Riassunto esame Economia e gestione delle imprese, prof. Ciampi, libro consigliato Fondamenti di Economia e Gestione delle Imprese

Programma del corso di economia e gestione delle imprese

Impartito agli studenti dell'Università degli Studi di Firenze (cdl in Economia Aziendale) nell'a.a. 2013-2014 dal Prof. Francesco Ciampi:

• Parte III, capitolo 3: L'equilibrio instabile del binomio alta tecnologia – PMI
• Appendice

L'autore dichiara che il seguente è costituito da un'elaborazione originale dell'opera sopracitata, e che in nessun modo esso deve essere inteso come un tentativo di plagio. Ogni errore è da attribuirsi esclusivamente al sottoscritto. L'autore Vittorio Bellini.

Parte I – Il sistema d'impresa: elementi costitutivi, condizioni di esistenza e processi evolutivi

Capitolo 1 – Le due fondamentali chiavi di lettura del sistema impresa

La complessa realtà d'impresa può essere indagata secondo due modelli interpretativi: la visione per soggetti e la visione per assetti costitutivi. Il sistema d'impresa, come sistema sociale, è fondato sull'interazione fra gli interessi degli stakeholders (i soggetti interessati all'attività d'impresa). La visione soggettiva è importante per definire preliminarmente quei concetti verso i quali si rivolgeranno le decisioni imprenditoriali dall'interno dell'impresa stessa.

L'insieme degli stakeholders esterni all'impresa stessa è di fondamentale importanza per il ruolo che rivestono nella nascita e nello sviluppo dell'impresa stessa. Compongono la visione per “soggetti esterni” i seguenti elementi:

• Clientela: che fa sorgere una domanda di output del processo materiale, attivando un rapporto di scambio (condizione essenziale per la nascita e la sopravvivenza dell'impresa)
• Fornitori: forniscono risorse materiali e informative, tangibili e intangibili per creare e strutturare il sistema operativo, attivando anche in questo caso un rapporto di scambio (sempre condizione essenziale per la nascita e la sopravvivenza dell'impresa)
• Stato: riscuote imposte e garantisce infrastrutture e servizi strumentali all'attività d'impresa
• Istituzioni finanziarie (banche): forniscono risorse energetiche (finanziarie), da restituire maggiorate da oneri finanziari (interessi)
• Gruppi di pressione esterni: gruppi di soggetti che si fanno portatori di interessi e esigenze sociali, talvolta in grado di influenzare pesantemente l'orientamento dell'attività d'impresa
• Concorrenza: insieme delle altre imprese che offrono utilità della stessa specie, o sostitutive

A questo modello, che offre una visione per “soggetti esterni”, è necessario affiancare un modello che interpreti l'impresa reale nel suo interno, come combinazione di tre assetti fondamentali:

• Assetto proprietario: costituito dai soggetti (persone fisiche o giuridiche) detentori del capitale di rischio investito nell'impresa
• Assetto imprenditoriale: costituito dal vertice decisionale del sistema-impresa, più difficile da identificare rispetto ai detentori del capitale sociale
• Sistema (o assetto) operativo: governato dal vertice imprenditoriale, è il complesso sistemico delle risorse materiali, finanziarie, umane ed informative attraverso il quale si svolge concretamente l'approvvigionamento, la produzione e il collocamento sul mercato dell'output

Capitolo 2 – Gli assetti d'impresa

Verranno ora analizzati i tre assetti principali di impresa: l'assetto proprietario, l'assetto imprenditoriale ed il sistema operativo. Per ognuno di questi tre assetti ci si focalizzerà sulle tre macro-caratteristiche di: funzioni, scopi e capacità.

Assetto proprietario

Le funzioni

L'assetto proprietario è costituito dai soggetti detentori del capitale di rischio, organizzati per l'assunzione delle decisioni legate alle seguenti funzioni:

• Funzione generatrice dell'impresa
• Funzione di capitalizzazione dell'impresa
• Funzione di nomina (revoca) dei componenti dell'assetto imprenditoriale (cda)
• Funzione di orientamento e controllo delle scelte strategiche di fondo del vertice imprenditoriale

La funzione generatrice è conseguenza del fatto che l'impresa nasce per volontà di alcuni soggetti promotori di raggiungere un soddisfacente tasso di redditività del capitale proprio nel medio-lungo periodo, almeno per quanto riguarda i detentori del capitale di comando.

