Riassunto esame Economia, prof. Michelini, libro consigliato La Gestione delle imprese

Teoria degli stakeholder

Il concetto di stakeholder, originariamente ristretto solo a coloro che avevano degli interessi diretti nella vita dell'impresa, si è ampliato per ricomprendere anche coloro che sono in grado di esercitare un'influenza sulle decisioni aziendali o, che pur non partecipando alla sua vita, possono essere influenzati da esse. I primi sono dunque i lavoratori, i fornitori, i finanziatori ecc., vale a dire chi si collega con l'impresa mediante contratti e che quindi è interessato alla conclusione e al rispetto dei contratti stessi. I secondi sono invece le istituzioni, gli ambientalisti, le associazioni dei consumatori ecc. Da ciò l'ampliamento del gruppo degli stakeholder nell'ambito del quale è opportuno distinguere tra stakeholder primari e stakeholder secondari: i primi destinati ad esercitare un ruolo più diretto e immediato nella gestione aziendale; i secondi in grado di influenzare i comportamenti di lungo termine.

L'imprenditore si qualifica in realtà come il primo degli stakeholder sul quale ricade la responsabilità di valutare i vari rapporti con gli altri interlocutori aziendali e di definire dei comportamenti che consentono di accrescere la convergenza degli interessi nei confronti dell'impresa. L'individuazione degli stakeholder e la valutazione del grado di importanza e l'influenza esercitabile sulla gestione dell'impresa può essere guidata da alcuni criteri: forza, attualità, legittimazione.

Gli stakeholder sono stati classificati in quattro gruppi:

• Stakeholder amichevoli
• Stakeholder non orientati
• Stakeholder marginali
• Stakeholder avversari

La gestione strategica

La gestione può essere intesa come un complesso di decisioni e di attività svolte dall'impresa per raggiungere gli obiettivi dei soggetti coinvolti. Le strategie aziendali si ordinano secondo una gerarchia che vede al vertice le strategie complessive o corporate, al centro le strategie competitive, e alla base le strategie funzionali. Gli organi di governo devono scegliere i campi o le aree d'affari in cui operare secondo una strategia complessiva che può essere di sviluppo o di mantenimento delle sue posizioni, ma anche stabilire i comportamenti da assumere nei confronti della concorrenza. Le strategie competitive definiscono gli obiettivi e le politiche da adottare per fronteggiare la concorrenza e acquisire la clientela puntando sui vantaggi competitivi conseguibili.

Al livello sottostante si pongono le strategie funzionali, che devono essere strumentali rispetto alle strategie competitive. Le strategie funzionali si dividono in strategie di produzione, di vendita e di finanza. L'impresa definisce le modalità di realizzazione delle funzioni di gestione.

Il modello di Porter

Il modello di Porter è uno dei più noti schemi di analisi di settore comunemente noto come schema delle cinque forze o della concorrenza allargata e fa riferimento al paradigma strutturalista (struttura-condotta-performance) perché parte dall'analisi della struttura per delineare la strategia competitiva mirata al più appropriato posizionamento di mercato. Secondo Porter, la scelta di un mercato (inteso mercato servito) è guidato non solo dalla relativa attrattività, cioè dalle tendenze espansive della domanda e dai margini lucrabili, ma anche dalla posizione competitiva che l'azienda potrà assumere, cioè dalle situazioni di vantaggio che sarà in grado di acquisire rispetto alla concorrenza e che le assicureranno la conquista di una soddisfacente quota di mercato. La scelta sarà sempre in funzione di componenti oggettivi o settoriali e soggettivi o aziendali perché si fonderà sulla capacità di assumere un vantaggio competitivo durevole nel tempo nel mercato prescelto.

L'attrattività di un settore potrà essere valutata analizzando cinque forze che interagiscono e determinano, in generale, condizioni di minore o maggiore attrattività. Le cinque forze competitive sono:

• La rivalità tra i concorrenti presenti
• L'entrata di nuovi concorrenti
• La minaccia dei sostituti dei prodotti
• Il potere contrattuale dei clienti
• Il potere contrattuale dei fornitori

Abell

È un modello di analisi del mercato rappresentato dalla definizione del business ossia della porzione di mercato in cui l'azienda intende operare. La definizione di business può avvenire, secondo Abell, sulla base di tre elementi principali: i gruppi di consumatori cui rivolgersi, le funzioni d'uso da soddisfare e le modalità (le tecnologie) secondo cui tali funzioni sono assolte. In effetti, Abell osserva che uno stesso prodotto può rispondere a differenti funzioni d'uso e che queste ultime possono essere soddisfatte mediante tecnologie differenti, per cui l'obiettivo di mercato può essere chiaramente definito in rapporto a questo schema tridimensionale.

Catena del valore di Porter

La formulazione della strategia competitiva può fondarsi sulla catena del valore. Porter sostenne infatti che l'azienda crea un valore per il cliente, valore che è misurato dal prezzo che questi paga o che sarebbe disposto a pagare per il prodotto. Il concetto di catena del valore aiuta a comprendere quali solo le fonti del vantaggio competitivo, pervenendo ad una distinzione delle funzioni di gestione in due gruppi: le attività primarie e le attività di supporto.

