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responsabilizzazione. Invece nelle medio grandi è visto sia come simulazione delle

decisioni sia come impegno (commitment) manageriale a raggiungere gli obbiettivi

prestabiliti ottenendo i relativi bonus, ma con la responsabilità in caso di obbiettivo

mancato.

Vediamo cosa non è il budget:

• Non è una pura previsione (“forecast”), anche se richiede numerose previsioni

non vuol dire che si tenti di azzecare qualcosa, perché all’interno vi sono

obbiettivi tangibili, è un impegno che si prende l’azienda;

• Non è un tentativo di estrapolazione nel futuro di tendenze storiche;

• Non è una camicia di forza che imprigiona l’azienda in modelli prestabiliti,

senza possibilità di modificarli;

• Non è la bacchetta magica (come tutto il controllo) che migliora la gestione.

Si tratta di un programma:

• Globale (“aziendale”): si occupa di tutte le aree aziendali, non ne esclude

nessuna;

• Articolato per centri di responsabilità: viene diviso in centri di responsabilità e

funge da strumento per incentivare i manager a capo di questi centri a fare

bene;

• Articolato per periodi infrannuali: non si può arrivare alla fine dell’anno e

scoprire che il piano di budget non funziona, ci sono dei controlli concomitanti

infrannuali dove si può verificare e correggere in itinere il budget;

• Tradotto in unità monetarie: è il momento finale quando si fanno i budget

economico, finanziario e patrimoniale.

Documenti da redigere per la redazione del budget: si inizia col budget

commerciale ed attorno ad esso girano intorno tutti gli altri, dopo di esso si redigerà il

budget della produzione, dopodiché si passa al budget delle “altre aree” o budget di

staff; infine si mettono insieme tutte le informazioni ottenute da questi budget e si

ottiene il budget globale aziendale, che a sua volta è diviso in 3 parti:

• Economico: nel budget economico troviamo il budget di tutte le aree aziendali

commerciali, troveremo costi e ricavi. Il budget economico globale è composto

dalle sommatorie di tutte le varie aree che tratta;

• Finanziario: analizza le fonti (può anche esserlo un fornitore che ci concede

una dilazione di pagamento) e gli impieghi attraverso il budget di cassa; devo

organizzarmi per i mesi in cui la mia cassa piange, sapendolo con anticipo;

• Patrimoniale: prendo lo s.p. all’inizio dell’anno più il budget delle fonti e degli

impieghi.

Funzioni del budget globale:

• Simulare le conseguenze economico finanziaria di una certa ipotesi gestionale

• Guidare: guida dei manager operativi che devono agire e prendere decisioni

conformi agli obbiettivi presi in sede di pianificazione strategica;

• Valutare: valutazione e responsabilizzazione dei manager operativi, cioè li do

la guida ma anche delle responsabilità e se sono verificate tutte le condizioni

allora riceveranno dei premi (o sanzioni se non lo si raggiunge);

• Coordinare: coordina i responsabili delle varie funzioni nelle loro scelte;

• Motivare: motiva i manager attraverso il meccanismo della gestione per

obbiettivi;

• “Formare”: aiuta i manager nella propria formazione professionale, li aiuta a

raggiungere gli obbiettivi.

Budget commerciale: è il primo documento per costruire il budget globale ed è

anche il più importante dato che gli atri documenti dipenderanno da lui; ci inserisco

solo le cose attinenti all'area commerciale, tipo i ricavi di vendita, i costi ma solo

dell'area commerciale, cioè i costi che mi servono per porre in atto le vendite.

Il budget commerciale è il punto di partenza dell’iter di programmazione, perché è in

funzione delle esigenze e possibilità di assorbimento del mercato che si elaborano i

programmi di produzioni e acquisto delle risorse; in particolare il budget delle

vendite è realizzabile se e nella misura in cui l’azienda può disporre della capacità e

delle risorse tecnico-produttive e d’altra natura, a ciò adatte.

I ricavi hanno 3 variabili:

• Volume: diverso volume di vendita e volume di produzione perché in mezzo ci

sono le scorte;

• Prezzo: problema molto complesso perché ci sono molte variabili in gioco (non

lo affronteremo);

• Mix: la scelta deriva da un calcolo di convenienza economica (mlc).

