Riassunto esame Economia, prof. Michelini, libro consigliato La Gestione delle imprese

Il Modello di Porter

Il modello di Porter è uno dei più noti schemi di analisi di settore comunemente noto come schema delle cinque forze o

della concorrenza allargata e fa riferimento al paradigma strutturalista (struttura -condotta -performance) perchè parte

dall' analisi della struttura per delineare la strategia competitiva mirata al più appropriato posizionamento di mercato.

Secondo Porter , la scelta di un mercato( inteso mercato servito) è guidato non solo dalla relativa attrattività, cioè dalle

tendenze espanzive della domanda e dai margini lucrabili , ma anche dalla posizione competitiva che' l azienda potra

assumere , cioè dalle situazioni di vantaggio che sarà in grado di acquisire rispetto alla concorrenza e che le

assicureranno la conquista di una soddisfacente quota di mercato . La scelta sarà sempre in funzione di componenti

oggettivi o settoriali e soggettivi o aziendali perchè si fondera sulla capacità di assumere un vantaggio competitivo

durevole nel tempo nel mercato prescelto. L' attrattività di un settore potra essere cioè valutata analizzando cinque forze

che interagiscono e determinano, in generale, condizioni di minore o maggiore attrattività. Le cinque forze competitive

sono : la rivalità tra i concorrenti presenti, l entrata di nuovi concorrenti, la minaccia dei sostituti dei prodotti, il potere

contrattuale dei clienti, il potere contrattuale dei fornitori.

Abell

E' un modello di analisi del mercato rappresentato dalla definizione del business ossia della porzione di mercato in cui l

azienda intende operare. La definizione di business può avvenire, secondo Abell, sulla base di tre elementi principali: i

gruppi di consumatori cui rivolgersi, le funzioni d' uso da soddisfare e le modalità( le tecnologie) secondo cui tale

funzioni sono assolte. In effetti, Abell osserva che uno stesso prodotto può rispondere a differenti funzioni d' uso e che

queste ultime possono essere soddisfatte medianti tecnologie differenti, per cui l obiettivo di mercato può essere

chiaramente definito in rapporto a questo schema tridimenzionale.

Catena del valore di Porter

La formulazione della strategia competitiva può fondarsi sulla catena del valore. Porter sostenne infatti che l azienza

crea un valore per il cliente, valore che è misurato dal prezzo che questi paga o che sarebbe disposto a pagare per il

prodotto. Il concetto di catena del valore aiuta a comprendere quali solo le fonti del vantaggio competitivo, pervenendo

ad una distinzione delle funzioni di gestione in due gruppi: le attività primarie e le attività di supporto.

Le attività primarie sono suddivise nella logistica interna, nell' attività di trasformazione, nella logistica dei rapporti

con l' esterno, nel marketing e vendite e nei servizi ( soprattutto di assistenza post-vendita). In altri termini, le attività

primarie riguardano il ciclo produzione-vendita con terminali a monte nella logistica interna e a valle nei servizi alla

clientela.

Le attività di supporto , così chiamate perchè intese a fornire le basi per la concreta realizzazione delle attività primarie ,

sono invece costituite dall' approvviggionamento, dallo sviluppo delle tecnologie, dalla gestione delle risorse umane e

dalle attività infratrutturali dell' impresa.

I modelli di struttura organizzativa

struttura semplice/introduzione

Tra i modelli organizzativi adottati nelle piccole imprese si possono riscontrare delle strutture molto elementari,

caratterizzate dall' accentraento del governo aziendale in una sola persona o in un ristretto gruppo di persone

( i proprietari dellì impresa), dalla divisione di responsabilità prevalentemente operative per aree funzionali

fondamentali ( ad esempio produzione vendita) e dalla ridotta formalizzazione sia dell' assetto organizzativo sia delle

procedure operative ed informative. Al crescere delle dimensiodi dell' organico e al complicarsi dei problemi di

coordinamento del lavoro, si imporrà l adozione di una struttura formale che stabilisca in modo chiaro l assetto delle

funzioni, dei poteri e delle responsabilita all' interno dell' impresa.

Le modalità tradizionali adottate in pratica prevedono la ripartizione per funzioni o per divisioni, intendendo con le

prime gruppi di compiti aggrecabili ed affidabili ad un solo respondabile e con le seconde particolari segmenti di

gestione ( famiglie o gruppi di prodotti, regioni geografiche, classi di clienti, ecc ) meritevoli di una cura distinta per l '

importanza rivestita in termini di impatto sui risultati aziendali.

Modello funzionale

Il modello funzionale si caratterizza per la suddivisione delle aree di responsabilità per gruppi di compiti, cioè per la

ripartizione delle competenze di elevato livello direzionale in termini di funzioni primarie della gestione.

Per funzione deve intendersi un insieme di compiti o mansioni complementari e interdipendenti rispetto ad un fine,

risulta chiaro che nell' azienda le funzioni si collegano secondo un sistema articolato su piu livelli. Nel primo si

collocano le funzioni cosiddette organiche, cioè quelle che assicurano l' operatività del sistema e che si caratterizzano in

base a quattro criteri: universalità, essenzialità, la possibilità di suddivisione, l impossibilità di aggregazione.

