Elementi di organizzazione professionale

STRUTTURA PER PROGETTO

Viene utilizzato per illustrare a persone provenienti da diversi organi e farli confluire in un progetto comune.

Il livello gerarchico ci individua la responsabilità. Le funzioni mi danno l’opportunità di individuare figure

professionali all’interno degli organi/del progetto. (Non ci sono capiprogetto, chi risponde è il DG).

- Si inserisce in organizzazioni complesse come tentativo di risposta a modelli Line molto “confinati”

- Il dipendente fa contemporaneamente parte di due strutture aziendali: la struttura funzionale e quella

per progetto

Vantaggi:

- Utilizzo per l’innovazione di persone provenienti da diverse linee specialistiche quindi dotate di varie

competenze

- Costi relativamente bassi pag. 14

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APPROFONDIMENTO SU ALCUNI ELEMENTI:

- Nell’organigramma bisogna definire i rapporti in base alle posizioni in line e di staff

- Tipi di relazione fra diversi operatori nella struttura di base:

Gerarchiche (definisce un rapporto di responsabilità)

o § di contenuto organizzativo-gestionale

§ di contenuto specialistico e assistenziale

Tale suddivisione ci consente di determinare la natura dei problemi durante l’analisi in modo da facilitare

l’individuazione dei rapporti causa/effetto e le responsabilità gestionali.

Funzionali (collaborazione finalizzata al risultato comune – definisce le figure professionali

o all’interno degli organi)

§ L’analisi di quelle funzionali consente di individuare le attività che necessitano di

più operatori e/o U.O.

MECCANISMI OPERATIVI

Insieme dei processi che fanno funzionare «operativamente» il sistema organizzativo inducendo adeguati

stimoli al comportamento, inducono la motivazione. La struttura di base definisce un quadro statico

dell’organizzazione: “dove”, “chi”, “cosa” (è una rappresentazione statica); ma non definisce le regole di

dinamica organizzativa: “come”, “quando”. Questi aspetti sono dettati dai meccanismi operativi, che

rappresentano le “regole ufficiali” dell’organizzazione.

Meccanismi operativi:

1. La comunicazione, che deve essere:

Specifica

o Tempestiva

o Precisa

o Pertinente

o

2. Il coordinamento (integrazione), avviene in diversi modi:

Adattamento reciproco

o Supervisione diretta

o Standardizzazione (fondamentale – ottimizzare le competenze):

o § Di output (esiti);

§ Dei processi

§ Di competenze (conoscenza, esperienza, abilità, motivazione)

Controllo significa confrontare i risultati ottenuti con gli standard stabiliti a priori.

Standard: unità di misura che funge da riferimento nella valutazione dei risultati.

3. Sistema decisionale

La decisione può avvenire attraverso accentramento e decentramento (ci devono essere entrambe

nell’organizzazione); la decisione è l’atto più importante del ruolo manageriale infatti, una delle doti più

ricercate nei manager/leader è una buona capacità di problem solving e di decision making. La decisione può

avvenire in maniera automatica o meno, per decidere ci devono essere almeno due alternative altrimenti non

è una decisione ma una scelta obbligata. pag. 15

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POTERE ORGANIZZATIVO

Capacità di influenzare i comportamenti dei membri operanti nel sistema organizzativo, il modo e la forma

con cui si distribuisce nei vari punti della struttura l’attività e si orienta la gestione dei meccanismi operativi.

L : ossia sono due aspetti molto diversi tra loro ma

A LEADERSHIP È COMPLEMENTARE AL MANAGEMENT

irrinunciabili in quanto essenziali dell’azione organizzativa.

LO STILE DI LEADERSHIP

È l’utilizzo delle proprie capacità per attivare le potenzialità di altre persone affinché diano il meglio di sé

nell’organizzazione per la quale lavorano (- importante è spingere al cambiamento, facendo trovare un

equilibrio). MANAGER LEADER

Amministra Innova

Sostiene Sviluppa

Si concentra sui sistemi e strutture Si concentra sulle persone

Si basa su controllo Si basa sulla fiducia

Chiede “come” e “quando” Chiede “chi” “cosa” e “perché”

LEADERSHIP

Capacità di influenzare i comportamenti dei collaboratori, motivandoli nel raggiungimento degli obiettivi

aziendali, ricorrendo non all’autorità ma all’autorevolezza, carisma e/o competenze riconosciute

tendendo conto che… “Non ci sono cattivi reggimenti, solo cattivi comandanti” (Napoleone Bonaparte)

STILI DI LEADERSHIP

- Autoritario – Coercitivo (imposizione)

- Paternalistico – Prescrittivo (buonismo)

- Afiliativo – Direttivo (normativo)

- Democratico (decidono tutti)

- Trascinatore – Coinvolgente (team leader)

- Permissivo – Delegante (va tutto bene, basta non avere problemi)

- Ultime tendenze: Leader situazionale, a seconda delle situazioni, problemi, gruppo di lavoro, sceglie

come comportarsi. pag. 16

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PROCESSI SOCIALI

Sono comportamenti personali, interpersonali e collettivi che gli individui/persone appartenenti

all’organizzazione mettono in atto rispetto ad essa. Se ben centralizzati, organizzati e conosciuti garantiscono

vitalità e flessibilità all’organizzazione.

- Flessibilità: legato alla capacità di presidiare gli imprevisti e/o fronteggiare le nuove situazioni.

Miscela che garantisce la buona funzione del “motore dell’organizzazione”. Ruoli di comando devono

conoscere questi comportamenti.

LA JOB-DESCRIPTION – strumento organizzativo

• Descrive il sistema di relazioni dell’infermiere con altre posizioni

• Descrive le responsabilità attribuite alla posizione ricoperta da un infermiere

• Descrive gli scopi e le finalità della posizione occupata

Può essere utilizzata inoltre:

• Per la selezione del personale (descrivere la posizione lavorativa è un elemento fondamentale per la

correttezza della selezione)

• Per la valutazione della posizione stessa (darle un peso relativo rispetto alle altre)

“La job-description: è una breve descrizione di un determinato ruolo lavorativo in una determinata impresa in

genere in essa viene indicato: ruolo, scopo, collocazione gerarchica, responsabilità, attività principali e

caratteristiche personali richieste” Evangelista (2007).

“La Job Description individua incarichi e ruoli assegnati, le responsabilità professionali, le attività ed i

collegamenti gerarchici per ciascuna posizione” Standard SQE 1.1 (Staff Qualifications and training) Joint

Commission 2011 pag. 17

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JOB-DESCRIPTION – INFERMIERE DESPONSABILE DELL’ASS. GENERALE INFERMIER.

(MODELLO DELLE PRESTAZIONI INFERMIERISTICHE, CANTARELLI 2003) pag. 18

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GLI STRUMENTI ORGANIZZATIVI

Gli strumenti organizzativi sono gli strumenti che usa l’organizzazione:

1. Protocolli;

2. Procedure;

3. Check-list;

4. Piano di lavoro;

5. Piani assistenziali (strumento disciplinare dell’AI).

1] I PROTOCOLLI

I Protocolli sono documenti che descrivono la successione di svolgimento del complesso di azioni (fisiche e/o

mentali e/o verbali) coordinate per conseguire un determinato risultato definito nell’ambito della professione

o dell’organizzazione.

- I Protocolli sono linee di azione per il comportamento degli operatori,

- Definiscono anche accordi tra soggetti dell’organizzazione definiti all’interno delle singole strutture

con il concorso degli operatori chiamati ad applicarli,

- Strumenti operativi di integrazione che devono essere aggiornati con l’evoluzione scientifica ed

organizzativa.

Un protocollo può essere inserito in una procedura non il contrario.

I Protocolli sono documenti che esplicano i principi scientifici dell’agire professionale nel raggiungimento

degli obiettivi assistenziali.

Sono applicabili soprattutto in:

• Prestazioni standardizzabili e prevedibili

• Situazioni assistenziali complesse

• Realtà assistenziali poco conosciute e usuali

2] LE PROCEDURE

Le procedure sono documenti che descrivono le attività e le responsabilità all’interno dei processi

dell’Organizzazione. Le Procedure si riferiscono alla sequenza dettagliata e logica di atti che compongono

un’azione per uniformare comportamenti e responsabilizzare il singolo operatore.

6] DIAGRAMMA DI FLUSSO

È una rappresentazione grafica di un processo che permette di visualizzare la sequenza di operazioni che

producono un dato risultato.

Scopo: Mostrare il flusso del processo nel tempo (dall'alto al basso) e negli uffici coinvolti. Il tutto per avere

una conoscenza dettagliata di come le attività vengono svolte.

Può essere inserito nelle procedure. Ogni processo descritto ha un inizio e una fine. pag. 19

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Caratteristiche Utilizzo:

• Percorrere il processo senza muoversi

• Definire chi interviene nelle varie fasi - Per capire il processo

• Esaminare l’impatto di eventuali modifiche - Per migliorare il processo

Costruzione - le fasi:

1. Definire l’obiettivo dell’analisi

2. Definire l’input e l’output della procedura

3. Suddividere la procedura in grossi blocchi

4. Sviluppare ogni singolo blocco

5. Completare il diagramma di flusso con tutte le informazioni

Utilizza una simbologia standard, ogni simbolo ha un suo preciso significato.

7] DIAGRAMMA DI GANTT – “timing”

Rappresentazione grafica della scala temporale di un progetto. Indica lo stato di avanzamento di un progetto

(e i tempi di un progetto), può enfatizzare il cammino critico. Tecnica di schedulazione che rappresenta la

durata di ciascuna attività. Tecnica utilizzata per la costruzione di un piano di lavoro. Strumento di

pianificazione del progetto. Può enfatizzare il cammino critico di un processo. pag. 20

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3] LA CHECK-LIST

La Check List è uno strumento pensato per supportare l’analisi e l’autodiagnosi relativa al ciclo di gestione

ed al sistema di misurazione e valutazione della performance delle organizzazioni.

La Check List consente di compiere un’analisi in sequenza di temi relativi alla gestione e alla misurazione

di tematiche e argomenti oggetto di valutazioni periodiche di sicurezza, conformità e di performance.

4] PIANO DI LAVORO

- Utilizzato dalle Direzioni/Coordinamenti delle UU.OO.