FATTURATO

 costi commerciali variabili

 provigioni

I MARGINE COMMERCIALE 13

 costi commerciali fissi

 costi commerciali diretti

II MARGINE COMMERCIALE

 costi commerciali indiretti

III MARGINE COMMERCIALE

I costi di solito sono i seguenti:

Costi del personale di vendita: stipendi e provigioni;

Costi del personale commerciale non di vendita: ricerche di mercato, magazzini;

Costi di trasporto, assicurazioni e dogane;

Costi di imballaggio;

Costi di pubblicità e promozione;

Quote di ammortamento di costi pluriennali per attrezzature e mezzi di trasporto.

Budget della produzione: dopo il budget commerciale dove si guardano per lo più

alle entrate si passa al budget di produzione dove si guardano i costi; riguarda

essenzialmente la quantità di prodotti da fabbricare nel periodo e i relativi costi

industriali da sostenere.

Prima dei costruire il budget dei costi di produzione, si costruisce il budget dei

volumi di produzione, infatti solo dopo che ho pianificato quanto voglio vendere e ho

pianificato la mia politica di scorte calcolo quanto produrre. La relazione è data da:

Volume di produzione programmato = volume di vendita programmato +

rimanenze finale (scorte che voglio tenere) – rimanenze iniziali (scorte avanzate dal

periodo precedente).

Una volta stabilito il programma delle quantità da produrre è necessario redigere il

budget dei costi delle risorse impiegate per la sua realizzazione; i costi in oggetto

sono:

• Materiali diretti: costi parametrici o standard;

• Mano d’opera diretta: costi parametrici o standard;

• Costi generali industriali o di fabbricazione: costi di diversa natura, in parte

fissi o semivariabili:

 Mano d’opera indiretta Materiali ausiliari e

 

(MOI); consumo;

Stipendi tecnici; Energia elettrica;

 

Combustibili; Ammortamenti;

 

Manutenzioni esterne; Altri costi industriali.

 

15

I costi standard sono costi predeterminati in base ad analisi tecniche,

riflettono obiettivi di efficienza e presuppongono condizioni operative

standard; la loro formula è:

Lo standard fisico di una risorsa è riferito ad una unità del volume di

produzione, di solito si usano “kg” oppure “ore MOD”, cioè sarebbero i

kg o le ore necessarie per fabbricare un’unità di prodotto. Il prezzo

unitario monetario è il prezzo necessario per acquistare l’unità della

risorsa in esame, cioè gli €/kg o €/h MOD.

Di solito sono tenuti validi per 1 anno, perché dopo un anno si

ricontrollano i parametri per vedere se le nuove tecnologie permettono

una produzione più efficiente e se c’è ne fosse una si cambierebbero i

parametri.

Per le materie prime bisogna fare attenzione ad eventuali:

• Sfridi: quantità di materiale che pur non essendo incorporata nel

prodotto finito è stata usata ugualmente perché nella lavorazione si

sono avuti ritagli, rifili non riutilizzabili;

• Scarti: quantità addizionale il cui impiego è provocato dalla

necessità di rifare i prodotti difettosi.

Nei problemi ci sarà una percentuale di sprechi ed unità difettose e devo

tenerne bene conto.

+ MAT.

+ MOD

+ Materiali di consumo

TOTALE COSTI VARIABILI INDUSTRIALI

+ spese manutenzione di impianti

+ ammortamento impianti

TOTALE COSTI FISSI DIRETTI INDUSTRIALI

(specifici ad ogni prodotto)

+ spese generali industriali

TOTALE COSTI INDUSTRIALI

Per le ore di MOD, il calcolo del costo standard presuppone la

determinazione del tempo standard di lavorazione e del costo orario

standard.

Il primo non è solo fatto dai tempi teorici, cioè quelli che ci dicono i dati

dei problemi, ma bisogna tener conto di fattori che fanno maggiorare

questi tempi, come ad esempio:

• •

Scarti di produzione; Movimentazione materiali;

• •

Inattività; Operazioni non previste a

• ciclo.

