Appunti esame controllo di gestione teoria

Controllo di gestione

Riguardo il libro: sistemi manageriali di programmazione e controllo

Pianificazione e controllo di gestione: che cosa è e che cosa non è

Il controllo di gestione si occupa di un "sistema direzionale" che le aziende adottano per rendere più razionale e consapevole la propria gestione. Esso serve per:

• Guidare le scelte del manager ai vari livelli organizzativi verso gli obiettivi di gestione prestabiliti;
• Responsabilizzare i manager stessi sui risultati conseguiti, sempre in rapporto agli obiettivi della gestione.

Esso è sinonimo di "monitoraggio" e comporta quindi adeguate misurazioni di monitoraggio dei risultati della gestione.

Spesso non bastano esperienze e buon senso per gestire correttamente un organismo tanto complesso, a maggior ragione in condizioni di emergenza, ma occorrono strumenti idonei, non necessariamente molto complicati, che "costringano" a monitorare il reale andamento della gestione ed evitino brutte sorprese. Neanche il più sofisticato sistema di monitoraggio, da solo, è in grado di assicurare la bontà dei risultati, cioè l’efficienza e l’efficacia dei risultati. Di conseguenza non si può fare a meno del controllo di gestione, ma da solo non basta a garantire risultati soddisfacenti.

Il sistema direzionale

Il controllo di gestione è un "sistema direzionale" con cui i manager ai vari livelli si accertano che la gestione aziendale si stia svolgendo in condizioni di efficienza e di efficacia tali da permettere il raggiungimento degli obiettivi di fondo della gestione stessa, stabiliti in sede di pianificazione strategica. Esso è articolabile in:

• Struttura ha per oggetto il monitoraggio (es. le unità organizzative della struttura, dette anche centri di responsabilità) e riguarda l’insieme di metodologie di misurazione contabile ed extra-contabile.
• Processo riguarda invece le attività manageriali nelle varie fasi del controllo di gestione (modalità e tempi di costruzione del budget, ecc). I principali protagonisti della direzione aziendale sono tutti i manager dotati delle leve decisionali necessarie per gestire risorse, e l’alta direzione.

Terminologia della pianificazione e programmazione

Il termine pianificazione viene utilizzato quando si proietta la gestione dell’azienda nel lungo periodo, per le scelte di breve termine viene usato il termine programmazione. Per convenzione quindi un piano pluriennale si chiama piano mentre un piano annuale o infrannuale si chiama spesso programma.

Tipi di controllo direzionale

Il controllo direzionale viene spesso usato in una pluralità di significati, distinguiamo infatti:

• Controllo strategico può essere inteso come: 1. controllo della validità di una strategia, si risolve in una revisione periodica delle scelte di business. 2. Controllo gestionale sulle variabili ritenute strategiche per il successo dell’azienda, cioè fattori più significativi per assicurare all’azienda un successo durevole.
• Controllo operativo è inteso come controllo sulle specifiche operazioni di gestione, è attuato nel brevissimo tempo o addirittura "in tempo reale" (es. il controllo degli input difettosi di un prodotto). È inteso, quindi, come controllo della gestione corrente.
• Controllo organizzativo è inteso come un sistema avente implicazioni psico-sociali e culturali, con cui l’azienda cerca di influenzare il comportamento degli individui.

Fasi del processo di controllo

• Controllo antecedente o preventivo → consiste nell’accertamento dell’idoneità dei programmi operativi di gestione a contribuire positivamente al raggiungimento degli obiettivi esplicitati dal piano strategico. Questa fase consiste nel redigere il budget e nell’accertarne l’adeguatezza in rapporto ai piani di lungo periodo. Da questo momento il budget diventa esecutivo. Esso richiede un confronto tra i risultati previsti dal piano dell’arco di tempo abbracciato dal budget e i risultati conseguiti con il budget da approvare.
• Controllo concomitante si esercita ad intervalli prestabiliti e si propone di monitorare → l’andamento della gestione attraverso i risultati, parziali o intermedi, che via via si manifestano. Più frequenti sono la misurazione e il monitoraggio della gestione, maggiore è la capacità di controllo dell’azienda. Esso richiede un confronto tra i risultati intermedi ed i risultati rilevati contabilmente o extra-contabilmente.
• Controllo susseguente o consuntivo ha luogo quando i risultati finali si sono già manifestati. Esso possiede una sua utilità: perché solo alla fine si può procedere ad una valutazione dei risultati dei vari manager, e così avviare gli eventuali processi di incentivazione dei medesimi. Esso richiede un confronto tra i risultati attesi dei risultati finali.

Meccanismi di controllo

• Meccanismo di feed-back nel confronto tra i risultati dei periodi precedenti e i → risultati attuali. Esso può essere anche denominato controllo ad obiettivi incrementali impliciti.
• Meccanismo di feed-forward consiste in un confronto tra gli obiettivi e risultati → prevedibili in assenza di interventi correttivi.

Il confronto nel tempo è significativo ai fini gestionali solo se non inquinato da fattori di natura monetaria, tecnologica, progettuale. Non sempre è possibile monitorare i risultati degli atti di gestione, ma è necessario effettuare il controllo "a monte" dei risultati, tipicamente sulle azioni compiute per ottenerli, o addirittura sulle risorse impiegate nello svolgimento di tali azioni.

Informazioni sulla gestione

Le informazioni riguardanti la gestione passata dell’azienda nel suo insieme, espresse in termini contabili, sono individuate sotto la denominazione di contabilità generale e bilancio. Le informazioni riguardanti la gestione passata di specifici sub-sistemi aziendali sono individuate come contabilità analitica. Le informazioni riguardanti la gestione futura dell’azienda nel suo insieme e di singoli sub-sistemi, sempre espresse in termini contabili, corrispondono al budget. Le informazioni sulla gestione passata e futura, a livello d’azienda e di sub-sistema, sono indicate come rilevazioni extra-contabili.

Reporting

Il reporting è l’insieme delle informazioni di vario tipo che vengono opportunamente selezionate e presentate, sotto forma di report o rendiconti periodici di controllo. Il sistema informativo è un insieme di elementi per raccogliere, elaborare e archiviare dati allo scopo di produrre e distribuire informazioni a tutti i soggetti aziendali che ne hanno bisogno per decidere e operare. Tali elementi sono:

• Un patrimonio di dati;
• Le procedure per acquisire e trattare dati e così produrre informazioni;
• I mezzi tecnici per trattare, trasferire, archiviare dati e informazioni.

Il controllo di gestione può assolvere il suo compito di sistema direzionale solo se è supportato da sistemi informativi idonei, e per essere tali i sistemi informativi devono essere il più possibile "integrati".

Applicabilità del controllo di gestione

Il controllo di gestione è un sistema applicabile a qualsiasi azienda o sub-sistema. Non solo le imprese operanti con motivazioni di carattere economico necessitano di un monitoraggio sull’efficienza e sull’efficacia. Nel corso del tempo si sono sviluppati diversi modi di gestire le aziende più espose alla concorrenza, ne sono esempi.

• Just in time con cui si acquistano i materiali e si realizzano i prodotti solo nella quantità e nei tempi necessari per soddisfare le richieste dei clienti. Il principale obiettivo è la riduzione drastica delle scorte di magazzino. Il flusso dei materiali è governato da un approccio, detto pull, cioè partire dalla fase finale del processo logistico, e, a ritroso, arrivare fino al ricevimento delle materie dai fornitori.
• Layout dei macchinari, l’allocazione a celle, in cui ogni cella riunisce tutti i macchinari, è un modo per ottimizzare l’utilizzo dei macchinari in modo efficiente.
• Total quality management (TQM) dove l’attenzione ai clienti esterni si riflette internamente su tutti i processi collegati, nei quali l’output ottimale deve essere garantito alle varie unità organizzative della struttura.
• Business process reengineering (BPR) dove l’obiettivo di miglioramento dei processi è radicale con cui il singolo processo è sottoposto ad un’analisi mediante la quale "lo si mette in discussione e lo si riprogetta completamente per eliminare le fasi inutili, ridurre le possibilità di errore e ridurre i costi".
• Sistemi di produzione flessibili (FMS) si contrappongono ai sistemi tradizionali (basati sull’impiego di macchinari in grado di produrre uno specifico tipo di componente o output), con i FMS lo stesso macchinario può produrre più tipi di componente a costi contenuti, grazie ad un sistema computerizzato.

Analisi economiche per il controllo di gestione

Esistono buone ragioni perché all’aspetto economico si dedichi comunque un notevole peso, quale che sia il tipo di azienda considerata; sempre più o meno scarse e quindi costose. A livello globale d’azienda, controllarne l’equilibrio economico-finanziario significa valutarne attitudini sintetizzabili così:

• Redditività del capitale, o creazione di valore economico;
• Equilibrio della struttura finanziaria, o solidità patrimoniale;
• Liquidità.

Il modo più immediato per apprezzare le performance economiche globali consiste nel misurare la redditività del capitale, intesa come redditività del capitale proprio (ROE), riferita all’azienda nel suo insieme; o del capitale investito nella gestione operativa (ROI), riferita sia all’azienda che ai singoli business. Partendo dalla redditività del capitale, si effettuano delle analisi più spinte, per risalire alle cause che ne sono all’origine. La redditività del capitale proprio è scomponibile in:

• Il modello del ROE per fattori è dato da:
• Il modello del ROE come leva finanziaria dato da:

Il controllo di gestione nelle sue varie fasi (budgeting e reporting) è solo un sub-sistema del più ampio management system che include a monte la pianificazione strategica la quale forma i piani d’azione con cui concretizza le intenzioni strategiche; i piani d’azione corrispondono ad iniziative di business, riguardanti la gestione operativa o caratteristica a valle. Tale redditività è analizzabile con il modello dell’ "Albero ROI", nell’analisi del ROI, infatti, è importante distinguere due attitudini:

• Capacità di vendere a condizioni economiche remunerative (il tasso di redditività delle vendite o ROS Return On Sales);
• Capacità di ottimizzare (nel senso di impiegarne la quantità strettamente necessaria) il capitale investito nella gestione operativa.

Si può dire che a partire dal ROS, inizia ciò che comunemente si intende come controllo economico di gestione; il ROS è infatti in funzione dell’incidenza sui ricavi dei costi operativi, sia variabili che fissi. La redditività del capitale proprio (ROE) dipende in primo luogo dalla redditività del capitale investito.

Determinazione e analisi dei costi

La determinazione e l'analisi dei costi rappresenta sempre un momento delicato e decisivo di qualsiasi sistema di controllo. Con questa espressione s’intende un insieme di determinazioni economiche-quantitative mediante le quali si calcolano i costi di particolari oggetti individuabili all’interno del sistema direzionale. Il costo di uno specifico oggetto rappresenta un’accumulazione di risorse impiegate per la realizzazione di un’operazione o di un complesso di operazioni. Per rendere agevole la loro analisi, questi devono essere riclassificati. La loro classificazione può essere di vari modi:

• Per natura → è la più immediata e ovvia, in quanto si basa su caratteristiche fisiche ed economiche delle risorse impiegate nella produzione. Si distingue così tra costi del personale, delle materie prime, di quote di ammortamento dei macchinari, di oneri finanziari.
• Per area di gestione → si riferisce ad una distinzione dei costi basata sulle aree gestionali in cui è articolabile il conto economico riclassificato. Ci si riferisce alle cinque macro-aree: operativa, finanziaria, straordinaria, atipica e tributaria.
• Per modalità di imputazione ai loro oggetti → distingue i costi in:
  • I costi diretti si basano sulla possibilità di misurare in modo oggettivo la quantità di fattore impiegata per un certo prodotto, dato da: quantità di fattore impiegato x prezzo unitario. Esempio: costi delle materie prime per la creazione di un determinato prodotto.
  • I costi indiretti, non è possibile la misurazione soggettiva del consumo di risorsa per ciascun prodotto, quindi è data da: costo da ripartire x coefficiente di ripartizione. I criteri di ripartizione possono essere su base unica, il totale dei costi indiretti viene ripartito in proporzione ad una sola grandezza nota; su base multipla.