i

suoi input. Implicazioni importanti dell’applicazione del criterio del valore:

 occorre distinguere il momento della definizione della strategia da quello della valutazione del valore creato

 la misura e le modalità della manifestazione del valore economico creato in termini di valore per l’azionista

dipendono dalla struttura proprietaria dell’impresa, dalla posizione del singolo azionista, dalla trasparenza ed

efficienza dei mercati finanziari.

Vediamo come, con riferimento al sistema italiano, le varie tipologie di struttura proprietaria condizionano

l’impostazione ed i risultati della valutazione delle strategie (è la critica di Guatri a Rappaport per l’Italia):

 Società quotate ma aventi un soggetto economico determinato: non esiste un solo valore per l’azionista, perché

le condizioni sono diverse tra azionisti di controllo e di minoranza, in termini di influenza, pertanto è logico

che le decisioni strategiche porteranno alla formazione dei due diversi valori Wmm (del pacchetto di controllo)

e Wm (delle quote di minoranza), con il primo che incorpora la possibilità di utilizzare il controllo azionario

per creare valore a proprio favore.

 Società non quotate a proprietà chiusa, tipicamente familiare: la gestione strategica è tipicamente orientata alla

creazione di valore per un azionista unico o per un gruppo molto ristretto che si assume integralmente l’onere

di capitalizzare l’impresa senza coinvolgere il mercato. La valutazione strategica sarà orientata a massimizzare

la formazione di valore economico nella misura in cui esso può direttamente ricadere in termini di valore per il

titolare: Prelievo di utili in denaro

o Prelievo in natura (utilizzo di strutture e risorse aziendali)

o Aumento del valore patrimoniale delle quote o azioni

o

Le problematiche fiscali riguardanti il trasferimento ai soci del valore da creare possono indurre a scelte sub-

ottimali rispetto all’esigenza di creare valore economico nell’impresa. L’imprenditore/proprietario, libero da

vincoli esterni, può concentrarsi su obiettivi a lungo termine come la creazioni di posizioni commerciali o

competenze distintive. Qual è la miglior tecnica di misurazione del valore?

Rappaport ritiene che la DCFA assicuri la massima neutralità e attendibilità del risultato, in quanto al contrario del

metodo del reddito, attribuisce il giusto peso alla distribuzione temporale della formazione del valore. Inoltre, fornisce

la più esatta rappresentazione degli effetti sul valore delle variazioni nel tempo dell’importo del capitale investito.

Guatri ritiene invece più valido il metodo del reddito normalizzato, basato sull’attualizzazione di valori medi attesi sul

reddito di esercizio, elaborati sulla base dei trends precedenti. Questa scelta dà certamente luogo ad una lacuna

conoscitiva, ma l’autore ritiene più conveniente disporre di dati approssimativi ma credibili piuttosto che di dati analitici

che possono facilmente rilevarsi illusori. In realtà, la vera questione, più che la scelta della metodologia, è come gestire

l’incertezza delle previsioni. Andando alla radice, la differenza quantitativa tra reddito e cash flow si limita alla scelta

della distribuzione nel tempo degli ammortamenti ed accantonamenti, opposta al gioco analitico di investimenti e

recuperi contemplato dalla DCFA.

Se la DCFA può essere criticata per la temerarietà di effettuare previsioni analitiche di flussi finanziari a medio termine,

non si può negare altrettanta discrezionalità nella valutazione del reddito atteso. Il contesto italiano rende meno

problematica l’applicazione del criterio del reddito, in particolare per i settori dove le imprese sono prevalentemente

rivolte ad un mercato domestico abbastanza stabile e prevedibile. La DCFA rappresenta un tramite di rapporto tra i

manager ed i mercati finanziari, può infatti essere utile per dimostrare agli analisti che tutto è sotto controllo, i rischi

sono calcolati e le previsioni sono attendibili, almeno in apparenza.