Messa a punto macchine;

Il budget delle funzioni generali: qui si guardano gli aspetti delle aree di

staff:

• Direzione generale;

• AFC: amministrazione finanza e controllo;

• Area di gestione del personale e dell’organizzazione.

In questo budget prevalgono i costi discrezionali e vincolati, cioè la loro

entità è in genere svincolata dai volumi di produzione e vendita o da altri

parametri con cui si tenti di quantificare l’output di queste aree. In altre

parole non esistono standard precisi che indichino l’importo tecnico da

sostenere per il prossimo esercizio; in questi casi la determinazione del

costo da sostenere è affidata ai giudizi personali e soggettivi dei manager.

Accanto a questi costi discrezionali, ci sono costi meno liberamente

programmabili perché condizionati da scelte strategiche non modificabili

nel breve periodo, cioè i costi vincolati (ammortamenti e personale).

Riguardo ai costi notiamo che i costi del personale, gli stipendi

prevalgono su tutti gli altri, quest’ultimi possono essere:

• •

Spese postali e telefoniche; Illuminazione;

• •

Cancelleria; Riscaldamento;

• •

Spese per viaggi e Ammortamenti;

trasferte; Etc…

• Consulenze;

Tecniche di budgeting dei costi discrezionali: ZBB (budget a base zero):

riguarda la formulazione del budget delle aree amministrative, si chiama

così perché cambia le modalità di programmazione dei costi non

parametrici, essi di solito si calcolano partendo dall’anno precedente a cui

si aggiunge o toglie un certo quid. Secondo questo principio invece ogni

anno si deve fare il budget partendo da zero senza lasciarsi influenzare

dagli anni precedenti.

Il consolidamento dei budget settoriali: i vari programmi che abbiamo

visto finora devono essere aggregati o consolidati in modo che la

direzione aziendale abbia una visione d’insieme delle prospettive di

funzionamento e possa verificare se queste permettono il raggiungimento

degli obbiettivi del piano strategico.

A tale scopo vengono redatti 3 documenti:

• Budget economico: è un riepilogo dei vari ricavi e costi già

preventivati formulando i budget commerciali, di produzione e

delle altre aree;

• Budget finanziario: mette n luce i mezzi finanziari occorrenti per

la copertura dei fabbisogni di capitale richiesti dagli investimenti

del budget economico e di ogni fabbisogno determinato dalla

gestione

• Budget patrimoniale: mostra la situazione del patrimonio al

termine del periodo di budget, è quindi una mera conseguenza dei

due budget precedenti, data una certa situazione patrimoniale di

partenza ad inizio anno.

Il budget economico: deriva dal consolidamento dei budget settoriali dei

ricavi (budget commerciale) e dei costi (budget della produzione)

programmati per il successivo esercizio.

Il budget economico, una volta ultimate tutte le fasi del suo iter, assume

la forma di un conto economico preventivo, con una struttura che varia a

seconda delle esigenze di informazioni e controllo della direzione

aziendale.

Ne esistono di diversi tipi a seconda delle esigenze, per esempio il budget

economico focalizzato sul margine lordo industriale o quello focalizzato

sul margine lordo di contribuzione.

La parte finale è però uguale in tutti, una volta trovato il reddito operativo

(EBIT) sommo algebricamente: oneri e proventi finanziari, atipici e

straordinari per trovare il reddito ante imposte, poi sottraggo le imposte e

trovo il reddito netto.

Cerco di usare sempre il più semplice cioè quello con il MLC con i

volumi di produzione.

U.L.I. M.L.C. con volumi di vendita

Ricavi di vendita RICAVI DI VENDITA

 Costo industriale del venduto:  C. Variabili del venduto

• MLC:

Rimanenze iniziali;  C. FISSI DIRETTI

• MOD; MSLC:

• Stipendi tecnici;  C. FISSI INDIRETTI

• MAT; REDDITO OPERATIVO

• Ammortamenti industriali;

• Costi vari industriali; M.L.C. con volumi di

• Rimanenze finali (meno). produzione

RICAVI DI VENDITA

M.L.I.  C. Variabili di produzione

 costi commerciali; MLC:

 costi amministrativi;  C. FISSI DIRETTI

 costi vari generali. MSLC:

 C. FISSI INDIRETTI

REDDITO OPERATIVO REDDITO OPERATIVO

CV nel budget economico con i volumi di produzione:

• (% provigioni) x (volume di vendita) +

• (costo v. unitario MOD + costo v. unitario mat.) x (volume di

produzione) +

• (numero pezzi rimanenze iniziali) x (costo v. unitario mat. + costo

v. unitario MOD)* +

• (numero pezzi rimanenze finali) x (costo v. unitario mat. + costo v.

unitario MOD) 

*: dipende dal testo che ci dice come valutiamo le rimanenze, se abbiamo

costo primario di produzione avremo solo c.v. unitario di MOD e mat.

