Appunti esame controllo di gestione teoria

APPUNTI CONTROLLO DI GESTIONE RIGUARDANTI IL LIBRO: SISTEMI MANAGERIALI DI PROGRAMMAZIONE

E CONTROLLO

Pianificazione e controllo di gestione: che cosa è e

che cosa non è

Il controllo di gestione si occupa di un “sistema direzionale” che le aziende adottano per rendere

più razionale e consapevole la propria gestione. Esso serve per:

• Guidare le scelte del manager ai vari livelli organizzativi verso gli obiettivi di gestione

prestabiliti;

• Responsabilizzare i manager stessi sui risultati conseguiti, sempre in rapporto agli obiettivi

della gestione.

Esso è sinonimo di “monitoraggio” e che comporta quindi adeguate misurazioni di monitoraggio

dei risultati della gestione.

Spesso non bastano esperienze e buon senso per gestire correttamente un organismo tanto

complesso, a maggior ragione in condizioni di emergenza, ma occorrono strumenti idonei, non

necessariamente molto complicati, che “costringano” a monitorare il reale andamento della gestione

ed evitino brutte sorprese. Neanche il più sofisticato sistema di monitoraggio, da solo, è in grado di

assicurare la bontà dei risultati, cioè l’efficienza e l’efficacia dei risultati. Di conseguenza non si può

fare a meno del controllo di gestione, ma da solo non basta a garantire risultati soddisfacenti.

Il controllo di gestione è un “sistema direzionale” con cui i manager ai vari livelli si accertano che

la gestione aziendale si stia svolgendo in condizioni di efficienza e di efficacia tali da permettere

il raggiungimento degli obiettivi di fondo della gestione stessa, stabiliti in sede di pianificazione

strategica.

Esso è articolabile in:

1. Struttura ha per oggetto il monitoraggio (es. le unità organizzative della struttura, dette anche

centri di responsabilità) e riguarda l’insieme di metodologie di misurazione contabile ed extra-

contabile.

2. Processo riguarda invece le attività manageriali nelle varie fasi del controllo di gestione (modalità

e tempi di costruzione del budget, ecc). I principali protagonisti della direzione aziendale sono tutti i

manager dotati delle leve decisionali necessarie per gestire risorse, e l’alta direzione.

Il termine pianificazione viene utilizzato quando si proietta la gestione dell’azienda nel lungo periodo,

per le scelte di breve termine viene usato il termine programmazione. Per convenzione quindi un

piano pluriennale si chiama piano mentre un piano annuale o infrannuale si chiama spesso

programma.

Il controllo direzionale viene spesso usato in una pluralità di significati, distinguiamo infatti:

• Controllo strategico può essere inteso come: 1. controllo della validità di una strategia, si

risolve in una revisione periodica delle scelte di business. 2. Controllo gestionale sulle

variabili ritenute strategiche per il successo dell’azienda, cioè fattori più significativi per

assicurare all’azienda un successo durevole.

• Controllo operativo è inteso come controllo sulle specifiche operazione di gestione, è

attuato nel brevissimo tempo o addirittura “in tempo reale” (es. il controllo degli input

difettosi di un prodotto). È inteso, quindi, come controllo della gestione corrente.

• Controllo organizzativo è inteso come un sistema avente implicazioni psico-sociali e

culturali, con cui l’azienda cerca di influenzare il comportamento degli individui.

Le fasi del processo di controllo:

• Controllo antecedente o preventivo→ consiste nell’accertamento dell’idoneità dei

programmi operativi di gestione a contribuire positivamente al raggiungimento degli

obiettivi esplicitati dal piano strategico. Questa fase consiste nel redigere il budget e

nell’accertarne l’adeguatezza in rapporto ai piani di lungo periodo. Da questo momento il

budget diventa esecutivo. Esso richiede un confronto tre i risultati previsti dal paino dell’arco

di tempo abbracciato dal budget e i risultati conseguiti con il budget da approvare.

• Controllo concomitante si esercita ad intervalli prestabiliti e si propone di monitorare

→

l’andamento della gestione attraverso i risultati, parziali o intermedi, che via via si

manifestano. Più frequenti sono la misurazione e il monitoraggio della gestione, maggiore è

la capacità di controllo dell’azienda. Esso richiede un confronto tra i risultati intermedi ed i

risultati rilevati contabilmente o extra-contabilmente.

• Controllo susseguente o consuntivo ha luogo quando i risultati finali si sono già

→

manifestati. Esso possiede una sua utilità: perché solo alla fine si può procedere ad una

valutazione dei risultati dei vari manager, e così avviare gli eventuali processi di

incentivazione dei medesimi. Esso richiede un confronto tra i risultati attesi de i risultati

finali.

Meccanismi di controllo:

• Meccanismo di feed-back nel confronto tra i risultati dei periodi precedenti e i

→consiste

risultati attuali. Esso può essere anche denominato controllo ad obiettivi incrementali

impliciti.

• Meccanismo di feed-foreward consiste in un confronto tra gli obiettivi e risultati

→

prevedibili in assenza di interventi correttivi.