Le attività primarie sono suddivise nella logistica interna, nell'attività di trasformazione, nella logistica dei rapporti con l'esterno, nel marketing e vendite e nei servizi (soprattutto di assistenza post-vendita). In altri termini, le attività primarie riguardano il ciclo produzione-vendita con terminali a monte nella logistica interna e a valle nei servizi alla clientela. Le attività di supporto, così chiamate perché intese a fornire le basi per la concreta realizzazione delle attività primarie, sono invece costituite dall'approvvigionamento, dallo sviluppo delle tecnologie, dalla gestione delle risorse umane ed alle attività infrastrutturali dell'impresa.

I modelli di struttura organizzativa

Struttura semplice/introduzione

Tra i modelli organizzativi adottati nelle piccole imprese si possono riscontrare delle strutture molto elementari, caratterizzate dall'accentramento del governo aziendale in una sola persona o in un ristretto gruppo di persone (i proprietari dell'impresa), dalla divisione di responsabilità prevalentemente operative per aree funzionali fondamentali (ad esempio produzione vendita) e dalla ridotta formalizzazione sia dell'assetto organizzativo sia delle procedure operative ed informative. Al crescere delle dimensioni dell'organico e al complicarsi dei problemi di coordinamento del lavoro, si imporrà l'adozione di una struttura formale che stabilisca in modo chiaro l'assetto delle funzioni, dei poteri e delle responsabilità all'interno dell'impresa.

Le modalità tradizionali adottate in pratica prevedono la ripartizione per funzioni o per divisioni, intendendo con le prime gruppi di compiti aggregabili ed affidabili ad un solo responsabile e con le seconde particolari segmenti di gestione (famiglie o gruppi di prodotti, regioni geografiche, classi di clienti, ecc.) meritevoli di una cura distinta per l'importanza rivestita in termini di impatto sui risultati aziendali.

Modello funzionale

Il modello funzionale si caratterizza per la suddivisione delle aree di responsabilità per gruppi di compiti, cioè per la ripartizione delle competenze di elevato livello direzionale in termini di funzioni primarie della gestione. Per funzione deve intendersi un insieme di compiti o mansioni complementari e interdipendenti rispetto ad un fine, risulta chiaro che nell'azienda le funzioni si collegano secondo un sistema articolato su più livelli. Nel primo si collocano le funzioni cosiddette organiche, cioè quelle che assicurano l'operatività del sistema e che si caratterizzano in base a quattro criteri: universalità, essenzialità, la possibilità di suddivisione, l'impossibilità di aggregazione. Questo modello a cagione della sua semplicità è il più diffuso in tutte le aziende poco diversificate per tecnologie, prodotti e mercati. L'inconveniente che però si può riscontrare in tali strutture, è il minore coordinamento tra le diverse aree di responsabilità e una minore spinta all'innovazione. Il modello funzionale sembra più adatto ad imprese caratterizzate da maggiore stabilità operativa. Lo scopo principale dell'adozione di strutture funzionali è dunque quello di focalizzare l'attenzione sui compiti.

Modello di struttura divisionale

Nell'ipotesi di aziende diversificate e più dinamiche nei comportamenti imprenditoriali appare più congeniale il modello di struttura divisionale. Questa più spesso si concreta nella ripartizione della responsabilità di direzione per gruppi o famiglie diverse di prodotti, ciascuna affidata ad un direttore responsabile dei risultati economici ed operativi della divisione diretta. Il modello divisionale comporta il frazionamento dell'azienda in più parti, ciascuna delle quali potrebbe rappresentare un'impresa a sé stante e costituire, quindi, un centro di profitto affidato alle cure di un diverso capo. Una struttura divisionale si presta meglio al controllo organizzativo perché le divisioni sono comunemente considerate dei centri di profitto, e in quanto tali, assoggettabili a precise valutazioni di rendimento. Il criterio generale è quello di decentrare le funzioni che possono ritrarre i maggiori benefici dalla specializzazione e di accentrare quelle che richiedono un più elevato coordinamento sul piano aziendale, (come la finanza) o che consentono maggiori economie di scala o di interrelazione (come gli approvvigionamenti e la ricerca e sviluppo). Lo scopo principale dell'adozione di strutture multidivisionali è dunque quello di focalizzare l'attenzione sui risultati.

Modello di struttura matriciale

L'organizzazione per matrice rappresenta, l'istituzionalizzazione di quella per progetto in quanto la struttura aziendale assume un carattere reticolare con un intreccio di competenze funzionali e per progetto. Nel modello matriciale è presente un'interconnessione tra campi di responsabilità orizzontali (prodotto alfa, prodotto beta, ecc.) e campi di specializzazione verticale (funzioni di produzione, funzione commerciale, ecc.) con la creazione di un duplice rapporto di autorità. Ogni responsabile si ritroverà alle dipendenze del direttore di linea (produzione, vendita, ecc.) e del direttore di prodotto, con una situazione organizzativa del tutto anomala (dipendenza da due superiori).

Tecniche di programmazione e controllo delle scorte

Le tecniche di programmazione e controllo delle scorte sono relative alle scorte di materie prime, prodotti finiti e semilavorati. Con riferimento alle scorte di materie, possiamo ora descrivere due differenti impostazioni di gestione.