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Riassunto esame Economia e gestione delle imprese, prof. Ciampi, libro consigliato Fondamenti di Economia e Gestione delle Imprese

Riassunto per l'esame di Economia e gestione delle imprese, basato su rielaborazione di appunti personali e studio del libro adottato dal docente, Fondamenti di Economia e Gestione delle Imprese, Ciampi. Sono state omesse le seguenti parti:
-parte III, capitolo 3.
-appendice.
Le quali nell'a.a. 2013/2014 non hanno fatto parte del programma per l'esame orale di Economia e Gestione delle... Vedi di più

Esame di Economia e gestione delle imprese docente Prof. F. Ciampi

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tecnologia produttiva. Anche le modalità collaborative, per gli stessi motivi, sono indicate sopratutto per i casi di

diversificazione correlata.

Determinanti specifiche dei processi di diversificazione eterogenea

Le determinanti della diversificazione si possono raggruppare secondo le diverse forme di diversificazione.

Per quanto riguarda i processi di diversificazione eterogenea, queste sono:

• ricerca di riduzione del rischio di fallimento dell'impresa: attuata attraverso una ripartizione del rischio

totale d'impresa tra diverse aree di business che presentano tassi di redditività tra loro indipendenti, o

anche negativamente correlati (si compensano gli andamenti negativi di alcuni settori con quelli positivi

di altri)

• opportunità di formazione del “mercato finanziario interno”: nelle imprese presenti in settori tra loro

eterogenei è normale trovare aree di business che producono risorse finanziarie (es. in “cash cows”) e

altre che presentano un alto fabbisogno finanziario e assorbono risorse finanziarie (es. in “question

mark” o “star”), allora in questi contesti la gestione finanziaria centralizzata delle risorse permette di

minimizzare il ricorso al finanziamento esterno, tramite trasferimenti interni tra aree di business, con

conseguenti vantaggi in termini di economicità e velocità di copertura dei fabbisogni

• opportunità di formazione del “mercato interno del lavoro”: specularmente alla determinante

precedente, alcune aree di business possono presentare esuberi di personale, mentre altre fabbisogni di

personale da coprire, allora una gestione centralizzata del personale permette di minimizzare il ricorso al

mercato esterno del lavoro, con vantaggi in termini di costi, efficacia nella selezione del personale e

velocità di copertura di esigenze di personale nelle varie divisioni

• rispetto della normativa antitrust: se un'impresa detiene un elevato potere di mercato nel suo core

business, ulteriori processi di crescita nel settore, o in settori correlati, potrebbero essere sanzionati dagli

organismi pubblici posti a controllo della concorrenza. Allora il vertice imprenditoriale si trova in una

certa misura “obbligato” a scegliere una diversificazione eterogenea, una sorta di opzione second best

rispetto agli obiettivi precedenti di crescita del sistema

Studi sul fenomeno della diversificazione eterogenea hanno evidenziato che si ottengono solitamente risultati

reddituali mediamente inferiori rispetto a quelli conseguibili con la diversificazione correlata, probabilmente a

causa della difficoltà dell'organo imprenditoriale di dominare e coordinare aree di business così diverse.

Capitolo a parte merita la cosiddetta “teoria dell'agenzia”, concetto legato sopratutto alla prima determinante

della diversificazione eterogenea: la riduzione del rischio specifico di impresa. La teoria dell'agenzia afferma

che la motivazione della riduzione del rischio interessa non tanto la proprietà quanto il vertice imprenditoriale.

Questo perché:

• gli azionisti non hanno particolare interesse verso processi di diversificazione, in quanto per ridurre il

rischio associato alla loro partecipazione possono diversificare il loro portafoglio azionario fra imprese

operanti in settori diversi

• i soggetti che compongono il vertice imprenditoriale non possono ovviamente diversificare un impegno

lavorativo, e per questo sono più interessati a ridurre il rischio di fallimento dell'impresa, con la

conseguente perdita del posto di lavoro

In generale la teoria dell'agenzia interpreta il rapporto fra proprietà e management come un contratto di agenzia,

in base al quale la proprietà incarica il management di svolgere in nome e per conto suo e con un certo grado di

autonomia l'attività di governo dell'impresa, dietro corrispettivo. Essa sviluppa poi i problemi che potrebbero

sorgere nel caso che il management, in condizioni di asimmetria informativa, sfrutti la propria posizione in

maniera opportunistica, prendendo decisioni finalizzate a soddisfare propri interessi personali. La proprietà

dovrà allora sostenere “costi di agenzia”: costi connessi dall'adozione di comportamenti scorretti da parte del

management e costi inerenti ad attività di supervisione e controllo dell'operato del management.

Determinanti specifiche dei processi di diversificazione omogenea

Le determinanti di un processo di diversificazione omogenea sono:

• possibilità di sfruttare risorse e competenze ridondanti: la presenza, la ridondanza, di risorse in

eccesso (rispetto alle esigenze reclamate dai settori di attività) provoca la decisione di implementare

processi di diversificazione correlata, specie se è possibile sfruttare economie di scopo, ovvero utilizzare

una stessa risorsa per ottenere due o più prodotti diversificati (risorse e competenze di marketing, di

R&S o risorse e competenze attinenti alle tecnologie di produzione)

• superamento di situazioni di debolezza economica non temporanea nei vecchi settori di attività: spesso

connesse al declino del settore o alla presenza di una situazione competitiva sfavorevole, cosa che si

traduce in una diversificazione omogenea solo “momentanea” in quanto spesso l'impresa esce

completamente dal settore, implementando allora un vero e proprio processo di riconversione Lo

sfruttamento delle risorse e competenze maturate nel settore in declino verso settori omogenei consente

si limitare le perdite di patrimonio di conoscenze storico acquisito nel tempo, e non altrimenti

valorizzabile

Determinanti comuni a tutte le forme di diversificazione

Infine, le determinanti comuni a tutte le forme di diversificazione sono:

• la possibilità di sfruttare evidenti opportunità di redditività entrando in un nuovi settore

• la crescita dimensionale: in situazioni di separazione fra proprietà e vertice imprenditoriale,

quest'ultimo persegue interessi personali e di potere, tendendo a privilegiare obiettivi di crescita

dell'impresa anche se incompatibili con la massimizzazione della redditività

• incrementare il potere di mercato: tramite dumping predatorio (utilizzare le risorse finanziarie

generate per combattere battaglie di prezzo in un settore per volta, fino a piegare la concorrenza) o

tramite politiche di mutuo supporto, ovvero la possibilità di stringere poi accordi “di cartello” fra

imprese molto diversificate che si confrontano in numerosi settori diversi, per evitare rappresaglie a

catena sui mercati, conflitti concorrenziali, e per mantenere un oligopolio nel mercato

La strategia concorrenziale

L'ultimo insieme di decisioni di natura strategica in senso stretto riguarda la strategia concorrenziale, che

comprende tutte le decisioni relative al modo in cui l'impresa affronta la concorrenza nell'ambito dell'area di

attività prescelta

Le prime considerazioni che si possono fare riguardano la possibilità di porre in essere azioni di prevenzione

del conflitto concorrenziale, quali:

• evitare l'ingresso di nuovi concorrenti, meditane barriere all'entrata di varia natura

• evitare il conflitto con i concorrenti già presenti all'interno del settore, mediante accordi tra imprese

concorrenti

Si può poi percorrere la strada di azioni di elusione del conflitto concorrenziale, perseguendo una strategia di

mercato di nicchia, individuando un piccolo segmento del mercato con particolarità specifiche e concentrare

l'attenzione solo su di esso.

Se non si può evitare il conflitto competitivo, l'impresa deve compiere azioni concorrenziali sul prodotto

finalizzate all'ottenimento del vantaggio competitivo (strategia competitiva in senso stretto), tramite:

• miglioramento della qualità tecnica del prodotto (ricerca dell'insostituibilità)

• migliorando la qualità-immagine del prodotto (ricerca dell'insostituibilità)

• riducendo il prezzo del prodotto (ricerca della resistenza economica)

Strategie competitive

L'impresa deve ricercare una strategia competitiva globale, intesa come ricerca di una posizione competitiva

favorevole, redditizia e sostenibile nel tempo, in un certo settore industriale. La scelta di strategia competitiva

globale si fonda su due gruppi di fattori ugualmente rilevanti, dinamici e modificabili:

• i fattori che determinano il grado di attrattività del settore, ovvero la redditività mediamente

conseguibile operando nel settore per un periodo non breve di tempo

• le determinanti della posizione competitiva relativa all'impresa

L'analisi strategica distingue fra due livelli di strategie:

• strategia a livello di “corporate”: o anche strategie globali o complessive, comprende l'insieme delle

decisioni finalizzate all'allocazione delle risorse fra i diversi business e tra i diversi settori in cui

l'impresa opera, nonché le decisioni finalizzate alla scelta vera e propria dei settori in cui operare, del

grado di diversificazione e del grado di integrazione verticale

• strategia a livello di business: comprende la strategia competitiva in senso stretto, riferita cioè a una

determinata area di business (insieme delle decisioni/azioni finalizzate ad ottenere vantaggio

competitivo in quella specifica area di business)

Analisi di attrattività di un settore industriale

L'attrattività, redditività potenziale, di un settore industriale dipende dalla sua struttura, rappresentata

tipicamente attraverso il livello quali-quantitativo assunto da cinque forze competitive settoriali, identificate da

Porter, la cui intensità varia da settore a settore. Quando l'intensità di tali forze è elevata, la redditività media del

settore è bassa, e viceversa.

