Riassunto esame Etica della Comunicazione, prof. Bellino, libro consigliato Filosofia del Successo

Cap. 7 - Università e autonomia della ricerca

7.1. La duplice funzione paradossale dell'università

L'università di oggi ha avuto origine dalla riforma realizzata da Humboldt a Berlino nel 1809, attraverso la quale l'università è stata laicizzata e resa libera rispetto alla religione e al potere. Per Humboldt l'università non poteva avere una vocazione diretta alla formazione professionale, ma una vocazione indiretta, mediante la formazione di un'attitudine di ricerca. Come tra l'altro aveva colto in anticipo Nietzsche in una serie di conferenze sul futuro delle scuole, le nostre scuole sono caratterizzate da due correnti opposte: da un lato l'impulso ad ampliare e a diffondere il più possibile la cultura, dall'altro l'impulso a respingere e indebolire la cultura stessa.

Per questo motivo Morin parla di una doppia funzione paradossale dell'università: da un lato adattarsi alla modernità scientifica integrandola, rispondere ai bisogni fondamentali di formazione e fornire insegnanti per le nuove professioni; dall'altro fornire un insegnamento meta-professionale e meta-tecnico, e quindi una cultura. Una ricerca universitaria autonoma è caratterizzata da una serie di fattori quali: l'autonomia della coscienza, la problematizzazione, il primato della verità sull'utilità e l'etica della conoscenza. In questo senso l'università deve realizzare la sua missione, ovvero infondere nella società i valori intrinseci della cultura universitaria. Per questo, l'università deve essere universale, quindi deve riguardare tutto e tutti. Inoltre, relativamente alla sua etimologia deve essere rivolta verso l'uno, verso l'intero, quindi deve raccogliere in un tutt'uno la molteplicità delle conoscenze.

La velocità di sviluppo dei processi comunicativi, il radicale mutamento della società, così come il progressivo dominio della richiesta economico-finanziaria, però, stanno esercitando soprattutto negli ultimi anni una pressione sovra-adattativa, che tende a conformare l'insegnamento e la ricerca alle richieste e alle domande economiche, tecniche e amministrative del mercato attuale. Questo può determinare una chiusura sull'immediato e l'impoverimento delle capacità critiche e creative.

7.2 L'autonomia della ricerca

La riforma universitaria deve pertanto riguardare la nostra attitudine alla ricerca, a organizzare e a valutare in maniera critica la conoscenza, quindi a pensare. Il pensare, in particolare, si differenzia dal conoscere dal momento che il pensiero mira al significato e al senso, mentre la conoscenza al sapere e alla verità. Condizione imprescindibile di questa riforma è l'autonomia della ricerca scientifica. A questo proposito il sociologo Pierre Bourdieu ha parlato di un segnale di allarme, in quanto sottoponendo la scienza ad un'analisi storica e sociologica, ha denunciato che l'autonomia progressivamente conquistata dalla scienza nei confronti del potere religioso, politico ed economico, si è negli ultimi tempi molto indebolita.

La scienza rischia quindi di sottomettersi agli interessi economici e agli obiettivi imposti dall'esterno. L'interesse economico rischia pertanto di sostituirsi alla curiosità come forma trainante della ricerca. Non a caso, oggi solo una minima parte dei finanziamenti di ricerca proviene da enti pubblici, mentre circa 3/4 provengono dall'industria. Allo stesso modo, anche i medici ricercatori rischiano di perdere il controllo sul loro lavoro, dal momento che l'impianto degli studi e l'analisi dei dati sono sempre più spesso nelle mani degli sponsor attraverso agenzie private.

Anche gli stessi mezzi di comunicazione di massa, svolgono sempre più raramente la loro funzione, cioè contenere gli interessi di parte attraverso un'informazione indipendente. Infatti, anziché svolgere il loro compito di controinformazione, finiscono il più delle volte con il sottostare alle strategie di marketing. Di conseguenza anche la comunicazione mediatica non contribuisce a rafforzare l'autonomia della conoscenza. Per difendere e rafforzare l'autonomia della ricerca universitaria, l'unica alternativa, almeno sul piano istituzionale, è un maggiore sostegno pubblico alla ricerca intesa come impresa conoscitiva disinteressata. Essa va pertanto difesa non solo verbalmente, ma anche nei fatti, cioè attraverso supporti finanziari.

Cap. 8 - Apprendimento e cultura organizzativa

8.1. Organizzazione e ambiente formativo

Una organizzazione rappresenta un insieme di risorse umane che svolge in maniera coordinata determinate attività per raggiungere una serie di obiettivi. In seguito ai continui mutamenti dell'ambiente, per ogni organizzazione diventa fondamentale la capacità continua di imparare, di conoscere e di apprendere. A questo proposito i dirigenti che sono a capo di un'organizzazione devono creare le condizioni di sviluppo dell'apprendimento, che rappresenta la nuova cultura delle organizzazioni. In questo senso, migliorare la qualità formativa delle organizzazioni, come per esempio la scuola e l'università, ha delle notevoli implicazioni riguardo lo sviluppo delle risorse umane. Le organizzazioni, infatti, non hanno solamente scopi operativi ma hanno anche finalità umane e quindi formative.

La qualità dell'apprendimento in una organizzazione dipende da che tipo di organizzazione si tratta. L'organizzazione, infatti, non è solo mezzo che offre attività di apprendimento organizzate, ma fornisce anche un ambiente che può facilitare o impedire l'apprendimento. Ad esempio, se si impartisce a un dirigente di coinvolgere i suoi sottoposti nel processo decisionale all'interno del suo ufficio, senza però che i suoi superiori a loro volta lo coinvolgano nelle decisioni, non ci si può certo aspettare dal dirigente una pratica manageriale efficace.

Inoltre nessuna istituzione e nessuna organizzazione può insegnare solo attraverso i suoi corsi e i programmi di formazione, in quanto fondamentale è costruire anche un ambiente formativo che aiuti le persone ad apprendere. Questo ambiente formativo deve essere caratterizzato dal:

• Rispetto della personalità
• Partecipazione al processo decisionale
• Libertà di espressione e disponibilità di informazioni
• Condivisione della responsabilità nel definire gli obiettivi, nel programmare e valutare le attività

Un ambiente formativo deve quindi essere ispirato ai valori democratici e umanistici. Ciò che differenzia pertanto un'organizzazione innovativa da un'organizzazione statica è il fatto di essere caratterizzata da una serie di fattori quali: uno spirito di fiducia reciproca, un'apertura alla comunicazione, un atteggiamento generale di disponibilità e cooperazione, una struttura flessibile, una comunicazione aperta e multidirezionale e la partecipazione attiva di tutti coloro che vi operano all'interno.

8.2 Concetto e fattori dell'apprendimento

L'apprendimento può essere definito come una modificazione del nostro modo di pensare e di agire, e più in generale la trasformazione globale di tutta la personalità. Esso può avvenire per associazione di immagini e di idee, per condizionamento oppure per tentativi ed errori allo scopo di risolvere un problema. Titone individua in particolare quattro leggi dell'apprendimento:

• Legge della totalità, secondo cui è l'uomo nella sua interezza che partecipa allo sforzo e al lavoro di apprendimento
• Legge della globalità: la conoscenza si dirige cioè verso totalità significative e non verso elementi frammentari
• Legge della motivazione: l'obiettivo dell'apprendimento deve corrispondere a un bisogno
• Legge dello sviluppo della riorganizzazione: ciascun elemento che viene acquisito non si aggiunge al precedente per giustapposizione, ma unificandosi con esso

L'apprendimento non è fine a se stesso, ma un mezzo per giungere all'arricchimento e alla maturità sia del pensiero che del processo di autorealizzazione della persona. Per quanto riguarda i fattori che concorrono a rendere efficace l'apprendimento, questi sono: l'intenzione riflessa di imparare, la precisione del compito da eseguire, la coscienza del proprio avanzamento e progresso, l'esperienza del successo e la partecipazione attiva e motivata dell'allievo. Non a caso solo un rapporto interpersonale, fatto di comprensione empatica, tra l'insegnante e l'allievo può dar luogo a una motivazione profonda e duratura.

8.3 L'apprendimento organizzativo (learning organization)

Non esiste la differenza tra l'organizzazione e i membri, dal momento che questi ultimi costituiscono l'organizzazione stessa. Di conseguenza, quando le persone apprendono all'interno delle organizzazioni, anche quest'ultime apprendono. Gran parte di questi apprendimenti, però, acquista autonomia rispetto alle persone che li hanno prodotti, e in questo modo diventano parte di una memoria organizzativa che ha vita propria. A questo proposito possiamo parlare di pensiero e apprendimento organizzativo. In particolare il modo di pensare di ogni organizzazione è formato dal modo di pensare di tutte le persone che la compongono, oltre a quello delle persone che la guidano e al pensiero personale dell'organizzazione, che si ritrova nella sua storia, nella sua cultura ecc.

Per determinare e analizzare dei percorsi cognitivi in un contesto lavorativo e organizzativo, bisogna tener conto di una serie di fattori quali:

• Il vissuto, ovvero che cosa la persona conosce già di un certo argomento
• L'aspetto scientifico, cioè che cosa viene insegnato
• La creatività e la sistemazione personali, cioè come si riesce a combinare tra loro questi fattori
• In che modo la persona comunica con gli altri
• In che modo la persona immagazzina tutto quello che ha appreso

A questo proposito in ambito organizzativo è stato creato uno strumento informatico (chiamato Learny) che cerca di definire i modelli di apprendimento e le strategie cognitive dei soggetti con i quali entra in relazione; restituire le diverse caratteristiche dei modelli di apprendimento e delle strategie cognitive usate dai diversi soggetti; fornire delle indicazioni operative di questi risultati per creare un impianto normativo che rispetti le caratteristiche cognitive dei suoi fruitori.

8.4 La motivazione

Per costruire gli strumenti formativi di un'organizzazione, è importante considerare un altro fattore: la motivazione. Una situazione di lavoro ideale si ha quando le persone sentono che i propri bisogni e le proprie aspirazioni possono realizzarsi seguendo gli obiettivi dell'organizzazione in cui lavorano. Esistono diverse teorie sulla motivazione. Quella più nota è la teoria di Maslow, il quale individua cinque categorie di bisogni fondamentali disposti in modo gerarchico: bisogni fisiologici, di sicurezza, di appartenenza, di stima di sé e di autorealizzazione.

Sulla base di queste categorie di bisogni, Herzberg ha dimostrato che i fattori che generano più soddisfazione sono sempre legati al compito lavorativo che permette l'auto realizzazione degli individui. Questi fattori si chiamano fattori motivazionali e riguardano, in ambito lavorativo, la considerazione degli altri, le responsabilità e la carriera. Oltre agli fattori motivazionali, inoltre, esistono fattori di condizionamento che riguardano invece il salario, le condizioni e le relazioni di lavoro. In questo senso, con la sua teoria Herzberg sfata lo stereotipo comune secondo il quale le persone lavorano esclusivamente per guadagnare.

McLelland, invece, ispirandosi sempre a Maslow, afferma che i bisogni provengono dalla cultura, dai valori e dalle esperienze personali. Pertanto i bisogni che influenzano maggiormente gli individui sono i bisogni di realizzazione, di affiliazione e di potere. Queste teorie sono chiamate teorie di contenuto e cercano di individuare la natura dei nostri bisogni, ipotizzando un modello universale di uomo.

Ci sono poi altri tipi di teorie, chiamate teorie di processo, che invece terrorizzano la diversità delle persone e delle situazioni. Teorie di questo tipo sono la teoria delle aspettative di Vroom, secondo il quale la forza motivazionale è fondata sull'interazione tra le attese, il valore di queste e la ricompensa prevista. Un'altra teoria di questo tipo è la teoria dell'equità di Adams, il quale sostiene che ciò che ci motiva e si spinge all'azione è il fatto di non sopportare l'ingiustizia. Locke, infine, con la sua teoria degli obiettivi afferma che le persone raggiungono un risultato più elevato se si prefiggono degli obiettivi difficili da realizzare, ma non utopici. Affinché un individuo sia motivato, quindi, è importante che egli individui i suoi obiettivi, che devono essere chiari e precisi e pienamente accettati dall'individuo.

L'apprendimento organizzativo, inoltre, non può non tenere conto della cultura organizzativa, determinata dall'atmosfera dell'organizzazione che a sua volta influenza il comportamento delle persone che vi lavorano e la qualità dei loro rapporti. Le culture organizzative sono caratterizzate da una serie di elementi quali: i simboli (come il luogo, le insegne ecc.), lo stile di management (come vengono assegnati i ruoli, i compiti ecc.), il linguaggio, i valori e i riti (vale a dire i corsi di formazione, le riunioni ecc.)

8.5 L'empowerment

Una componente fondamentale dell'apprendimento e della vita organizzativa sono i gruppi di lavoro e di decisione. Le relazioni affettive che si creano all'interno del gruppo, infatti, sono fondamentali per la vita organizzativa per tre ragioni: la prima è di carattere strategico, in quanto grazie alla solidarietà reciproca ci sentiamo più sicuri e protetti; la seconda è di carattere psicologico, dal momento che la solidarietà rappresenta un conforto per l'individuo; mentre la terza è di ordine culturale, in quanto sviluppa il senso di appartenenza al gruppo e contribuisce alla formazione di una identità culturale. Di conseguenza la solidarietà e la coesione all'interno di un gruppo organizzativo facilitano anche l'apprendimento e la motivazione.

Un concetto legato all'idea di management è il concetto di empowerment. Il management, in particolare, è un processo attraverso il quale un individuo moltiplica le sue capacità attraverso l'impegno degli altri. L'empowerment o responsabilizzazione, invece, è la capacità attraverso la quale gli altri possono assumersi responsabilità e ricompense, derivate da decisioni prese direttamente da essi. L'empowerment è quindi un processo delega che permette di far emergere le potenzialità nascoste degli operatori, favorendo l'adesione di questi ultimi agli obiettivi dell'organizzazione, così come la soddisfazione personale e la fiducia reciproca.

8.6 Adhocrazia e decision-making

Un momento importante di apprendimento all'interno dell'organizzazione consiste nel prendere decisioni. Ogni decisione è un atto di apprendimento, che insegna qualcosa, in quanto obbliga a eliminare quello che non è più utile e a fare i conti con i rischi. Le decisioni prese da un'organizzazione servono inoltre a favorire la memoria decisionale, che è uno strumento di acquisizione, di salvaguardia e di ricordo delle informazioni relative alle decisioni prese dall'organizzazione. Essa incoraggia i membri di un'organizzazione a utilizzare bene le loro conoscenze, a essere inventivi, a ricercare varie competenze e a contribuire alla cultura dell'organizzazione.

Dal momento che le organizzazioni di oggi sono obbligate ad essere flessibili, pronte al cambiamento, capaci di adattarsi e riorganizzarsi, emergono due istanze:

• L'unico modello organizzativo che è in grado di rispondere a queste esigenze è il modello adhoc, dal momento che non è precostituito e quindi capace di trovare rapidamente soluzioni per uno scopo preciso. A questo proposito il termine adhocrazia, utilizzato da Toffler, descrive un'organizzazione flessibile in grado di modificare le proprie strutture sulla base delle esigenze dell'ambiente e dei compiti specifici da portare a termine.
• Il nuovo modello di cultura formativa risulta sempre meno orientato alla trasmissibilità a favore di una dimensione che ridefinisce continuamente se stessa, dove sono centrali le capacità di autodiagnosi e di auto sviluppo.

Sulla base di queste istanze emerge quindi la rilevanza del cosiddetto decision-making, cioè dei processi decisionali. La decisionalità, quindi, non è solamente il fulcro dell'educazione, ma, come ribadisce Simon, anche del comportamento e della conoscenza organizzativa. Per Simon, però, l'uomo possiede una razionalità limitata che non gli permette di controllare le numerose variabili che intervengono nel contesto, oltre alle influenze socio-culturali. Tutti questi fattori generano ostacoli quando si tratta di assumere razionalmente le decisioni.

In particolare egli individua nell'uomo due tipologie di giudizio che agiscono nel momento in cui si devono prendere decisioni: i giudizi di fatto, che descrivono il mondo, e quelli di valore, che esprimono un'opzione per uno stato di cose ritenuto desiderabile. La razionalità umana, però, proprio perché limitata, permette di evitare il dominio dirigenziale e la rigidità dei modelli organizzativi; in questo modo quindi le organizzazioni come la scuola e l'università si configurano come una palestra dove ognuno si impegna ad attivare processi decisionali per il bene comune. L'organizzazione scolastica universitaria intesa come sistema di apprendimento, però, difficilmente può essere intesa secondo la logica del sapere te...