La funzione di capitalizzazione si basa sull'assunzione del rischio economico conseguente al conferimento di una parte del capitale di rischio, garanzia per chi intrattiene con l'impresa rapporti di tipo patrimoniale. Essa si qualifica soprattutto in base all'entità del capitale sociale e alla veste giuridica assunta dalla società (che incide sul livello di responsabilità circa le obbligazioni sociali e dunque il livello di rischio economico che si assumono i proprietari delle quote). Il livello di capitalizzazione dell'impresa, in condizioni normali, deve comunque raggiungere un livello minimo fisiologico per:

• Limitare l'esborso monetario connesso alla remunerazione del capitale di finanziamento
• Generare capacità attrattiva nei confronti di finanziatori esterni (garanzia indiretta e diretta)
• Permettere all'impresa un certo livello di autonomia finanziaria

La funzione di nomina o revoca dei soggetti componenti l'organo imprenditoriale riflette la posizione di supremazia dell'assetto proprietario. I soggetti che compongono l'assetto imprenditoriale devono essere capaci.

La funzione di orientamento e controllo delle scelte strategiche di fondo è finalizzata a verificare la coerenza fra le scelte strategiche dell'organo imprenditoriale e gli obiettivi della proprietà, legittimati dall'assunzione del rischio economico. Questa funzione è tanto più necessaria quanto fra assetto proprietario e assetto imprenditoriale c'è una non sovrapposizione soggettiva. Per orientamento strategico di fondo si intende un insieme di valori e idee relativi alla scelta del campo di business, della filosofia gestionale, degli obiettivi dell'impresa e in generale all'identità di fondo dell'impresa stessa, e alla sua vocazione.

Gli scopi

Fra gli scopi (categorie teleologiche) che possono animare la volontà generatrice dell'impresa si può distinguere fra:

• Scopi lucrativi di natura economico finanziaria: ricerca del lucro, del guadagno, in termini di dividendi o di aumento del valore di quote o azioni
• Scopi lucrativi di natura tecnico-economica: ricerca del lucro per via indiretta, tramite beni o servizi ad un minor costo rispetto al mercato
• Scopi economico-sociali: ovvero non lucrativi, la motivazione non è economica ma sociale, etica

A loro volta questi scopi possono essere perseguiti da tre diverse categorie di promotori, ognuno appartenente a una diversa categoria di logica imprenditoriale:

• Persone fisiche (logica individuale)
• Imprese (logica aziendale)
• Stato (logica pubblica)

Questi tre soggetti possono essere incrociati ai tre diversi scopi creando una matrice 3x3, che riassume i diversi scopi specifici a seconda della logica adottata dalla proprietà:

Le capacità

Fra le capacità necessarie per lo svolgimento delle funzioni competenti all'assetto proprietario si annoverano:

• Capacità di impegno personale: i soggetti devono essere motivati e avere un'adeguata propensione al rischio scelto
• Capacità economica e di credito: i soggetti devono poter conferire liquidità per il corretto funzionamento dell'impresa e offrire solide garanzie reali o personali per una corretta capitalizzazione aziendale
• Capacità interpretativa della realtà aziendale: i soggetti devono avere competenze adeguate
• Capacità di orientamento e di controllo dell'assetto imprenditoriale: i soggetti devono essere in grado di orientare il vertice imprenditoriale con orientamenti chiari ma non eccessivamente vincolanti

Assetto imprenditoriale

Il vertice imprenditoriale costituisce l'apice del potere decisionale, e si dovrebbe orientare verso il più ampio grado di continuità dell'impresa nel tempo. L'attività imprenditoriale si divide in tre importantissime funzioni essenziali:

• Funzione strategica: la presenza di soggetti esterni “ostili” (Stato, banche, fornitori, concorrenti, clienti) richiede l'attuazione di specifiche strategie per adattarsi all'ambiente mutevole in cui opera l'impresa, e orientarsi verso specifici scopi di sviluppo e/o guadagno. È necessario in questo senso intuire i fattori di cambiamento ambientale prima che si verifichino, e modificare in senso evolutivo la strategia.
• Funzione organizzativa: una volta definita la strategia è essenziale che essa venga eseguita correttamente, con un'attività di comando e coordinazione dei centri decisionali-direzionali. L'imprenditore dovrà badare dunque a creare una struttura organizzativa nella quale i centri direzionali operino armoniosamente e non conflittualmente nel raggiungimento degli obiettivi strategici.
• Funzione politica: consiste nell'attività di armonizzazione delle diverse categorie di scopi, ricercando soluzioni per conciliare nel miglior modo possibile interessi contrapposti.

Imprenditore tradizionale e imprenditore moderno

L'attività imprenditoriale di governo dell'impresa è tipicamente svolta da una persona fisica o da un gruppo integrato di persone fisiche posto al vertice decisionale. Nell'economia moderna è avvenuto un passaggio da un modello di “imprenditore tradizionale” a uno di “imprenditore moderno”.

Il modello di imprenditore tradizionale è composto da quattro requisiti essenziali:

• Titolarità del capitale di rischio: tipico nel caso di azienda individuale, ma anche di società non grandi, è la situazione in cui lo stesso soggetto appartiene a due diversi assetti costitutivi dell'impresa (assetto proprietario e assetto imprenditoriale)
• Svolgimento diretto dell'attività produttiva (coordinamento delle aree funzionali di impresa)
• Accentramento decisionale ed informativo in capo ad un unico soggetto
• Propensione allo sviluppo del sistema aziendale: attraverso interventi di innovazione strutturale

Il modello di imprenditore moderno si caratterizza invece per i seguenti requisiti:

• Assenza o parzialità di titolarità del capitale di rischio: l'aumento delle dimensioni fa crescere il bisogno di investimenti e conseguentemente la necessità di maggiori finanziamenti, ottenibili a loro volta con un congruo aumento del capitale di rischio e dunque l'entrata di nuovi soci. È proprio la scelta di “aprire” l'impresa al mercato dei capitali che causa la transizione da un modello di imprenditore-proprietario a quello di imprenditore “professionista”.
• Impossibilità di esercitare direttamente l'attività produttiva: tanto più grande diventa l'impresa, tanto più complessi e rilevanti diventano i problemi di gestione generale rispetto a quelli di gestione di singole aree operative, che vengono delegati.
• Decentramento delle decisioni e dei flussi informativi aziendali: tanto più grande diventa l'impresa tanto più è difficile per l'imprenditore accentrare tutte le decisioni direzionali, che devono essere delegate.

La funzione strategica

La funzione strategica assume per sua natura un carattere primario rispetto alle altre due funzioni, poiché rappresenta la manifestazione della volontà di attuare i mutamenti necessari alla struttura aziendale per sopravvivere. Gli obiettivi perseguiti dalla funzione strategica di impostazione e soluzione dei problemi derivanti da strategie di sviluppo o risanamento dell'attività aziendale mirano a rafforzare o ripristinare i poteri aziendali, ovvero:

• Potere economico: la capacità dell'impresa di mantenere un adeguato livello di equilibrio economico
• Potere di mercato: la capacità di mantenere un rapporto durevole con la clientela e controllare un'ampia quota di mercato
• Potere finanziario: inteso come rapporto di forza favorevole nei confronti dei soggetti interni (proprietà) ed esterni (finanziatori)
• Potere tecnologico: la capacità dell'impresa di dominare le tecnologie di processo e di prodotto che risultano fondamentali per un vantaggio competitivo

La funzione strategica riveste alcune decisioni in merito a elementi fondamentali quali: l'analisi delle condizioni esterne ed ambientali, individuazione degli obiettivi strategici da perseguire, definizione del tipo di intervento da implementare, gestione attuativa di tali interventi.