Le cinque forze competitive sono:

• concorrenza dei prodotti sostitutivi

• concorrenza dei “nuovi entranti”

• concorrenza tra imprese consolidate (concorrenti)

• potere contrattuale dei fornitori

• potere contrattuale dei clienti

Si elencano adesso i fattori alla base dell'analisi strutturale di settore secondo Porter.

La concorrenza dei prodotti sostitutivi incide sulla elasticità della domanda rispetto al prezzo, poiché abbassa il

prezzo massimo che i consumatori sono disposti a pagare per il prodotto, influendo negativamente sul grado di

attrattività del settore. L'influenza dei prodotti sostitutivi dipende: dalla propensione dei consumatori nei

confronti dei prodotti sostitutivi e dal livello relativo dei prezzi dei prodotti sostitutivi.

La concorrenza dei “nuovi entranti” incide sull'attrattività del settore in funzione dell'esistenza o meno di

barriere all'entrata. Le principali categorie di barriere all'entrata sono: il fabbisogno di capitali necessario per

iniziare l'attività, economie di scala (nei settori dove le economie di scala solo intense, l'economicità si

raggiunge solo attraverso produzioni fatte su vasta scala), vantaggi di costo indipendenti dal volume di

produzione (economie di esperienza), differenziazione del prodotto , accesso privilegiato ai canali di

distribuzione, barriere legali, minacce di ritorsione dei concorrenti. Ovviamente l'efficacia delle barriere

all'entrata dipende dalle risorse di cui possono disporre i potenziali nuove entranti e della propensione di questi

per adottare strategie competitive innovative rispetto a quelle adottate dalle imprese consolidate, andando a

conquistare settori di mercato lasciati “scoperti” dalle imprese consolidate.

La concorrenza fra imprese consolidate è il fattore che incide in maniera più significativa sul livello di

redditività della maggior parte dei settori, attraverso: il grado di concentrazione del settore, il grado diversità dei

concorrenti, il grado di differenziazione del prodotto, l'esistenza di capacità produttive in eccesso, l'esistenza di

barriere all'uscita (costi sommersi, fattori legali, vincoli psicologici), la struttura di costo che caratterizza le

imprese consolidate (se ad esempio le imprese perseguono elevate economie di scala e dunque economie di

saturazione, ci sarà la propensione a battaglie di prezzo per massimizzare il volume di vendite, quindi quello di

produzione, e ottenere la riduzione dei costi unitari per le suddette economie).

Il potere contrattuale degli acquirenti (consumatori finali, imprese di distribuzione, ecc.) influisce sul livello

medio dei prezzi di vendita, in funzione di: sensibilità al prezzo degli acquirenti (incidenza del costo del

prodotto sui costi totali dell'acquirente, dimensione media in valore degli acquisti dell'acquirente, gradi di

differenziazione dei prodotti, livello di intensità competitiva), potere contrattuale relativo (dimensione media

delle imprese del settore rispetto a quella degli acquirenti, grado di concentrazione del settore rispetto al grado

degli acquirenti, completezza delle informazioni di mercato possedute dagli acquirenti).

Il potere contrattuale dei fornitori influisce sul livello medio dei prezzi di acquisto, e quindi sulla redditività del

settore, in funzione degli stessi fattori sopra analizzati, rielaborati ovviamente dal punto di vista dei fornitori.

È dunque la struttura complessiva del settore, struttura settoriale, a determinare la redditività di un settore, e non

certo altri elementi magari più intuitivi, quali la complessità tecnologica del prodotto (i settori ad alta tecnologia

possono non essere i più redditizi), i prezzi unitari o la soddisfazione dei clienti.

Allora, il concetto di struttura settoriale permette di superare le valutazioni di redditività basate sulla relazione

fra domanda e offerta, perché approfondisce le relazioni fra le forze competitive e la domanda/offerta di

mercato. Conoscere gli elementi che stanno alla base della struttura del settore è fondamentale anche dal punto

di vista di una possibile modifica di alcuni di questi elementi da parte dell'impresa (specie le imprese più

importanti possono incidere maggiormente), verso una struttura favorevole. Un'impresa leader lungimirante,

consapevole della struttura settoriale, formula decisioni strategiche consapevole dell'impatto sul settore, in un

ottica di lungo periodo, orientandosi verso il mantenimento della posizione competitiva di leader, ma anche di

una “salute” del settore nel suo complesso.

Il concetto di vantaggio competitivo

Per vantaggio competitivo si intende la capacità di un'impresa di ottenere in modo continuativo una redditività

superiore a quella dei suoi diretti competitori. Perché esista tale capacità, l'impresa deve essere in grado di creare

per i suoi clienti un valore differenziale rispetto ai concorrenti Esso può venire dall'offrire prodotti analoghi a

quelli della concorrenza a prezzi più bassi, oppure offrire prodotti con caratteri (qualità tecnica, qualità-

immagine, ecc.) unici e particolarmente apprezzati dai clienti.

Il vantaggio competitivo è allora una capacità distintiva che posiziona l'impresa in una posizione competitiva

protetta dalla mutabilità dell'ambiente esterno. Tale vantaggio deve essere: significativo, sostenibile e sfruttabile

in tempi non eccessivamente lunghi (traducibile in valore). Come detto, il vantaggio competitivo rappresenta

l'obiettivo specifico della strategia competitiva a livello di business.

Le categorie per perseguire un vantaggio competitivo sono:

• vantaggio competitivo di costo: si offre il prodotto a prezzi più bassi della concorrenza, e questo dal

momento che si è riusciti a mantenere un livello di costi operativi unitari inferiore a quello della

concorrenza:

◦ nell'intero settore: leadership di costo

◦ in un solo segmento: focalizzazione sui costi

• vantaggio competitivo da differenziazione: si differenzia il proprio prodotto in maniera unica rispetto

alla concorrenza, così che i clienti siano disposti a pagare un “premium price”, un prezzo più elevato,

pur di acquistarlo:

◦ nell'intero settore: differenziazione

◦ in un solo segmento: focalizzazione sulla differenziazione

Per quanti riguarda la leadership di costo, essa funziona se l'impresa è in grado di mantenere una situazione di

parità o quasi per quanto riguarda la differenziazione del prodotto, rispetto alla concorrenza, per non azzerare il

vantaggio competitivo. Un'impresa che scelga una strategia di leadership di costo, ovvero sull'intero settore,

deve essere effettivamente il leader, e non essere in competizione di costo, pena il rischio di pericolose “guerre

di prezzi”.

Anche per quanto riguarda la differenziazione, parallelamente l'impresa deve conseguire una situazione di

prossimità rispetto alla posizione di costo.

Porter sottolinea l'importanza di posizionarsi chiaramente rispetto alle alternative di base per ottenere vantaggio

competitivo, per evitare di ritrovarsi in una situazione intermedia in cui non si riesce a conseguire vantaggio.

Tuttavia negli ultimi decenni questo assunto ha perso validità, poiché i fatti hanno dimostrato l'esistenza di

imprese che sono riuscite a mantenere ottimi risultati sia in termini di differenziazione sia in termini di

ammontare di costi unitari, quella che viene definita complessità competitiva bipolare, orientata al

perseguimento contemporaneo di vantaggio di costo e di differenziazione.

Per concludere, la strategia di base perseguita, per essere sostenibile nel tempo, deve essere:

• difficilmente imitabile da parte della concorrenza

• difficilmente attaccabile da altre strategie di base: perché come detto leadership di costo e

differenziazione sono due alternative opposte, se ad esempio aumenta la sensibilità al prezzo da parte

della clientela, la differenziazione è fortemente minata

• accompagnata dalla capacità di mantenere una situazione quantomeno di prossimità per quanto riguarda

la posizione di costo o di differenziazione, se adottata la strategia opposta

La centralità del concetto di vantaggio competitivo indusse Porter a sottolineare come esso dovesse

rappresentare l'elemento cardine del piano strategico di impresa. Spesso il vantaggio competitivo viene

sottovalutato a scapito della quota di mercato, che viene posta come principale obiettivo strategico, senza

comprendere che essa è l'effetto, eventuale, del conseguimento di vantaggio competitivo.