Budget finanziario: prima si è guardato l’aspetto economico, ora si

guarda quello finanziario, sono molto differenti! Se prima dovevo mettere

qualsiasi ricavi ora inserisco solo quelli effettivi. Esso verifica la

fattibilità degli investimenti sotto il profilo finanziario, in che misura

l’azienda sarà in grado di finanziare i fabbisogni di capitale

Lo schema fonti e impieghi verifica la fattibilità finanziaria di tutti gli

investimenti dell'anno in tutte le aree dell'azienda. È redatto in

concomitanza col budget economico, in particolare si fanno i 2 budget

provvisori, poi i calcoli sui prestiti dalle banche che servono per far

quadrare fonti e impieghi dopodiché si redigono definitivi.

Spesso capita che alla fine i due totali non coincidono, allora si deve:

• Indebitarsi verso terzi se la situazione lo consente, nel senso che

non si abbiano già troppi debiti (nei terzi considero anche i

fornitori che dilazionano i pagamenti, anche l'erario);

• Se la situazione non lo consente allora rinuncio ad un investimento

in modo che impieghi e fonti siano uguali.

Nella tabella mi concentro solo sugli elementi dell’anno preso in

considerazione, non guardo lo storico.

IMPIEGHI FONTI

Investimenti in capitale fisso (Δ immobilizz.) Autofinanziamento

Investimenti in cap. circolante (Δ magazzino) Finanziamenti con capitale proprio

Rimborsi di debiti Finanziamenti con capitale di terzi

Rimborsi di capitale proprio Disinvestimenti

TOTALE TOTALE

Autofinanziamento: esso può essere presentato, alternativamente,

secondo il metodo:

• diretto (o analitico): redigo un mini c.e. con i SOLI costi e ricavi

monetari; è il più facile da comprendere, ma più lento da fare

• indiretto (o sintetico): prendo il reddito netto e aggiungo (o

sottraggo) SOLO i costi e ricavi non monetari (li aggiungo quando

sono negativi, ammortamenti; sottraggo quando sono positivi); è il

più facile e veloce da fare, ma più difficile da capire.

Budget di cassa: se il budget fonti e impieghi guarda la fattibilità dei

progetti nel corso di un anno, il budget di cassa si occupa di analizzare la

fattibilità mese per mese, cioè se c’è abbastanza liquidità.

Soprattutto in questo budget devo fare attenzione ad inserire entrate ed

uscite perché devono vedere se c’è una dilazione di pagamento o incasso,

prima col budget economico non mi interessava, adesso sì.

Gennaio Febbraio Marzo …

Saldo iniziale Saldo iniziale: ciò che avanza dal mese precedente.

Entrate Saldo mensile: differenza tra entrate e uscite solo di quel mese, non

Uscite considero il saldo iniziale.

Saldo mensile Saldo progressivo: si ottiene non solo facendo il saldo mensile de

Saldo progressivo mese, ma aggiungendo la risultante del mese precedente.

Budget patrimoniale: è uno s.p. preventivo riferito alla data di chiusura

del periodo di cui si sta facendo il budget; viene redatto in forma

riclassificata secondo criteri finanziari, in tal modo è più facile

ricollegarlo al budget finanziario.

ATTIVO PASSIVO

Capitale immobilizzato: A Capitale proprio: C

• •

immobilizzazioni tecniche; capitale sociale;

• •

immobilizzazioni immateriali; riserve;

• •

immobilizzazioni civili; reddito netto d’esercizio.

• immobilizzazioni finanziarie.

 fondi rettificativi (amm., svalutazioni, …) Debiti a medio lungo termine: D

• TFR

Capitale circolante lordo B

• Debiti breve termine: E

magazzino materie;

• •

magazzino prodotti fornitori;

• •

clienti; banche, c/passivo;

• •

liquidità immediate; debiti tributari.

Totale capitale investito: A + B Totale capitale acquisito: C + D + E

A differenza del budget finanziario che accoglie i flussi finanziari

programmati, il budget patrimoniale include valori riferiti al momento

finale di tale periodo; praticamente è formato dallo s.p. dell’anno

precedente più le variazioni definite nel budget finanziario.

S.p. finale preventivo = s.p. iniziale ± flussi finanziari globali

ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI DEL BUDGET: la formazione del

budget avviene prima del periodo di cui si vuole programmare la

gestione; poi durante tale periodo occorre verificare il grado di

raggiungimento degli obbiettivi predefiniti, bisogna cioè confrontare il

budget con i risultati effettivi della gestione.

Le fasi del processo di controllo, “analisi degli scostamenti” (Δ =

scostamento), costituiscono l’operazione finale con cui si concretizza

l’impiego del meccanismo di feed-back; è divisa in 4 operazioni:

• Confronto tra valori di budget e valori consuntivi e determinazione

degli scostamenti globali;

• Scomposizione degli scostamenti globale in scostamenti

elementari;

• Individuazione cause degli scostamenti elementari e relative

responsabilità;

• Individuazione provvedimenti correttivi.

Il punto 3 (e 4) costituiscono il vero controllo di gestione, i calcoli di

per se sono inutili bisogna saper leggere i loro risultati e capire il perché

si sia sforato il budget.

Il calcolo e la scomposizione degli scostamenti è solo il supporto

informativo (reporting) per un’analisi accurata che dia una risposta ai

seguenti quesiti:

• Perché c’è una differenza tra risultati attesi (budget) e reali

(consuntivo)?

• Chi è responsabile di tale differenza?

• Come è opportuno intervenire, con quali provvedimenti?

Le finalità dell’analisi degli scostamenti sono:

• Correggere tempestivamente le disfunzioni gestionali (dove la

correzione non sia troppo onerosa), in modo da poter ancora

raggiungere gli obbiettivi di periodo, a tale scopo la verifica deve

avvenire ad intervalli brevi;

• Con la verifica dei risultati vengono messi in risalto eventuali fatti

nuovi che possono cambiare il budget iniziale ed aggiornarlo;

• Il confronto tra budget e consuntivi riguarda sia gli aspetti

economici che finanziari;

• La verifica dei risultati deve avvenire per centri di responsabilità,

tali centri sono aree di responsabilità sia economica che finanziaria;

• Manager operativi e controller sono i principali protagonisti di

questa fase.

È difficile individuare precisamente la responsabilità di uno scostamento,

innanzitutto perché vi è molta interdipendenza fra gli organi, cioè lo

scostamento può essere causato da più persone di reparti magari diversi.

In secondo luogo può essere la conseguenza di fattori esogeni non

prevedibili.

L’analisi degli scostamenti dei costi variabili: per verificare se ci siano

o no queste differenze dobbiamo fare dei conti: la formula dei costi a

budget è:

Se ci sono dei costi misti è necessario scomporli prima di applicare le

formule.

C=v × s × p

C = c. totale del budget progr. p = prezzo std unitario risorsa

v = volume di produzione a progr.

budget progr.

s = std unitario fisico della risorsa

progr.

La formula dei costi a consuntivo è uguale, solo invece che esserci

programmato c’è effettivo.

Vol. prodotto × std fisico × std monetario

B.O. budget budget budget

Vol. prodotto × std fisico × std monetario

B.F. effettivo budget budget

Vol. prodotto × std fisico × std monetario

C.P.S. effettivo effettivo budget

Vol. prodotto × std fisico × std monetario

C.P. effettivo effettivo effettivo

B.O. – B.F.

Δ VOLUME B.F. – C.P.S.

Δ EFFICIENZA


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albi94r

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Torino - Unito
A.A.: 2016-2017

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher albi94r di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Controllo di gestione e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Torino - Unito o del prof Broccardo Laura.

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