Il confronto nel tempo è significativo ai fini gestionali solo se non inquinato da fattori di natura

monetaria, tecnologica, progettuale. Non sempre è possibile monitorare i risultati degli atti di

gestione, ma è necessario effettuare il controllo “a monte” dei risultati, tipicamente sulle azioni

compiute per ottenerli, o addirittura sulle risorse impiegate nello svolgimento di tali azioni.

Le informazioni riguardanti la gestione passata dell’azienda nel suo insieme, espresse in termini

contabili, sono individuate sotto la denominazione di contabilità generale e bilancio. Le informazioni

riguardanti la gestione passata di specifici sub-sistemi aziendali sono individuate come contabilità

analitica. Le informazioni riguardanti la gestione futura dell’azienda nel suo insieme e di singoli

sub-sistemi, sempre espresse in termini contabili, corrispondono al budget. Le informazioni sulla

gestione passata e futura, a livello d’azienda e di sub-sistema, sono indicate come rilevazioni extra-

contabili.

Reporting insieme delle informazioni di vario tipo che vengono opportunamente selezionate e

presentate, sotto forma di report o rendiconti periodici di controllo.

Il sistema informativo è un insieme di elementi per raccogliere, elaborare e archiviare dati allo scopo

di produrre e distribuire informazioni a tutti i soggetti aziendali che ne hanno bisogno per decidere

e operare. Tali elementi sono:

• Un patrimonio di dati;

• Le procedure per acquisire e trattare dati e così produrre informazioni;

• I mezzi tecnici per trattare, trasferire, archiviare dati e informazioni.

Il controllo di gestione può assolvere il suo compito di sistema direzionale solo se è supportato da

sistemi informativi idonei, e per essere tali i sistemi informativi devono essere il più possibile

“integrati”.

Il controllo di gestione è un sistema applicabile a qualsiasi azienda o sub-sistema. Non solo le

imprese operanti con motivazioni di carattere economico necessitano di un monitoraggio

sull’efficienza e sull’efficacia.

Nel corso del tempo si sono sviluppato diversi modi di gestire le

aziende più espose alla concorrenza, ne sono esempi.

• Just in time con cui si acquistano i materiali e si realizzano i prodotti solo nella quantità e nei

tempi necessari per soddisfare le richieste dei clienti. Il principale obiettivo è la riduzione

drastica delle scorte di magazzino. Il flusso dei materiali è governato da un approccio, detto

pull, cioè partire dalla fase finale del processo logistico, e, a ritroso, arrivare fino al

ricevimento delle materie dai fornitori.

• Layout dei macchinari, l’allocazione a celle, in cui ogni cella riunisce tutti i macchinari, è un

modo per ottimizzare l’utilizzo dei macchinari in modo efficiente.

• Total quality managment (TQM) dove l’attenzione ai clienti esterni si riflette internamente

su tutti i processi collegati, nei quali l’output ottimale deve essere garantito alle varie unità

organizzative della struttura.

• Business process reengineering (BPR) dove l’obiettivo di miglioramento dei processi è

radicale con cui il singolo processo è sottoposto ad un’analisi mediante la quale “lo si mette

in discussione e lo si riprogetta completamente per eliminare le fasi inutili, ridurre le

possibilità di errore e ridurre i costi”.

• Sistemi di produzione flessibili (FMS) si contrappongono ai sistemi tradizionali (basati

sull’impiego di macchinari in grado di produrre uno specifico tipo di componente o output),

con i FMS lo stesso macchinario può produrre più tipi di componente a costi contenuti, grazie

ad un sistema computerizzato

Analisi economiche per il controllo di gestione

Esistono buone ragioni perché all’aspetto economico si dedichi comunque un notevole perso, quale

che sia il tipo di azienda considerata; sempre più o meno scarse e quindi costose.

A livello globale d’azienda, controllarne l’equilibrio economico-finanziario significa valutarne

attitudini sintetizzabili così:

• Redditività del capitale, o creazione di valore economico;

• Equilibrio della struttura finanziaria, o solidità patrimoniale;

• Liquidità.

Il modo più immediato per apprezzare le performances economiche globali consiste nel misurare la

redditività del capitale, intesa come redditività del capitale proprio (ROE), riferita all’azienda nel

suo insieme; o del capitale investito nella gestione operativa (ROI), riferita sia all’azienda che ai

singoli business. Partendo dalla redditività del capitale, si effettuano delle analisi più spinte, per

risalire alle cause che ne sono all’origine. La redditività del capitale proprio è scomponibile in:

• Il modello del ROE per fattori è dato da:

• Il modello del ROE come leva finanziaria dato da:

Il controllo di gestione nelle sue varie fasi (budgeting e reporting) è solo un sub-sistema del più ampio

management system che include a monte la pianificazione strategica la quale forma i piani d’azione

con cui concretizza le intenzioni strategiche; i piani d’azione corrispondono ad iniziative di business,

riguardanti la gestione operativa o caratteristica a valle. Tale redditività è analizzabile con il modello

dell’ “Albero ROI”, nell’analisi del ROI,infatti, è importante distinguere 2 attitudini:

1. Capacit&agrav