Fonti “tradizionali” del vantaggio competitivo

Le fonti vantaggio competitivo sono principalmente:

• per il vantaggio competitivo di costo:

◦ economie di apprendimento: riduzione del costo unitario del valore aggiunto prodotto

all'aumentare della produzione cumulata, attraverso lo sviluppo ed il consolidamento di routine

organizzative

◦ economie di scala: riduzione del costo unitario attraverso l'incremento della scala di produzione,

ovvero il livello di capacità produttiva. Le economie di scala si manifestano in ragione di:

▪ caratteri di invisibilità di certi input, il cui costo allora può venire ripartito su volumi elevati di

output

▪ relazioni tecniche fra input e output (container – merci trasportate)

▪ caratteri di crescente specializzazione attraverso la divisione del lavoro tra le varie fasi del

processo materiale

◦ tecnologie di processo innovative: minore quantità di input a parità di output

◦ riprogettazione del prodotto o del processo: diminuzione del costo unitario di produzione

◦ gestione efficace di approvvigionamenti di materie prime e servizi

◦ disponibilità di manodopera a costi contenuti

◦ economie di saturazione: riduzione del costo unitario per ripartizione di costi fissi di un impianto

produttivo sul numero massimo di prodotti realizzabili nell'unità di tempo, aumento dei volumi

produttivi nell'ambito di una determinata capacità produttiva, ottica di breve periodo

◦ economie di scopo: la fonte di vantaggio competitivo di costo più associata alle decisioni

strategiche di livello corporate, possibilità per le imprese multiprodotto di utilizzare uno stesso input

per la produzione di output diversi

• per il vantaggio competitivo da differenziazione:

◦ unicità sui caratteri di qualità tecnica

◦ unicità sui caratteri di qualità-immagine

Elencare tutte le fonti di vantaggio competitivo da differenziazione risulterebbe impossibile, perché

sono teoricamente illimitati i modi con cui un'impresa può conferire al prodotto dei caratteri di

unicità. Esse rivestono praticamente tutte le aree funzionali di impresa: marketing, produzione,

approvvigionamento, finanza, gestione del personale, area R&S, ecc.

Un'impresa in grado di segmentare correttamente il mercato può poi correttamente focalizzarsi, o, se

la segmentazione è particolarmente omogenea, decidere per una strategia di ampio settore, e quindi

perseguire una differenziazione seguendo le esigenze dei clienti.

Le “nuove fonti” di vantaggio competitivo

Negli ultimi anni si stanno affermando delle fonti non tradizionali associate al vantaggio competitivo.

Una di queste è la capacitò di accesso alle conoscenza scientifiche generali ed astratte, ovvero la capacità di

generare innovazioni di prodotto o di processo. Il fenomeno nuovo è la capacità di sviluppare conoscenze

scientifiche attraverso una logica deduttiva, che parte da principi scientifici generali, in sostituzione alla

tradizionale logica induttiva, che scaturiva da numerose sperimentazioni empiriche in laboratorio, con alti costi

di R&S. Importante è anche la capacitò relazione non competitiva.

Un altro esempio di nuova fonte è la capacitò di accesso alle nuove tecnologie dell'informazione e della

comunicazione, di cui internet è un chiaro esempio.

Per finire, recentemente si è assistito a un incremento progressivo della concorrenza, per la globalizzazione dei

mercati e per la turbolenza tecnologica, che ha portato le imprese a porsi come obiettivo un vantaggio

competitivo basato sulla differenziazione, poiché sempre più spesso la leadership di costo è aggredibile da

imprese operanti in paesi con un basso costo del lavoro.

Il ruolo della catena del valore per valutare il potenziale del vantaggio competitivo

Per individuare le fonti di vantaggio competitivo sulle quali poi puntare, occorre che l'imprenditore effettui un

analisi delle risorse e delle competenze dell'impresa. La catena del valore è lo strumento imprenditoriale che

consente di classificare, sulla base di criteri di omogeneità/disomogeneità strategica e tecnologica, le attività

generatrici di valore di un'impresa. Questo modello di catena generica del valore individua:

• cinque categorie di attività primarie generatrici di valore, che sono ricollegabili alle diverse fasi di cui

si compone il processo materiale:

◦ logistica in entrata: input acquistati all'esterno che entrano nell'impresa

◦ attività operative: trasformazione dell'input nel prodotto finale

◦ logistica in uscita: distribuzione e collocamento dell'output sul mercato

◦ marketing e vendite: attività finalizzate a promuovere l'acquisto del prodotto

◦ servizi: attività che forniscono servizi al cliente per migliorare o mantenere il valore del prodotto

• quattro categorie di attività di supporto alle attività primarie:

◦ attività infrastrutturali (input informativi): amministrazione, finanza, ecc.

◦ gestione delle risorse umane

◦ sviluppo della tecnologia (input tecnologici): sviluppo tecnologie di processo e di prodotto

◦ approvvigionamento

Infine si definisce “margine” la differenza fra valore generato dall'impresa (fatturato annuo totale) ed il costo

complessivo sostenuto per eseguire le diverse attività generatrici di valore.

La catena del valore rappresenta un modello di analisi finalizzato a individuare le competenze chiave

dell'impresa, quelle che la posizionano in modo favorevole rispetto ad una o più fonti di vantaggio competitivo

Il modello di Porter prevede che si proceda a ricostruire la catena del valore specifico dell'impresa, dell'unità di

business, disaggregando le attività generiche in specifiche sub-attività, delimitate in moto che presentino un

elevato grado di omogeneità interna in termini strategico/tecnologici (raggruppando attività caratterizzate da

determinanti o di differenziazione omogenee), o in generale in termini di determinanti rilevanti del vantaggio

competitivo. Occorre quindi imputare alle diverse sub-attività i costi e gli investimenti sostenuti per

implementarle, individuando poi per ciascuna i fattori che determinano i costi e/o l'unicità del prodotto. Infine è

necessario individuare i legami tra le diverse sub-attività della catena del valore che influenzano i costi e il

potenziale dii differenziazione di altre sub attività: ottimizzare questi collegamenti in funzione del vantaggio

competitivo è molto difficile ma porta a importanti vantaggi. È importante anche individuare i collegamenti

“verticali” ovvero i collegamenti tra la catena del valore dell'impresa e quelle dei clienti e fornitori “in diretto

contatto” con l'impresa, utile per ricostruire anche una complessiva rete di relazioni verticali tra catene del

valore fino a arrivare al consumatore finale del prodotto, a valle, e alle fasi iniziali della filiera produttiva, a

monte. Il vantaggio competitivo va dunque valutato con riferimento alla complessiva catena del valore della

filiera produttiva nell'ambito della quale l'impresa è inserita. Lo stadio finale è individuare il potenziale di

riduzione dei costi e/o incremento di differenziazione ottenibile agendo sui fattori e sui collegamenti appena

individuati. Non secondario è il confronto delle capacità in termini di costi unitari e grado di differenziazione

ottenibile in ogni sub-attività rispetto a quelle che caratterizzano la stessa sub-attività nell'ambito delle imprese

concorrenti che risultano leader nello svolgimento di quella specifica sub-attività (benchmarking competitivo).

L'analisi della catena del valore richiede il supporto di moderne tecniche di controllo gestionale che superino i

limiti della contabilità analitica (che non coglie le interdipendenze fra i costi), quale l'”activity based

management”.

Porter sottolinea infine che il ragionamento sulla “catena del valore” aiuta anche a prendere decisioni inerenti

alla definizione del business, evidenziando in particolare l'impatti sulla catena di quattro dimensioni dell'ambito

competitivo:

• approccio del segmento di mercato (focalizzato o a ampio raggio): permette di adattare la catena del

valore sui bisogni del segmento specifico, o sfruttare le interrelazioni fra catene del valore di segmenti

diversi

• ambito del grado di integrazione verticale: poiché le scelte in merito all'integrazione possono ora essere

lette come finalizzate ad ottimizzare i collegamenti verticali tra catene di valore di stadi diversi

• ambito geografico: a seconda dell'omogeneità o meno dei bisogni generati dal mercato

• ambito settoriale: le scelte in termini di quali settori operare, diversificazione, possono essere

interpretate come finalizzate ad ottimizzare i collegamenti tra catene del valore di settori produttivi

diversi. La diversificazione sarà allora incentivata fino a che questi collegamenti generano benefici in

termini di costi e/o di differenziazione superiori ai “costi” di coordinamento di catene di valore

comunque distinte e diverse

I vantaggi derivanti da una definizione di un ampio ambito competitivo possono essere ottenuti anche tramite

l'attivazione di collaborazioni di lungo periodo, di tipo collaborativo o contrattuale, sfruttando così una sinergia

di catene di valore senza dover sostenere gli investimenti necessari per l'entrata in un nuovo segmento, settore,

mercato.

Da sottolineare infine come la catena del valore riveste un ruolo importante ai fini della progettazione della

struttura organizzativa, e che fra struttura del settore e catene del valore delle imprese in esso operanti si

stabiliscano delle modifiche reciproche.