Questo modello a cagione della sua semplicità è il più diffuso in tutte le aziende poco diversificate per tecnologie,

prodotti e mercati.

L' inconveniente che però si può riscontrare in tali strutture, è il minore cordinamento tra le diverse aree di

responsabilità e una minore spinta all' innovazione.

Il modello funzionale sembra più adatto ad imprese caratterizzate da maggiore stabilità operativa.

Lo scopo principale dell' adozione di strutture funzionali e dunque quello di focalizzare l' attenzione sui compiti.

Modello di struttura divisionale

Nell ipotesi di aziende diversificate e più dinamiche nei comportamenti imprenditoriali appare più congeniale il

modello di struttura divisionale. Questa più spesso si concreta nella ripartizione della responsabilità di direzione per

qruppi o famiglie diverse di prodotti, ciascuna affidata ad un direttore responsabile dei risultati economci ed operativi

della divisione diretta.

Il modello divisionale comporta il frazionamento dell' azienda in più parti, ciascuna delle quali potrebbe rappresentare

un' imrpesa a se stante e costituire, quindi, un <centro di profitto> affidato alle cure di un diverso capo.

Una struttura divisionale si presta meglio al controllo organizzativo perchè le divisioni sono comunemente considerate

dei centri di profitto, e in quanto tali, assoggettabili a precise valutazioni di rendimento.

Il criterio generale è quello di decentrare le funzioni che possono ritrarre i maggiori benefici dalla specializzazione e di

accentrare quelle che richiedono un più elevato cordinamento sul piano aziendale, (come la finanza) o che consentono

maggiori economie di scala o di interrelazione( come gli appovviggionamenti e la ricerca e svilippo)

Lo scopo principale dell' adozione di strutture multidivisionali è dunque quello di focalizzare l' attenzione sui risultati.

Modello di struttura matriciale

L' organizzazione per matrice rappresenta, l' istituzionalizzazione di quella per progetto in quanto la struttura aziendale

assume un carattere reticolare con un intreccio di competenze funzionali e per progetto. Nel modello matriciale è

presente un interconnessione tra cambi di responsabilità orizzontali ( prodotto alfa, prodotto beta, ecc.. ) e campi di

specializzazione verticale ( funzioni di produzione, funzione commerciale, ecc..) con la creazione di un duplice rapporto

di autorità. Ogni responsabile si ritroverà alle dipendenze del direttore di linea( produzione, vendita, ecc..) e del

direttore di prodotto, con una situazione organizzativa del tutto anomala ( dipendenza da due superiori)

Tecniche di programmazione e controllo delle scorte

Le tecniche di programmazione e controllo delle scorte sono relative alle scorte di materie prime, prodotti finiti e

semilavorati.Con riferimento alla scorte di materie, possiamo ora descrivere due differenti impostazioni di gestione

delle scorte.

Stok control

L' impostazione di gestione delle scorte dello stock control è quella tradizionale secondo cui l' altezza delle giacenze da

tenere in magazzino dipende dai tempi di assorbimento e di riapprovviggionamento dei materiali .

Nella logica dello Stock control, si controlla il livello della scorta senza tener conto dell' andamento dei processi di

produzione e di vendita.

Le tecniche più note collegate allo Stock control sono la tecnica delle scorte separate e quella del ciclo di ordinazione.

La tecnica delle scorte separate è una tecnica a quantità fissa dove si determina il quanto ordinare in funzione di un

certo livello di scorta.

La tecnica si fonda sul riapprovviggionamento per quantità costanti allorchè la scorta raggiunge un predetermianto

valore minimo.

La tecnica del ciclo di ordinazione è una tecnica a tempo fisso dove è il quando ordinare a condizionare la definizione

della quantità da ordinare di volta in volta.

La tecnica si fonda sull' approvviggionamento alla fine di ciascun ciclo per quantità variabili in rapporto alle scorte

presenti in magazzino.

Flow control

L' impostazione di gestione delle scorte del Flow control è legata all' andamento della domanda, da cui deriva l' entità e

la cadenza dell' approvviggionamento e dell' accumolo in magazzino.

Nella logica del flow control ,le scorte sono determinate i funzione del flusso di ordini di vendita da evadere o , nel caso

di materie o semilavorati, delle richieste espresse dai reparti produttivi a valle.

Le tecniche, proprie di procedure di Flow control, ricadono nel Material requisement planning

La tecnica del material requisement planning si fonda sul concetto di fare coincidere le scorte con i fabbisogni di breve

periodo, in modo da ridurre al minimo l accumolo di giacenze. Questo diviene possibile perchè si parte dagli ordinativi

di vendita o dai lanci in produzione e, in funzione dei tempi di produzione del mix di prodotti( nelle quantità ordinate ) e

dai consumi di materie ad essi associati, si provvede all' acquisto dei materiali.

Just in time

Il Just in time propone sostanzialmente la minimizzazione dei livelli di giacenza del ciclo produttivo per generare

vantaggi economici ( risparmi di costo) consistenti ad eliminare, al contempo il rischio connesso all' immobbilizzo

( deterioramento ed obsolescenza dei materiali in scorta). Per potere attuare il just in time è necessario collegarsi in

modo altamente efficente con la rete dei