Il criterio del valore a livello corporate

Il punto di partenza è la valutazione della strategia a livello di singola ASA, proprio in quanto il momento valutativo a

livello corporate presuppone che siano già state apprezzate le alternative strategiche a livello di unità di business. Le

valutazioni a livello corporate tenderanno ad essere tanto più valide quanto più numerose sono le alternative strategiche,

individuate e valutate a livello ASA. Momenti di analisi:

 composizione del portafoglio di attività: insieme delle scelte riguardanti la presenza o meno in determinati

business.

 strategie orizzontali: insieme di decisioni che riguardano il coordinamento degli obiettivi e delle strategie e

dell’utilizzo delle risorse relativamente ad unità di business correlate, dati i vincoli e le sinergie riscontrate.

= ΣVi + Vs

Il valore delle diverse ipotesi a livello corporate: V – Vc.

O

Vi = valore della strategia definita per l’ASA iesima.

Vs = valore delle sinergie consentite dal portafoglio oggetto di valutazione

Vc = valore dei costi a livello corporate, cioè dei costi dell’impresa non attribuibili direttamente alle singole ASA

Il criterio del valore, se applicato attraverso l’attualizzazione dei cash flow, consente, infatti, di concentrare l’analisi sui

flussi generabili a livello consolidato e sul valore residuo, costituito proprio da quell’insieme di risorse e competenze

che rappresenterà il connotato strategico dell’impresa ai fini della competizione successiva alla chiusura dell’orizzonte

temporale di valutazione. La valutazione della strategia a livello ASA

Metodologie tradizionali: si inizia dalla logica della pianificazione strategica: è necessario precisare che la proposta di

Ansoff ha valenza generale e non è specificatamente riferibile a livello ASA. Il punto di partenza è costituito da un

metodo di formulazione delle strategie basato su un processo a più fasi e su un progressivo restringimento del campo

delle alternative strategiche, arrivando talvolta ad una singola soluzione accettabile. Arrivato il momento della

decisione, non viene consigliata una metodologia specifica ma vengono proposti 5 diversi criteri per impostare la

valutazione, chiamate “norme per la decisione”.

 criterio del livello di aspirazione: stabilisce un livello minimo di performance economico-finanziario

 criterio della meta-soglia: valori minimi da raggiungere, con l’aggiunta dei valori di meta desiderati

 scelta più probabile: indice di probabilità ai rispettivi punteggi di merito rispetto agli obiettivi

 criterio del valore atteso: mette in relazione il risultato economico-finanziario riferito a ciascun obiettivo con la

relativa probabilità di conseguirlo

 criterio del rapporto di scambio (trade-off): fra probabilità e punteggio di merito

La concreta esperienza della maggior parte delle imprese, orientata all’applicazione operativa dei principi della

pianificazione strategica, è così rimasta per lungo tempo legata ad una semplice valutazione preventiva delle alternative

strategiche sulla base di indici e parametri di performance economico-finanziaria di origine contabile con l’applicazione

dei tradizionali modelli interpretativi del rapporto prodotto-mercato quali la quota di mercato ed il ciclo di vita.

Gli indicatori di redditività come il ROE ed il ROI possono rilevarsi particolarmente pericolosi se utilizzati nella

valutazione dei piani strategici poiché:

 risentono delle convenzioni utilizzate nelle singole poste di bilancio (criteri contabili)

 sono incapaci di apprezzare il rischio

 non tengono conto delle prospettive economiche

 risentono dei risultati passati

A favore di questi metodi resta la facilità di utilizzo.

Nell’ambito della procedura di formulazione e valutazione della strategia di ASA, il management può utilmente

avvalersi, qualunque sia l’approccio prescelto, del confronto delle risultanze della banca dati PIMS (profit impact of

market strategy). Il PIMS documenta le esperienze di un ampio campione di imprese operanti in mercati e ambienti

competitivi differenti, ordinandole sulla base delle condizioni di mercato in cui l’impresa opera. Il PIMS presenta i dati

su 3 tipi di variabili:

1) redditività (ROI, ROS)

2) variabili strategiche (quota di mercato)

3) variabili di settore (tasso di crescita reale del mercato)

La connessione tra quota di mercato e redditività trova origine da 3 fattori:

1) possibilità di conseguire economie di scala

2) gli effetti in termini di potere di mercato

3) l’avversione al rischio da parte dei clienti

Il PIMS osserva che la quota di mercato è interpretabile come una sorta di indicatore sintetico che rispecchia alcune

combinazioni dei fattori che già di per sé influenzano il profitto.

All’intensità di capitale i dati del PIMS attribuiscono un effetto critico sul reddito, con una relazione inversa. L’indice è

dato dal rapporto fra capitale investito, inteso come valore contabile netto delle immobilizzazioni tecniche + il CCN +

altre attività al netto dell’ammortamento e il fatturato. La relazione è data da 4 fattori:

1) l’intensità di capitale irrigidisce la struttura dei costi e stimola una competizione di tipo aggressivo

estremamente costosa

2) Ingenti stock di capitale rappresentano barriere all’uscita da un business non redditizio

3) le imprese ad alta intensità di capitale possono più facilmente risultare meno efficienti dei loro concorrenti

4) il management a volte non tiene conto delle differenze strutturali dei vari business nella definizione degli

obiettivi di profitto

I dati del PIMS hanno dimostrato un nesso causale con la redditività delle varie aree di business, costituito dal grado di

integrazione verticale. Se l’impresa riesce a realizzare una strategia di aumento dell’integrazione senza incidere

sull’intensità di capitale, di solito riesce ad ottenere una redditività più elevata.

La valutazione della strategia a livello corporate

Il modello del capitale budgeting deriva dagli studi di business finance. È uno strumento per valutare in via preventiva

decisioni di investimento indipendenti tra loro, al fine di ottimizzare il rapporto tra rendimento finanziario atteso e

rischio, in un contesto di risorse finanziarie scarse. La sua applicazione prevede il calcolo del rendimento atteso di

ciascun progetto di investimento attraverso l’applicazione della DCFA. Il processo di valutazione si snoda attraverso le

seguenti fasi:

1) la produzione di proposte di investimento

2) la quantificazione dei flussi di cassa per ogni proposta

3) la valutazione dei flussi di cassa ponderati attraverso l’attualizzazione

4) la selezione delle proposte sulla base di un criterio di accettazione

Vengono presi in considerazione esclusivamente valori futuri e differenziali, costituiti da flussi di cassa in uscita

(impieghi) ed in entrata (recuperi di capitali soggetti a rischio e differiti nel tempo) specificatamente rilevanti per la

decisione.

Il capital budgeting risulta uno strumento rigido e non sempre adeguato, esso non riesce, infatti, a valutare

efficacemente la portata strategica delle decisioni che non comportano significativi investimenti. Per venire incontro a

questi problemi la materia si è, tuttavia, evoluta introducendo il concetto di opzioni reali (opportunità che la

realizzazione dell’investimento conferisce all’impresa di realizzare, in tempi successivi, ulteriori profittevoli

investimenti basandosi sulle competenze acquisite, sui rapporti collaborativi instaurati, sulle posizioni commerciali

raggiunte). L’introduzione delle opzioni pare indispensabile per conservare la validità del capital budgeting ai fini della

valutazione degli investimenti.

Dagli anni ’60, le imprese hanno largamente impiegato, a supporto dei processi di formulazione delle strategie di

corporate, alcuni modelli matriciali, via via proposti dalle maggiori società di consulenza americane. Le matrici possono

quindi essere impiegate a sostegno di 4 fasi della formulazione strategica:

1) allocazione delle risorse a livello corporate

2) definizione degli obiettivi di business

3) formulazione della strategia di business

4) bilanciamento del portafoglio strategico

La matrice BCG è costruita su 2 indicatori:

Direttamente dagli appunti di marketing:

1) tasso di sviluppo delle vendite

2) quota di mercato relativa (dell’impresa rispetto ai concorrenti)

e si basa su 2 ipotesi fondamentali:

1) i costi relativi al prodotto decrescono proporzionalmente all’aumento della quota di mercato e quindi la

→ ↓costi)

redditività migliora (↑quota

2) Gli investimenti e gli esborsi finanziari crescono proporzionalmente al tasso di sviluppo del mercato e

→ ↑I)

all’incremento della quota di mercato (↑quota

La matrice BCG (Boston Consulting Group: fa consulenze di direzione di altissimo livello).

alta Si usa come indicatore di riferimento per

la crescita il tasso di sviluppo del PIL.

Il cerchio è proporzionale al fatturato

crescita del realizzato. La quota di mercato relativa è

mercato 2 1 un indicatore del vantaggio competitivo

3 4 dell’impresa rispetto ai concorrenti

(economie di scala e di apprendimento).

bassa 2 1 0,5 Quota di mercato relativa

1) Qui i prodotti sono denominati dilemmi (enigmi/question marks) perché sono in mercati attrattivi, ma hanno

una quota di mercato bassa, così devono essere sostenuti per diventare prodotti importanti per l’azienda, ma

non si è in grado di dire cosa diventeranno. Si trovano in fase di lancio.

2) Stelle: sono prodotti sostanzialmente in grado di auto-finanziarsi: generano risorse ma ne richiedono ancora

molte per cui ci vuole il sostegno dell’azienda. Si trovano in fase di sviluppo.

3) Cash Cows (vacche da mungere): sono detti prodotti che generano più risorse di quante ne assorbono. Si

trovano in fase di maturità.

4) Cani (dogs, pesi morti): si auto-finanziano, ma non possono essere rivitalizzanti se sono maturi; vanno

eliminati se sono prodotti nuovi che non si sono sviluppati. Si trovano in fase di declino.

Limiti di questa analisi (da essi sorgono altri modelli più complessi, tra cui il McKinskey):

 Inidoneità a valutare situazioni concorrenziali nelle quali sono rilevanti i vantaggi competitivi basati sulla

differenziazione (ovvero: la matrice si basa solo su criteri di costo);

 Numero troppo limitato di variabili oggetto dell’analisi;

 Il tasso di sviluppo delle vendite è solo un aspetto della competitività dell’impresa;

 È inutilizzabile se i prodotti sono quelli dell’impresa pioniera.

La matrice McKinsey:

alta sviluppo selettivo crescita aggressiva

media

attrattività

bassa disinvestimento raccolta

Bassa Competitività Alta

2) La valutazione ex-post delle strategie

Si tratta di un processo che deve essere riferito ad un orizzonte temporale fissato opportunamente, costituito da 2

momenti:

 la misurazione dei risultati conseguiti nel periodo (economico-finanziari, strategici)

 analisi di causa-effetto tra le decisioni prese ed i risultati conseguiti, finalizzata a valutare il percorso strategico che

effettivamente è stato realizzato

La valutazione ex-post non riesce sempre a dare informazioni precise sul peso che determinati comportamenti strategici

hanno avuto sul risultato. La letteratura orientata ad una valutazione ex-post in termini strategici è piuttosto limitata. Il

momento della valutazione successiva perde, nella pratica operativa, i suoi connotati strategici e viene prevalentemente

lasciata alla semplice analisi finanziaria per indici ed al controllo di gestione.


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flaviael

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale (GENOVA, IMPERIA)
SSD:
Università: Genova - Unige
A.A.: 2007-2008

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher flaviael di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Finanza aziendale e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Genova - Unige o del prof Parini Paolo.

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