Contributo della “Resource Based View Theory” (RBVT) alla comprensione del vantaggio competitivo

Come detto, le fonti di vantaggio competitivo hanno natura sia interna che esterna. In realtà studi recenti hanno

dato maggiore rilevanza ai soli fattori esterni, sviluppando il paradigma della “struttura-comportamenti-

performance”, in base al quale la struttura del settore determina i fattori chiave del successo, le condotte

finalizzate ad ottenere un posizionamento favorevole, nonché le stesse performance reddituali ottenibili. Tuttavia

questo paradigma è in grado di fornire spiegazione valide solo ex post, senza comprendere i meccanismi in base

ai quali le imprese potranno eventualmente mantenere vantaggi competitivi.

Per valutare se esistano meccanismi di creazione del valore valutabili ex ante, la risposta è da trovarsi nella

Resource Based View Theory, ovvero nel ricercare le determinanti di base per la realizzazione del vantaggio

competitivo nelle risorse e competenze di cui l'impresa dispone, ponendo quindi l'attenzione sulle fonti interne

di vantaggio competitivo, assets tangibili, intangibili ed umani a disposizione dell'impresa. La RBVT colloca

allora le competenze distintive alla base della generazione di vantaggio competitivo, ovvero intendendo la

capacità dell'impresa di svolgere meglio certe attività rispetto ai concorrenti (costi unitari minori e/o qualità più

elevata). Le risorse e competenze diventano allora realmente “distintive”, utili all'ottenimento ed al

mantenimento del vantaggio competitivo, solo se sono:

• scarse: rare o addirittura uniche, possedute solo da quell'impresa

• non sostituibili: e quindi rare non solo nella forma ma anche nella funzione di soddisfazione del bisogno

• non riproducibili: ovvero protette dall'imitazione

• non trasferibili: ovvero riferibili specificatamente a quella impresa, non monetizzabili

• durevoli: nonostante la turbolenza tecnologica

Ma anche l'approccio tramite RBVT rischia di essere inconcludente perché basato sull'analisi ex post delle

catene del valore delle imprese leader nel gioco competitivo. Si deve porre allora l'accento sullo strategic intent

del management, ovvero sulla capacità di selezionare, coordinare, cumulare le risorse e le competenze critiche,

giungendo ad una sorta di “metacompetenza”, di carattere cognitivo, come ultima fonte del vantaggio

competitivo. Si sposta l'applicazione della resource based ad una concettualizzazione della impresa come

sistema cognitivo, ovvero come sistema che funziona sulla base del proprio patrimonio di risorse di conoscenza,

ovvero con importanza agli schemi cognitivi del management, alle sue capacità percettive dell'ambiente esterno,

di apprendimento e progettuali. L'approccio appare più convincente perché si comprende come i meccanismi

attraverso i quali si realizzano i processi di affermazione del vantaggio competitivo passino dalla proiezione

dell'analisi in un'ottica dinamica. Appare allora come gli spazi di affermazione di vantaggio competitivo sono

tanto più ampi quanto più intensi sono i cambiamenti del gioco competitivo, che impattano in modo asimmetrico

sulle potenzialità di singole imprese operanti in un certo settore, dato che ognuna è caratterizzata da un mix

proprio di risorse e competenze, e quindi una diversa capacità di poter “sfruttare” a proprio vantaggio i

cambiamenti per convertirli in vantaggio competitivo.

Capitolo 4 – Le decisioni organizzative

Data la complessità delle attività svolte dal sistema operativo, il vertice imprenditoriale deve perseguire

un'attenta definizione si struttura organizzativa idonea a supportare le decisioni strategiche e gestionali che

vengono assunte. In particolare la funzione organizzativa dell'organo imprenditoriale si esplica attraverso le

attività di:

• progettazione della macro-struttura organizzativa: criteri di divisone del lavoro, individuazione delle

unità organizzative e delle loro funzioni, divisione del lavoro, coordinamento

• progettazione della micro-struttura organizzativa: definizione dei ruoli delle persone che operano

nell'ambito di ogni unità organizzativa, e la coordinazione dei ruoli

Si affronteranno ora i due modelli più basilari dii struttura organizzativa: la struttura multifunzionale e quella

multidivisionale. I due modelli si differenziano per il criterio di divisione orizzontale del lavoro “direttivo”

adottato al livello subito inferiore al vertice imprenditoriale. Entrambi i modelli soddisfano esigenze diverse, e

hanno i loro vantaggi e svantaggi

Struttura multifunzionale

Nella struttura multifunzionale la divisione del lavoro è effettuata secondo il criterio delle “funzioni”: i poteri

decisionali delegati al “responsabile di funzione” sono limitati ad una specifica area funzionale, facendo

rimanere al vertice imprenditoriale la prerogativa di prendere decisioni strategiche in senso stretto, sia decisioni

funzionali con rilievo strategico.

Si presenta dunque una situazione di forte limitazione funzionale alle deleghe, per questo si parla anche di

struttura multifunzionale “accentrata”.

Il vantaggio principale della struttura multifunzionale è in ultima analisi l'elevata specializzazione delle risorse e

delle competenze: la divisione del lavoro per specifiche aree funzionali permette di sviluppare effetti di

apprendimento e routinizzazione, così da ottenere vantaggi in termini di efficienza dei processi operativi. Le

direzioni funzionali si configurano come centri di costo e centri di ricavo, così che i centri direzionali

manageriali sono orientati al contenimento del costo o all'ottenere ricavo, piuttosto che focalizzarsi sul profitto.

Lo svantaggio principale è appunto una divergenza di comportamento e di obiettivi, così che si generano

conflitti. Al crescere delle dimensioni di impresa, la complessità della struttura organizzativa cresce, generando

fenomeni di perdita di controllo (che peggiorano la qualità dei flussi informativi) e fenomeni di sovra lavoro del

vertice, costretto a intervenire con continue attività di coordinamento fra direzioni funzionali.

La struttura multifunzionale è adatta alle imprese che adottano strategie monosettoriali, perché consente di

sfruttare al massimo i vantaggi della specializzazione.

Struttura multidivisionale

Nella struttura multidivisionale la divisione del lavoro direzionale è effettuata secondo più criteri:

• prodotto

• mercato come ambito geopolitico

• mercato come segmento di utenza servito

Ogni divisione poi è a sua volta organizzata in modo funzionale: da ogni direttore di divisione dipendono le

diverse aree funzionali. I criteri allora tendono a essere fondati sui caratteri dell'output dell'attività di impresa

piuttosto che su base funzionale.

La scelta del modello divisionale pone per il vertice imprenditoriale il problema di definire e gestire i

meccanismi di coordinamento tra le divisioni, il grado di autonomia decisionale ed i criteri di allocazione delle

risorse finanziarie tra le diverse divisioni.

L'utilizzo di un criterio di divisione del lavoro fondato sui caratteri dell'output consente la creazione di

meccanismi di responsabilizzazione centrati sul profitto e non unicamente su costi o su ricavi. I manager di

divisione sono responsabili infatti sia dell'input sia dell'output per quanto riguarda l'area di business di loto

competenza. Sono quindi dotati di una maggiore autonomia decisionale rispetto ai manager di funzione

(struttura multidivisionale decentrata), e sono quindi responsabilizzati dal vertice imprenditoriale per quanto

riguarda il risultato complessivo della loro gestione (sono quindi “centri di profitto”).

L'allocazione delle risorse finanziarie disponibili tra le diverse aree di business avviene sulla base dei risulti

economici conseguiti, e responsabilizza quindi ancora di più i manager a ottenere buoni risultati.

La struttura multidivisionale è adatta a gestire contesti aziendali complessi, e la sua efficacia è condizionata dal

grado di diversificazione della produzione, che, aumentando, pone sì problemi di coordinamento fra le diverse

aree funzionali, ma maggiormente superabili per la maggiore “flessibilità” della struttura multidivisionale

rispetto alla multifunzionale.

Un altro vantaggio è la riduzione di carico di lavoro, per l'elevata autonomia delle divisioni e un flusso

informativo più snello (trasmettono solo i risultati di sintesi) verso il vertice imprenditoriale, chiamato ad

assumere decisioni strategiche e non decisioni operative (che spettano alle divisioni). Inoltre, i manager

sviluppano competenze imprenditoriali globali.

Un primo svantaggio della struttura multidivisionale è il fatto di dover replicare all'interno di ogni divisione una

struttura multifunzionale, cosa che fa aumentare generalmente i costi di struttura. Secondariamente poi, i

manager di divisione possono essere orientati verso un'ottica di breve periodo, orientata ad un immediato

profitto. Infine, si possono verificare conflitti interni fra divisioni.

La struttura multidivisionale è adatta alle imprese che adottano strategie plurisettoriali, perché consente di

sfruttare al massimo i vantaggi della diversificazione di produzione.