La funzione organizzativa

La funzione organizzativa si pone in stretto contatto con la funzione strategia. Come già detto, al raggiungimento di certe soglie dimensioni di impresa è necessario delegare le autorità decisionali ed il controllo dei flussi organizzativi. Questo non vuol dire che comunque l'imprenditore non debba svolgere attività quali:

• Attività di progettazione della struttura organizzativa: coerentemente ai processi strategici in atto
• Attività di effettivo comando e di coordinazione dei centri direzionali-decisionali: ovvero i livelli posti a livello immediatamente sottostante, per evitare vuoti di controllo. L'imprenditore deve comandare, cioè orientare i centri direzionali verso gli obiettivi strategici fissati dall'organo direzionale (autorità formale + leadership) e anche coordinare, cioè armonizzare l'attività dei centri direzionali per evitare conflitti.

L'essenza della funzione organizzativa è dunque quella di progettare, guidare e coordinare una struttura idonea alla corretta e tempestiva interpretazione ed implementazione dei processi di sviluppo.

La funzione politica

La funzione politica impegna il vertice nel governo delle relazioni con i diversi pubblici aziendali che sono portatori di vari scopi che gravitano intorno all'impresa. In tale ambito è evidente come rivestano importanza il personale dipendente e i soggetti titolari del capitale di rischio. L'organo imprenditoriale deve adottare dunque decisioni “politiche”, atteggiamenti ragionati e ponderati, ispirati a una visione globale di sviluppo dell'impresa.

L'imprenditore deve quindi individuare i punti di compatibilità fra gli scopi delle parti, creando attorno ad essi un consenso reale, sempre orientato a garantire continuità al sistema aziendale.

Gli scopi che gravitano intorno al sistema aziendale (teleologia del sistema aziendale)

Intorno all'azienda gravitano numerosi scopi:

• Scopi motivanti: riconducibili ai due assetti che si legano alla nascita e allo sviluppo aziendale:
  • Assetto proprietario:
    • Remunerazione diretta a b/t (dividendi, per quanto riguarda i soci di minoranza)
    • Remunerazione indiretta a l/t (aumento del valore delle quote/azioni, soci di maggioranza)
    • Mantenimento del livello di rischio economico al di sotto della soglia di accettabilità
    • Conseguimento di una buona immagine aziendale
  • Assetto imprenditoriale:
    • Remunerazione personale monetaria e non monetaria (fringe benefits)
    • Potere personale nell'ambito dell'impresa
    • Successo conseguibile nell'attività di governo dell'impresa (vantaggio, quote di mercato, ecc.)
• Scopi finalistici (o dell'utenza): sono le aspettative sul prodotto da parte della clientela
  • Attitudine a svolgere la funzione tecnica
  • Attitudine a svolgere la funzione tecnica con qualità
  • Attitudine a dare soddisfazione psicologica
  • Accessibilità del prodotto
  • Tempi di pagamenti
  • Garanzia e assistenza post vendita
  • Prezzo adeguato
• Scopi strumentali: connessi alle categorie di risorse necessarie ai processi aziendali:
  • Del personale aziendale:
    • Remunerazione monetaria e non monetaria (fringe benefits)
    • Sicurezza del posto di lavoro
    • Sicurezza del rapporto di lavoro
    • Clima organizzativo aziendale
    • Soddisfazione lavorativa
  • Dei fornitori:
    • Remunerazione monetaria
    • Termini di pagamento (dilazioni)
    • Sicurezza del pagamento
    • Reiterabilità del rapporto
  • Del fisco, come contropartita dei servizi dello Stato
• Scopi autogeni: la naturale propensione alla crescita quantitativa e qualitativa dell'impresa
• Scopi vincolo: gli scopi emergenti nell'ambito socio-economico in cui opera l'impresa, che da questo vengono imposti in modo coercitivo (legislazione) o non coercitivo (etica aziendale)

Dalla capacità del sistema aziendale di saper fornire a ciascuna delle diverse categorie di scopi un grado di soddisfacimento almeno accettabile dipendono il conseguimento ed il mantenimento di un adeguato equilibrio di soddisfazione teleologica.

I fattori che condizionano l'equilibrio teleologico aziendale

I fattori che influiscono e condizionano la soddisfacibilità del complesso sistema di scopi che gravita sul sistema-impresa sono:

• Fattori propri dell'assetto teleologico di base: