Esame di controllo di gestione

Il controllo di gestione

Il controllo di gestione o controllo direzionale è il “sistema direzionale” con cui i manager ai vari livelli si accertano che la gestione si svolga in condizioni di efficienza e di efficacia, in modo da permettere il raggiungimento degli obiettivi prestabiliti, esplicitati in sede di pianificazione strategica. È la definizione, fa parte dei meccanismi operativi (sistema direzionale) che è una delle variabili organizzative (le altre sono: struttura aziendale e i modelli di management).

Pianificazione strategica e controllo di gestione

L’attività di pianificazione strategica ha per oggetto decisioni con cui si dà all’azienda un volto durevole (strategie) ed è caratterizzata da un orizzonte temporale pluriennale. Il controllo di gestione, invece, si occupa di monitorare nel breve periodo le variabili di gestione (sia correnti che strategiche).

Sistema di controllo di gestione

Il sistema di controllo di gestione è articolabile in due componenti:

• Componente di struttura: articolazione dell’azienda in sub-sistemi che formano oggetto di monitoraggio (centri di responsabilità) e l’insieme di metodologie di misurazione contabile (bilancio) ed extra (standard fisico e monetario), mediante le quali vengono quantificati i risultati dei sub-sistemi;
• Componente di processo: riguarda le attività dei manager nelle varie fasi del controllo, è una componente dinamica e riguarda modalità organizzative di budgeting e reporting.

L’attore principale di questo processo è la direzione aziendale intesa come insieme di manager dotati di leve decisionali (e responsabilità) necessarie per gestire le risorse; tutti i manager sono coinvolti nel controllo di gestione e l’alta direzione è comunque il principale protagonista (i controller che sono gli specialisti del controllo di gestione hanno un ruolo fondamentale).

Il controllo di gestione è un sinonimo di monitoraggio dei risultati della gestione, grazie al quale i manager si accertano del grado di efficienza (input) ed efficacia (output) dell’impresa.

Obiettivi di fondo della gestione

Gli obiettivi di fondo (lungo periodo) della gestione sono gli obiettivi a cui mira l’azienda, sono diversi tra le varie aziende, i principali sono: redditività del capitale, creazione di valore economico o valore del servizio reso agli utenti (la pianificazione strategica). Per raggiungere tali obiettivi è necessario stabilire dei sub-obiettivi coerenti; una volta che la direzione ha deciso cosa produrre, per chi e come (strategia di business), con la pianificazione di lungo periodo si formulano i piani d’azione con cui dare attuazione alle suddette strategie.

Fasi del controllo di gestione

• Pianificazione: lungo periodo si intende la pianificazione strategica che ha per oggetto le decisioni con cui si attuano le strategie di business e i piani d’azione;
• Pianificazione: breve periodo, si intende il piano per il prossimo anno, cioè il budget.

Il tipico meccanismo di controllo di gestione consente di individuare tre fasi:

• Prima della gestione = controllo preventivo: parto col verificare che i programmi operativi che sono stilati siano coerenti con gli obiettivi in sede di pianificazione;
• Durante la gestione = controllo concomitante: non aspetto la fine dell'anno per notare degli errori, con esso si pone a confronto un rapporto temporale con quello che si vuole ottenere, posso anche anticipare eventuali interventi correttivi;
• Dopo la gestione = controllo consuntivo: si rileva l'obiettivo finale se è stato raggiunto o no, è utile per l'anno successivo se si sono fatti errori non ripeterli.

Il meccanismo principale per il controllo di gestione è il meccanismo di feedback: si misurano i risultati effettivi con quelli attesi. Si parte con la definizione dei vari obiettivi, dopo i manager operativi definiscono le azioni operative per raggiungere tali obiettivi, tali azioni si trasformano in risultati effettivi e tramite i documenti consuntivi si attesta tutto (analisi Δ).

Un altro meccanismo è il feed-forward e consiste in un confronto tra obiettivi e forecast, cioè i risultati prevedibili in assenza di interventi correttivi; la differenza con il feedback sta nel fatto di confrontare gli obiettivi non con i risultati effettivi ma solo con quelli attesi. Serve per effettuare un monitoraggio precoce in modo da conoscere l’evolversi della situazione.

I due meccanismi non sono alternativi ma complementari, perché ci danno informazioni diverse.

Confronto tra obiettivi e risultati

Confronto obiettivi e consuntivi: se non si raggiungono gli obiettivi bisogna capire perché non si è ottenuto il risultato sperato, magari si è dato un obiettivo troppo ambizioso oppure non si è lavorato bene e si ha sbagliato qualcosa da qualche parte. Si deve analizzare la situazione anche se è positiva, perché magari si è dato un obiettivo facile da raggiungere, oppure il mercato sta andando meglio del previsto. Dopodiché si procede con gli interventi correttivi: mi pongo delle domande e cerco di rispondere alle motivazioni degli scostamenti; sia dal punto di vista operativo sia dal punto di vista degli obiettivi.

Indicatori economici e finanziari

Redditività: attitudine a dare al capitale una rimunerazione congrua; equilibrio economico: attraverso il flusso di ricavi (del core business) si va a coprire durevolmente il flusso dei costi.

Liquidità: attitudine a fronteggiare tempestivamente ed economicamente i fabbisogni finanziari imposti dalla gestione; equilibrio finanziario: lo ottengo quando il flusso delle entrate (vendite, finanziamenti) è in grado di coprire costantemente il flusso delle uscite (fornitori).

Solidità patrimoniale: è sinonimo di equilibrio di struttura delle fonti di finanziamento, collegato al “rischio finanziario” causato da un indebitamento eccessivo; equilibrio patrimoniale: deve riuscire a finanziare gli investimenti maggiormente col capitale proprio.

ROE (Rn/N): indice che esprime la redditività del capitale proprio, cioè il guadagno dei soci. ROE=ROI × grado di indebitamento × incidenza gestione operativa

Grado di indebitamento (Ko/n): cap. investito e cap. proprio mi dice quanto sono indebitato.

Tasso di incidenza gestione op. (Rn/Ro): mi dice quanto incide l’area core sul totale del reddito e di conseguenza so quanto incide l’area non caratteristica.

ROI (Ro/Ko): esprime la redditività del capitale investito nella gestione operativa. Ragioniamo sulle componenti del ROI: abbiamo il tasso di rotazione del capitale investito (indica se l’azienda vende tanto) e il ROS (indica se l’azienda vende bene) formato da ricavi operativi (Ro) diviso il fatturato (V).

Con questa scomposizione notiamo sia i costi fissi, sia quelli variabili; maggiori sono i costi variabili, maggiormente io riesco a diminuire o aumentare questi costi perché sono collegati al volume di vendita: quindi riesco ad essere più flessibile. Al contrario quando ho tanti costi fissi riesco ad essere meno flessibile rispetto all'andamento del mercato.

Principali analisi dei costi per il controllo di gestione

• Operativi e non operativi
• Variabili, fissi e misti
• Diretti e indiretti
• Parametrici, discrezionali e vincolati
• Controllabili e non controllabili
• Effettivi e ipotetici

La prima grande distinzione è fra costi operativi e non; le altre aree possono essere:

• Finanziaria: riguarda debiti, crediti e interessi;
• Straordinaria: riguarda costi e ricavi che non si ripetono di anno in anno;
• Atipica: simile alla core;
• Tributaria: tasse.

La seconda è fra costi variabili e fissi, il loro parametro di divisione è il comportamento assunto al volume d’attività; quindi i costi variabili variano in base al volume della produzione, quelli fissi non variano in base al volume e quelli misti sono composti da due componenti: una fissa che non varia e una variabile che cambia in base al comportamento del volume.

Costi operativi

Costi operativi variabili: il loro importo varia in proporzione al volume di produzione; indica l'efficienza intesa come impiego risorse, prezzo acquisto risorse, prezzo vendita prodotti, mix produttivo. Osservo l'efficienza su due aspetti:

• Interna: quando l'azienda è brava a usare le materie prime riducendo gli sprechi al minimo.
• Esterna: capacità ad acquisire i fattori produttivi ad un buon prezzo evitando sprechi a parità di qualità.

Costi operativi fissi: mi segnala l'adeguatezza dei volumi rispetto alle capacità di programma; dev’essere bilanciata: i costi fissi devono essere coperti dalle vendite. I costi fissi sono i primi che devono essere coperti.

I costi variabili sono composti da due parametri di efficienza (quando si parla di efficienza nei costi vuol dire uno di questi due si modifica; per ottenere b li moltiplico):

• Standard fisico: si riferisce all’efficienza interna, per esempio i kg di materiale necessari per costruire un bene, oppure le ore di lavoro necessarie;
• Standard monetario: si riferisce all’efficienza esterna, cioè quanto pago lo standard fisico, per esempio €/kg o €/ora.

Graficamente sono le tangenti del primo e terzo quadrante, quindi hanno proporzionalità diretta e la loro formula è: y=b*x

y = ammontare del costo totale della risorsa in esame. b = ammontare del costo unitario (standard fisico x standard monetario) della risorsa in esame. x = volume di produzione.

I costi fissi in realtà possono variare se si cambia la capacità di programma, il loro cambiamento non è proporzionale, ma a scalino; infatti la sua è una proporzionalità lineare con formula: y=a “a” è l’ammontare del costo, in date ipotesi di capacità produttiva (se si cambiano cambia a).

I costi misti hanno una proporzionalità diretta ma non partono dall’origine (classico esempio: energia componente fissa data dal canone e una variabile dato dal consumo): y=a+b*x

Importante: nei problemi per trovare la parte fissa da quella variabile faccio il sistema.

Classificazione dei costi secondo l'oggetto

Un’altra modalità della classificazione dei costi è quella secondo l’imputazione ai loro oggetti: nel senso che bisogna specificare l'oggetto d'osservazione prima di parlare: noi di solito usiamo sempre il prodotto.

Distinzione:

• Diretti: si imputano ai loro “oggetti” con la misurazione oggettiva della quantità di risorsa impiegata (cioè si moltiplicano per un volume); lo uso quando si riferisce ad un singolo prodotto, se non so distinguere quale prodotto sono indiretti.
• Indiretti: si imputano con una ripartizione soggettiva o proporzionale, in base ad un “driver” scelto ad hoc, lo uso quando non riesco a definire a quale prodotto si riferisce.

I costi diretti possono essere sia variabili che fissi (per esempio l’ammortamento di un macchinario), invece quelli indiretti solo fissi.

Classificazione dei costi secondo la programmazione

Un’ulteriore modalità è la classificazione secondo le modalità della loro programmazione:

Costi tecnici o parametrici: fanno riferimento ad uno standard e quindi sono misurabili in maniera oggettiva; sono costi variabili dove è noto sia lo standard fisico che monetario, più alti sono i costi sostenuti rispetto a quelli preventivati, più bassa è l’efficienza e viceversa (per es. per fare un dolce occorre x farina, x uova, …).

• Definizione: elementi di costo per i quali si può determinare oggettivamente l’ammontare (cioè è nota a priori la quantità di input per 1 unità di output, cioè standard o parametri), si deve tenere conti di sfridi e sprechi;
• Ammontare a budget: dipende dal volume di produzione;
• Controllo: analisi degli scostamenti: “più bassi sono meglio è”; lo scostamento è un indice di efficienza;
• Periodo di controllo: breve (anno o meno, perché magari le tecnologie ci permettono standard più efficienti).

Costi discrezionali (pubblicità e formazione): sono fissi; l’ammontare a budget è soggettivo e dipende dalle decisioni delle diverse aree organizzative:

• Definizione: elementi di costo il cui ammontare non è vincolato a parametri tecnici, ma agli obiettivi che si vogliono raggiungere, senza un legame quantitativo preciso;
• Ammontare a budget: dipende dalla decisione della direzione;
• Controllo: analisi degli scostamenti: lo scostamento indica solo che ho speso più o meno di quanto ero autorizzato a fare; non è una misura di efficienza (né di efficacia), la misura di efficacia è la realizzazione degli obiettivi per cui ho stanziato quei fondi;
• Periodo di controllo: breve – medio (la formazione può avere tempi medi).

Costi vincolati (affitto capannone): sono costi fissi presi grazie a decisioni discrezionali dei manager; vengono stanziati di anno in anno tenendo conto di quanto si è speso l’anno passato con possibili variazioni, quindi l’ammontare a budget dipende da decisioni prese in sede di pianificazione strategica.