Varianti della struttura multifunzionale

Esistono due varianti importanti della struttura multifunzionale: la struttura organizzativa per progetto e la

struttura organizzativa a matrice.

La struttura organizzativa per progetto varia dalla struttura multifunzionale per l'introduzione di “organi di

progetto” responsabili del coordinamento di tutte le risorse funzionali necessarie a singoli progetti. Questo tipo

di struttura prevede una durata limitata di questi organi di progetto, che sono distaccati dalle direzioni funzionali

di appartenenza solo temporaneamente e fino alla realizzazione del progetto.

È una struttura molto usata nelle imprese impegnate in attività di innovazione/progettazione di nuovi prodotti

complessi su grandi commesse, che esigono un coordinamento sia interfunzionale che intrafunzionale.

La doppia dipendenza gerarchica (dai direttori di progetto e dai direttori di funzione) amplifica le problematiche

di leadership del vertice imprenditoriale.

La struttura organizzativa a matrice è la naturale evoluzione della struttura per progetto, e riguarda imprese che

operano su un numero elevato di progetti anche molto differenti fra loro, che dunque necessitano di una

combinazione e sovrapposizione di poteri e competenze ancora più marcata.

Capitolo 5 – Le decisioni gestionali inerenti la produzione

Si analizzano le decisioni gestionali che hanno per oggetto le attività svolte in specifiche aree del sistema

operativo. Con riferimento alle decisioni gestionali del processo materiale si distingue fra decisioni di

produzione (processo di trasformazione produttiva interno all'impresa) e decisioni di scambio (rapporti fra

sistema operativo e ambiente, decisioni di acquisto e di vendita) che varranno trattate nel capitolo successivo.

Le decisioni inerenti la produzione si articolano in:

• definizione del prodotto

• definizione dei processi produttivi

• scelta del modello di gestione produttiva

• definizione dell'apparato produttivo

• definizione dei livelli di funzionamento

Definizione del prodotto

La definizione del prodotto prosegue il percorso iniziato nell'ambito strategico, e nelle scelte di produzione

riguarda ora la definizione delle caratteristiche specifiche del prodotto.

È necessario allora definire le funzioni di uso del prodotto, il livello di qualità tecnica del prodotto e il grado di

standardizzazione (tanto più elevato quanto più stabili risultano i caratteri dei prodotti realizzati), il calcolo del

costo industriale unitario di produzione (materie prime, ammortamento macchinari, personale) per valutare la

convenienza complessiva del processo produttivo

Quest'ultimo costo potrà essere individuato correntemente quando saranno definiti con precisione gli

investimenti necessari a strutturare la capacità produttiva.

Definizione del processo produttivo

Nella definizione del processo produttivo acquista importanza, come già detto, le decisioni prese in ambito

strategico riguardanti la definizione della tecnologia di processo Bisogna inoltre definire il grado di continuità

del processo produttivo. Si distingue fra:

• processi continui per natura: vengono realizzati attraverso una sequenza di fasi successive svolte senza

soluzione di continuità

• processi resi continui: i processi intermittenti dove sono stati eliminati i punti di discontinuità del

processo produttivo

• processi intermittenti: processi produttivi che per loro natura hanno tempi morti

La definizione del processo riguarda anche la scelta dei procedimenti tecnici specificabili secondo il:

• grado di meccanizzazione: prevalenza del lavoro meccanico su quello manuale, consente di aumentare il

volume di produzione per unità di tempo e talvolta qualità e precisione del prodotto, ma comporta un

incremento dei costi fissi, uno spostamento del BEP e quindi maggiore rigidità economica

• grado di flessibilità produttiva: è tanto più elevato quanto maggiore è la capacità di produrre varianti al

prodotto senza modificare i fattori produttivi, e soddisfare le esigenze di mutevoli segmenti di utenza

• grado di elasticità produttiva: capacità dell'impresa di di variare la quantità di output con limitati effetti

di incremento dei costi unitari di produzione, capacità normalmente acquisita con un processo di

esternalizzazione delle fasi del processo produttivo, trasferendo i costi e i rischi sui fornitori

Scelta del modello di gestione produttiva

Le alternative di scelta del modello di gestione produttiva sono fondamentalmente tre:

• produzione di beni singoli: l'impresa produce di volta in volta un unico prodotto con caratteristiche

tecniche concordate in accordo con il cliente, si può programmare con precisione il prezzo di vendita in

modo da coprire sia i costi variabili che i costi fissi

• produzione in serie (o a lotti): l'impresa produce di volta in volta una serie limitata di beni uguali, su

ordine del cliente, i vantaggi sono di poter produrre solo nel caso in cui la commessa è tale da coprire sia

i costi variabili che i costi fissi

• produzione di massa: l'impresa produce regolarmente ed in modo continuativo un'elevata quantità di

prodotti uguali, programmando il numero da realizzare in base a previsioni sull'andamento della

domanda, è necessaria abilità di marketing per collocare con continuità i prodotti sul mercato

Definizione dell'apparato produttivo

Perché l'impresa presa possa produrre è necessario dotare il sistema operativo delle capacità necessarie per

svolgere il processo produttivo. Sorgono le problematiche di acquisizione dei beni strumentali, dell'assunzione

del personale direttivo ed esecutivo, dell'acquisizione di beni di uso corrente, ovvero specificare correttamente il

livello fisiologico delle scorte di magazzino.

Ma la scelta più importante nell'ambito della progettazione dell'apparato produttivo è certo la definizione del

livello di capacità produttiva del sistema operativo. Esso dovrà essere coerente con le capacità di vendita (e di

approvvigionamento) che possiede l'impresa, pena il sorgere di “costi di insaturazione” o, dall'altra parte,

mancanza di prodotto potenzialmente ancora collocabile.

È importante anche che sia corretta la scelta della localizzazione degli stabilimenti produttivi. Le linee guida

sono principalmente legate all'obiettivo di minimizzare i costi unitari di produzione (paradisi fiscali, zone di

fonti a basso costo, ecc). Per finire, è da considerare anche il livello di sicurezza, sia per il personale dipendente

sia per l'impatto dell'attività produttiva nell'ambiente in cui opera l'impresa, e un sistema di controllo della

qualità, per evitare che i prodotti siano al di sotto degli standard individuati nella definizione del prodotto.

Definizione dei livelli di funzionamento

Infine, l'impresa deve definire correttamente il livello d'uso della capacità produttiva, il grado con cui la capacità

produttiva eventualmente disponibile viene utilizzata in un certo periodo. Si deve quindi predisporre un piano di

produzione annuale, che stabilisce quali e quanti prodotti verranno realizzati nell'arco di tempo, e inoltre definire

i livelli di costi variabili che l'impresa prevede di sostenere per tale programma di produzione.

Capitolo 6 – Le decisioni gestionali inerenti l'area del marketing

Analizzare le decisioni imprenditoriali inerenti l'area del marketing significa esaminare gli aspetti del governo d

impresa per quanto riguarda la fase di vendita, terza fase, del processo materiale. Si definisce “marketing

aziendale” l'insieme delle attività decisionali, informative ed operative volte ad assicurare il collocamento sul

mercato dell'output, per un certo livello qualitativo desiderato, con continuità nel tempo e con un certo grado di

manovrare tale domanda (potere di mercato).

Alcune decisioni inerenti l'area del marketing hanno rilevanza strategica, e rientrano nelle decisioni strategiche

in senso stretto, ad esempio la definizione di quali segmenti di mercati e quali mercati geografici servire, quali

sotto-funzioni svolgere, con quali prodotti e con quale approccio al mercato (indifferenziato, concentrato o

differenziato) e la definizione degli elementi alla base della strategia competitiva. Si analizzeranno però adesso

le decisioni che non rientrato nell'ambito delle decisioni strategiche in senso stretto.

Politiche primarie

Si analizzano innanzitutto le politiche primarie “con matrice di marketing”, poiché influenti sulle possibilità di

collocamento dell'output sul mercato, ovvero:

• politica dell'immagine aziendale: giudizio di valore sull'impresa espresso da tutti i pubblici aziendali

(anche i concorrenti), la politica corrispondente riguarda la determinazione di criteri e modalità di

comportamento finalizzati a perseguire e conservare la fiducia ed il consenso, per esercitare attrazione

verso i clienti e verso i fornitori. Si attua con un'attenta gestione dei flussi informativi da e verso

l'esterno (ricerche di mercato, pubblicità, pubbliche relazioni,ecc.)

• politica ambientale: attività di di “autodisciplina” del processo materiale, mirata al controllo degli input,

dell'output primario e dell'output secondario che dipende dalle tecnologie di processo utilizzate, che

viene immesso nell'ambiente. La politica ambientale si attua attraverso:

◦ controllo dell'input per evitare sprechi di risorse

◦ controllo dell'output primario per rendere sicuro il prodotto

◦ controllo dell'output secondario per non inquinare o danneggiare l'ambiente

Politiche funzionali

Si esaminano ora i contenuti funzionali tipici dell'area di marketing, soffermandoci sulle seguenti aree

decisionali:

• POLITICA DI MERCATO: le decisioni inerenti la segmentazione del mercato, la scelta di segmenti e

dei mercati geografici, la scelta dell'approccio di mercato, scelta del grado di penetrazione del segmento,

ovvero gli obiettivi prescelti all'interno del segmento

• POLITICA DI PRODOTTO: le decisioni riguardanti

◦ aspetti legati alla gamma e all'assortimento: scegliere quali e quante linee di prodotti offrire

(gamma) e all'interno di una gamma quali e quanti modelli offrire (assortimento)

◦ caratteri del prodotto: qualità tecnica e qualità-immagine

◦ ruolo del prodotto all'interno della gamma, rispetto agli obiettivi strategici dell'impresa:

▪ produzione di reddito

▪ produzione di cash-flow

▪ miglioramento dell'immagine

▪ contribuzione alla copertura dei costi fissi (se margine di contribuzione unitario, differenza tra

prezzo unitario di vendita e costo variabile unitario, è maggiore di zero)

▪ traino per la vendita di altri prodotti

▪ richiamo per l'attenzione dell'utenza

◦ posizionamento rispetto alle percezioni dell'utenza e differenziazione dall'offerta della concorrenza

(analizzato in seguito)

◦ governo delle fasi del ciclo di vita del prodotto:

▪ decisione su interventi modificatori del ciclo ed in quali fasi del ciclo del prodotto

▪ decisione su quanto produrre e vendere il prodotto ed in quali fasi del ciclo del prodotto

▪ formulare previsioni in merito al ciclo, impostare politiche di rinnovamento della gamma

◦ programmazione di nuovi prodotti: per la variabilità delle condizioni concorrenziali

• POLITICA DEL PREZZO: tiene conto di numerose variabili quali:

◦ limite inferiore teorico: il livello che azzera il margine di contribuzione unitario

◦ ruolo del prodotto (vedi sopra)

◦ limite superiore: il prezzo di mercato dei prodotti concorrenti simili per “valore economico”

attribuito dall'utenza potenziale

◦ ruolo del prezzo:

▪ prezzo di scrematura: segmento di consumatori disposti a pagare un prezzo elevato per avere

l'esclusiva di un prodotto, quindi successiva riduzione del prezzo per soddisfare altri segmenti di

mercato. Politica consigliabile se mercato molto segmentato, prodotto è differenziato e protetto

dalla concorrenza, massimizza i margini unitari di profitto

▪ prezzo di penetrazione: entrata nel mercato con prezzo sufficientemente basso per conquistare

molti segmenti di mercato. Politica consigliabile se i segmenti non sono molti differenziati, ci

sono economie di scala ed il prodotto è facilmente imitabile dalla concorrenza, massimizza i

volumi di vendita

◦ comportamento del consumatore al variare del prezzo (elasticità della domanda)

◦ comportamento della concorrenza (come prezzi ai loro prodotti analoghi)

◦ costi e ricavi “indiretti”: indotti dalla produzione o vendita del prodotto (costi di inquinamento

ambientale e ricavi da indotto)

• POLITICA PROMOZIONALE: le decisioni inerenti gli obiettivi, le modalità ed i mezzi dell'attività di

comunicazione con l'ambiente esterno, ovvero le categorie di stakeholders aziendali. Per politica

promozionale in senso stretto si intendono tutte le decisioni aziendali inerenti la gestione dei processi di

comunicazione vero l'esterno ed orientati ad influire sui modelli di comportamento degli stakeholders

aziendali, in particolare i consumatori, per promuovere la vendita dei prodotti e l'immagine aziendale.

La politica promozionale è specificatamente orientata a: indurre, mantenere, modificare i modelli di

comportamento dei consumatori allo scopo di incrementare le vendite attraverso la generazione,

conservazione e miglioramento del vantaggio competitivo. Il consumatore allora deve:

◦ conoscere l'offerta dell'impresa

◦ ricordare tale offerta la momento della decisione di acquisto

◦ essere indotto a preferire tale offerta al momento della decisione di acquisto

Importante è l'identificazione di un “target-group” verso cui adattare strumenti e contenuti dell'azione

promozionale. La politica promozionale viene implementata attraverso una serie di attività, elencata

secondo l'ordine della cosiddetta “piramide rovesciata promozionale”, che indica il livello di ampiezza

orizzontale degli effetti informativi:

◦ pubbliche relazioni: impegno sistematico nel curare le relazioni con tutti i pubblici aziendali, con

l'obiettivo di influire sulle opinioni degli stessi e costruire una buona immagine dell'impresa nel suo

complesso attraverso convegni, conferenze, sponsorizzazione, ecc.

◦ pubblicità: comunicazione “impersonale” a pagamento effettuata attraverso i mezzi di

comunicazione di massa con l'obiettivo di informare il consumatore circa gli attributi del prodotto,

della marca o dell'impresa nel complesso, influenzando i comportamenti di acquisto. La pubblicità

svolge un doppio ruolo in funzione degli obiettivi che persegue:

▪ ruolo ordinario: adegua il livello di promozione a quello dei concorrenti

▪ ruolo strategico: investe in pubblicità per il lancio di un nuovo prodotto, per rivitalizzare un

prodotto in declino, per allungare la fase di maturità di un prodotto (pubblicità “di richiamo),

per creare, rafforzare o ripristinare l'immagine di marca

◦ attività di sales promotion (promozione in senso stretto): attività diretta ai consumatori per creare

particolari incentivi all'acquisto di un prodotto, in un'ottica di breve periodo, e legata a particolari

contingenze (eccedenze, domanda in calo, liquidazioni, ecc.)

◦ attività di personal selling (attività persuasiva dei venditori): incentiva l'impegno del personale di

vendita, per ottenere il più alto rendimento dall'azione persuasiva nei confronti dei potenziali clienti,

con un'attività mirata di relazione

• POLITICHE DI TRASFERIMENTO DEL PRODOTTO: devono essere prese decisioni inerenti:

◦ la politica distributiva:

▪ canale distributivo diretto o indiretto

▪ rado di intensità della distribuzione

▪ rete di vendita, rispetto a consumatori finali (canale diretto) o intermediari commerciali (canale

indiretto)

◦ il trasporto: mezzi da utilizzare per il trasporto

◦ la sicurezza del trasferimento

◦ la politica negoziale: le clausole giuridiche inerenti i contratti di vendita ai clienti, per limitare i

rischi ed i costi connessi ai contratti

Infine, tutta la precedente serie di decisioni, che si indicano come le decisioni inerenti il marketing mix, devono

essere continuamente sottoposti a test di coerenza in relazione a tre elementi fondamentali quali:

• il comportamenti dei consumatori al variare delle variabili del marketing mix

• le reazioni attese da parte dei concorrenti

• la presenza all'interno dell'impresa delle abilità necessarie a gestire l'attività decisionale ed attuativa

delle politiche di marketing prescelte

Ampiezza e profondità della gamma

Per ampiezza della gamma si intende la numerosità dei tipi di prodotto realizzati (auto, moto, camion)

Per profondità della gamma (assortimento) si intende la numerosità dei modelli che caratterizza ciascun tipo di

prodotto.

Ci sono oggi numerose ragioni che spingono le imprese ad ampliare e/o ad approfondire le gamme offerte sul

mercato, e a non offrire semplici gamme mono-prodotto, esse sono:

• ragioni di economicità: sfruttamento delle “economie di scopo” interne al settore, realizzare più tipi di

prodotto permette di realizzare e vendere a costi decrescenti più ampie categorie merceologiche

• ragioni strettamente mercatistiche: con più tipi di prodotti si possono servire più mercati, accrescendo la

capacità di vendita

• ragioni di complementarietà fra tipi di prodotti diversi: con complementarietà strutturale d'uso (vendita

di un prodotto strategico strumentale alla vendita di un altro prodotto reddituale) o complementarietà

strumentale da richiamo (vendita di un prodotto a prezzi competitivi è strumentale a un effetto richiamo

all'offerta di prodotti da reddito)

• ragioni collegate alla stipula di accordi di produzione e/o di commercializzazione

Differenziazione dalla concorrenza e posizionamento rispetto alle percezioni dell'utenza

Ugualmente è assai raro trovare tipi di prodotti collocati sul mercato in un assortimento mono-modello. Le

imprese infatti hanno convenienza vero l'approfondimento degli assortimenti offerti secondo alcune ragioni:

• caratteristiche intrinseche di certi tipi di prodotto (es. calzature)

• esigenze di differenziazione dell'offerta in funzione della segmentazione del mercato: ciò può essere

diviso in:

◦ procedura di segmentazione

◦ politica di segmentazione: scelta di segmenti diversi di mercato da servire

◦ politica di posizionamento del prodotto: differenziazione dalla concorrenza per vantaggio

competitivo

Il portafoglio prodotti, ovvero l'insieme dei prodotti offerti dall'impresa sul mercato, è la risultate di tre

categorie di decisioni: scelta del settore (strategia di diversificazione), scelta dei tipi (politica di

ampiezza della gamma) e la scelta dei segmenti e sub-segmenti di mercato da servire nell'ambito di

ciascun settore (politica degli assortimenti)

• esigenze connesse al diverso grado di invecchiamento ed alla diversa capacità di contribuzione dei

diversi modelli al reddito di impresa: la mutevolezza dell'ambiente richiede un sistematico

rinnovamento dell'assortimento al fine di mantenere il più possibile stabili sia i volumi di vendita che il

reddito prodotto

Ciclo di vita del prodotto e politiche di rinnovamento della gamma

Il concetto di invecchiamento del prodotto viene interpretato ricorrendo al modello del ciclo di vita del prodotto.

Esso prevede che ciascun prodotto attraversi le fasi di:

• introduzione: il prodotto inizia a diffondersi, livello vendite cresce lentamente con prezzo di vendita

elevato, pochi concorrenti e redditività negativa Il marketing mix è incentrato sulle politiche di prodotto

al fine di convincere i primi clienti, la politica distributiva e la politica pubblicitaria sono di tipo

selettivo, lo sforzo promozionale è intenso

• sviluppo: il prodotto si afferma sul mercato, le vendite crescono rapidamente con prezzo di vendita

decrescete, cresce il numero di concorrenti concorrenti e la redditività diventa positiva (i costi fissi di

produzione e promozionali sono ripartiti su un volume maggiore di vendita). Il marketing mix è

incentrato sulle politiche di prezzo, sulle politiche promozionali e distributive

• maturità: il prodotto continua a diffondersi, livello vendite raggiunge il picco, volume di vendite e

redditività si stabilizzano su valori molto alti. Il marketing mix è incentrato sulle politiche di prezzo, al

fine di battere la concorrenza, sulla politica di prodotto e sulla politica distributiva, sempre per

contrastare i concorrenti che sono sempre più incisivi, le politiche promozionali sono anch'esse

indirizzate al confronto con la concorrenza

• declino: il prodotto inia a rilevare tassi di crescita delle vendite negativi, per la saturazione della

domanda, livello vendite crolla e l'impresa è costretta a eliminare il prodotto dalla propria gamma.

L'obiettivo dell'impresa diventa allora o di rallentare il più possibile la caduta delle vendite con un

marketing mix incentrato sulle politiche di prezzo (tagliando i prezzi) e distributive, oppure agire a

livello di politica di prodotto rinnovando la gamma

Individuare quale delle fasi del ciclo di vita un prodotto stia attraversando è importante per orientare

razionalmente la politica di rinnovamento della gamma (per ritardare il declino, politiche di ringiovanimento del

prodotto) oppure per avere un invecchiamento precoce (politiche di invecchiamento precoce) per immettere un

nuovo prodotto sostitutivo.

Matrice BCG

Le politiche di rinnovamento del prodotto traggono particolare beneficio dall'analisi delle relazioni esistenti tra il

modello del ciclo di vita e la cosiddetta “matrice del portafoglio prodotti” elaborata dal Boston Consoulting

Group. Questa matrice classifica i diversi prodotti presenti nella gamma sulla base di variabili esterne (tasso di

sviluppo del mercato) e interne (quota di mercato relativa detenuta) ai fini della valutazione delle capacità di

contribuzione al reddito ed al cash flow di ciascun prodotto, e quindi per elaborare politiche di rinnovamento

della gamma. Queste classificazioni sono:

• prodotti “dogs”: producono cash flow e risultato economico negativo o alla pari, basso fatturato, bassa

quota di mercato e costi elevati, sono prodotti in declino da cui disinvestire

• prodotti “question marks”: producono il cash flow peggiore, fortemente negativo, perché gli

investimenti richiesti al mercato con un alto tasso di crescita sono elevati, basso fatturato, bassa quota di

mercato, utili però raramente negativi e di poco in aumento, sono prodotti in introduzione su cui merita

fare un analisi di mercato sulle potenzialità che diventi “star”

• prodotti “star”: producono un risultato economico positivo, cash flow leggermente positivo o in

equilibrio, fatturalo elevato, alta quota di mercato, sono prodotti in crescita su cui merita investire

ancora

• prodotti “cash cows”: producono un cash flow altamente positivo e un risultato economico positivo,

fatturato molto alto, costi contenuti perché la situazione non richiede molti investimenti aggiuntivi, il

mercato non cresce più

Matrice GE e Mc Kinsey

Risulta più completa dal punto di vista concettuale la matrice elaborata dalla General Electric e dalla Mc Kinsey,

che classifica i diversi prodotti sulla base dell'attrattività del mercato come variabile esterna e della posizione

competitiva dell'impresa come variabile interna. Il primo parametro è più significativo del tasso di crescita del

mercato perché considera altri fattori quali le barriere all'entrata e all'uscita e i poteri contrattuali. Il secondo

parametro è più significativo della quota di mercato relativa perché considera altri fattori quali la capacità

innovativa, la velocità di crescita della quota di mercato, ecc.

Le situazione di questa matrice sono tre: investire (alta attrattività, medio-bassa competitività), mantenere

(livelli intermedi) o disinvestire (bassa attrattività, alta competitività).

Attività di programmazione dei nuovi prodotti

Come già analizzato, le esigenze di rinnovamento della gamma portano al processo di programmazione di nuovi

prodotti, che si può distinguere nelle seguenti fasi:

• ricerca delle idee di nuovi prodotti: nelle area della R&S o nell'area del marketing

• selezione delle idee innovative

• analisi della fattibilità tecnica del prodotto: in termini di impianti produttivi, materie prime e tecnologie,

mettendo a punto un prototipo

• analisi della fattibilità economica del prodotto: in termini di redditività conseguibile (valutazione degli

investimenti necessari, dei costi da sostenere, dei ricavi potenziali, dei margini di contribuzione attesi)

• analisi della fattibilità finanziaria del prodotto: in termini di possibili fonti di finanziamento utilizzabili

per la copertura degli investimenti necessari

• analisi della fattibilità commerciale: in termini di concreta vendibilità del prodotto

• decisione di realizzare il nuovo prodotto, se le fasi hanno dato esito positivo

• messa a punto del prodotto e del processo produttivo

• collaudo di mercato in segmenti di mercato circoscritti

• programmazione della gestione del prodotto: in termini di piani di approvvigionamento, di produzione,

di vendita, pubblicitario, di assistenza tecnica, ecc., si ricorre all'inserimento nella struttura organizzativa

di organi di prodotto con conseguente adozione si una struttura “per progetto” o “a matrice”, quindi si

creano appositi gruppi di lavoro

• lancio del prodotto

Il prodotto come “fascio” di utilità e la politica della marca

In tempi moderni il marketing viene interpretato come “fascio di utilità”, ovvero come mezzo per soddisfare

esigenze di varia natura, tra loro collegate, sia tangibili, che emotive. Il prodotto allora è composito, formato da

più componenti, ciascuna che soddisfa un'esigenza.

Le componenti emotive trovano una sintesi nella ”immagine del prodotto”, per questo è così importante la

costruzione di una buona immagine aziendale, attraverso una politica di immagine. In particolare una sua

componente, la politica di marca, è caratterizzata da:

• decisioni in merito all'adozione della marca o meno: per le piccole imprese può convenire vendere

prodotti “in bianco” (privi di marca) ad un grande distributore, beneficiando del marchio di quest'ultimo

(prodotti “sotto il marchio”)

• decisioni in merito all'adozione di una firm brand, di una family brand (marca diversa per ogni famiglia

di prodotti) o di una product brand (una marca diversa per ogni tipo di prodotto). In particolare una firm

brand è spesso adottata fa imprese che producono linee omogenee di prodotti di largo consumo, o beni

durevoli (aziende automobilistiche), mentre le product brand e le family brand sono indicate dove si

voglia ottenere un grado di differenziazione

Politica del confezionamento

La politica del confezionamento comprende le decisioni riguardanti la confezione con la quale il prodotto si

presenta ai consumatori, e quindi assume rilevanza sia in relazione alla qualità immagine, sia alla qualità tecnica.

Politiche di garanzia e di assistenza tecnica

Queste politiche riguardano tutte le decisioni inerenti le garanzie ed i servizi di assistenza post-vendita da offrire

all'utenza, dove i prodotti siano di una certa complessità tecnica. Alcune garanzie “immateriali” sono quelle di

qualità, implicite nella fama del marchio, o nell'apposizione di marchi europei di qualità. Le garanzie di

funzionamento riguardano i diritti di garanzia per un numero di anni contro i malfunzionamenti.

La politica di prezzo

Se il prodotto è difficilmente differenziabile in termini di qualità tecnica o qualità-immagine, il fattore prezzo

diventa l'elemento chiave su cui si fonda il vantaggio competitivo (price-competition), e la strategia competitiva

vincente non può essere altro che quella della leadership di costo.

Si definisce politica del prezzo l'insieme di decisioni finalizzate alla determinazione del “sistema” dei prezzi di

vendita relativi a tutti i prodotti compresi nella gamma, ed alla amministrazione dei listini di prezzo all'utenza.

Essa comprende decisioni riguardo:

• gli obiettivi di mercato (penetrazione o scrematura) da conseguire tramite la leva del prezzo

• la determinazione del “prezzo base” per ogni linea (tipo) di prodotto anche in relazione con altre linee

• la determinazione delle relazioni fra i prezzi degli articoli (modelli) compresi in ogni linea (i

differenziali di prezzo)

• gli sconti da applicare alle diverse categorie di utenza

Per quanto le relazioni citate ai primi due punti, queste possono essere relazioni originate dal:

• grado di elasticità incrociata (rapporto esistente fra la variazione che subisce la domanda di un bene in

funzione della variazione del prezzo di un altro bene), relazioni che possono essere di:

◦ intersostituibilità (all'aumentare del prezzo di un bene aumentano le vendite dell'altro)

◦ complementarietà (all'aumentare del prezzo di un bene diminuiscono le vendite dell'altro)

• relazioni originate dagli specifici ruoli assunti dai diversi prodotti: ovvero se ad esempio si tratta di un

prodotto “di richiamo”, il suo prezzo dovrà essere mantenuto basso

La politica di prezzo è poi strettamente collegata con tutte le altre politiche di marketing. Il prezzo di vendita è

collegato con la lunghezza del canale distributivo, con le decisioni di segmentazione del mercato e di

posizionamento, con le politiche di sales promotion e con le politiche pubblicitarie, con il ruolo del prodotto.

Ci sono tuttavia tre elementi che risultano assolutamente imprescindibili ai fini delle decisioni imprenditoriali in

materia di prezzi:

• il costo totale unitario del prodotto: per i “prodotti da reddito” solitamente il prezzo è determinato

aggiungendo al costo totale unitario un margine di profitto atteso, anche se questo metodo è utilizzato

secondariamente e per verificare la convenienza economica di certi livelli di prezzi, determinati dai

fattori successivi

• il comportamento dei concorrenti: analisi dei rapporti qualità/prezzo praticati dai competitors nel

segmento di mercato da raggiungere, la determinazione del prezzo è tale da ricercare il vantaggio

competitivo

• il grado di elasticità della domanda: analisi dei diversi volumi di vendita realizzabili ai diversi livelli

di prezzo e determinazione del prezzo in funzione degli obiettivi di fatturato fissati nel piano di

marketing

L'impresa prima determina il prezzo con questi ultimi due criteri esterni, quindi determina i volumi attesi di

vendita per tale livello del prezzo e solo allora calcola il costo totale unitario, e per differenza il margine

reddituale conseguibile.

Dopo aver fissato i prezzi, è necessario che l'impresa amministri tali prezzi in funzione delle variazione

dell'ambiente interno ma sopratutto esterno. Deve gestite, tra l'altro, il prezzo di vendita pagato dal consumatore

finale (prezzo finale), che può essere “prezzo imposto”, “prezzo suggerito” o “prezzo libero”. Deve anche

decidere eventuali discriminanti sui prezzi, ad esempio in funzione dei volumi degli ordini, delle modalità di

pagamento o se il cliente è particolarmente prestigioso.

Capitolo 7 – Le decisioni gestionali inerenti l'area finanziaria

Funzioni dell'area finanziaria

Per quanto concerne l'area finanziaria, l'obiettivo primario dell'impresa è conseguire un'adeguata capacità

finanziaria, che renda possibile raggiungere un adeguato potere finanziario. Esso può essere riferito alla

proprietà (capacità economica e capacità di credito), all'impresa (capacità di autofinanziarsi) o ai rapporti

interno-esterno (capacità contrattuali per i finanziamenti).

L'area finanziaria comprende l'insieme di decisioni finalizzate a reperire e ad impiegare i fondi necessari per le

attività aziendali. È necessario dunque preliminarmente autostrutturare la direzione finanziaria, creando un

apparato con una propria struttura organizzativa-direzionale, dotandolo delle seguenti funzioni:

• valutazioni relative alla convenienza economica degli investimenti: vengono effettuate con metodi di

valutazione che determinano il tasso di rendimento di un investimento, il tempo necessario per

recuperare le risorse in esso impiegate, ecc. Fornisce al vertice imprenditoriale valutazioni di fattibilità

degli investimento collegati ai processi strategici di sviluppo programmati

• analisi previsionale delle fonti e degli impieghi

• governo dell'evoluzione della struttura finanziaria

• mantenimento dell'equilibrio finanziario corrente

• difesa del valore azionario

• governo delle operazioni di “finanzia straordinaria”

Analisi previsionale delle fonti e degli impieghi, analisi dinamica dei flussi

L'analisi previsionale delle fonti e degli impieghi fornisce valutazioni sull'evoluzione della struttura del capitale

di finanziamento (fonti) e del capitale di funzionamento (impieghi), con ottica di medio periodo Fonti e impieghi

sono analizzati o con ottica statica (assumono caratteristiche dii grandezze fondo, ad un certa data) o con ottica

dinamica (assumono caratteristiche di grandezze flusso, variazioni)

L'analisi dinamica assume particolare interesse, perché attraverso i flussi di fonti e di impieghi di producono le

trasformazioni della struttura finanziaria. Si considera un singolo esercizio di un'impresa in crescita.

Gli impieghi sono rappresentati da:

• incrementi del livello delle immobilizzazioni, pari alla somma degli incrementi delle immobilizzazioni

materiali, immateriali e finanziarie

• incrementi del livello di capitale circolante commerciale, pari alla somma degli incrementi dei crediti

verso clienti e delle scorte di magazzino, al netto degli incrementi dei debiti verso fornitori

Allora il fabbisogno finanziario totale (FFT), il fabbisogno generato dagli impieghi, è pari a:

=( ∆ +∆ +∆ )+(∆ ∆ +∆

FFT Imm.M Imm.IM Imm.F Cred.comme+∆ scort.mag deb.forn)=∆ I CCC

Le fonti sono rappresentate da:

• cash flow gestionale, calcolato sommando l'utile dell'esercizio ai costi che non hanno avuto

manifestazione finanziaria (ammortamenti e accantonamenti)

• incremento del livello dei debiti finanziari a breve verso banche o altri finanziatori

• incremento del livello dei debiti finanziari a medio verso banche o altri finanziatori

• incremento di capitale sociale al netto dei dividendi corrisposti alla proprietà

Allora le fonti di copertura totali (FCT), sono pari a:

=CFG+∆

FCT DF.brevi+∆ DF.medi+(∆ CS D)

Allora se:

• FFT>FCT, ovvero l'impresa ha sborsato nell'esercizio più denaro di quanto ne abbia incassato, allora il

flusso finanziario di sintesi è negativo, il livello di liquidità si è ridotto della differenza FFT-FCT

• FFT<FCT, ovvero l'impresa ha sborsato nell'esercizio meno denaro di quanto ne abbia incassato, allora

il flusso finanziario di sintesi è positivo, il livello di liquidità è aumentato della differenza FFT-FCT

Queste grandezze permettono di calcolare: ∆

• CFG CCC , che rappresenta la parte del cash

il flusso monetario generato dalla gestione corrente

flow disponibile per finanziare investimenti in immobilizzazioni

=∆ +∆

• FFE I CCC CFG

il fabbisogno finanziario esterno , che rappresenta la parte del

fabbisogno totale da coprire con fonti esterne (aumenti di capitale e/o indebitamento finanziario)

Governo dell'evoluzione della struttura finanziaria

Esso è finalizzato a gestire l'accesso alle diverse forme tecniche di finanziamento mantenendo la struttura delle

fonti coerente con i caratteri del fabbisogno finanziario totale. I tre obiettivi fondamentali sono:

• mantenimento dell'equilibrio finanziario strutturale:

◦ attivo di breve superiore al passivo di breve

◦ adeguato livello di capitalizzazione tra le fonti a medio termine

• conseguimento di un'adeguata economicità della gestione finanziaria:

◦ economicità assoluta: ottenere un reddito operativo tale da coprire gli oneri finanziari e

l'imposizione fiscale, garantendo ugualmente una piena remunerazione alla proprietà e un adeguato

livello di autofinanziamento al sistema operativo

◦ economicità relativa: mantenere il rapporto tra oneri finanziari ed indebitamento (ROD, costo

medio del capitale di finanziamento) ad un livello pari o inferiore al ROI, rapporto fra reddito

operativo e capitale investito, ovvero avere un effetto di leva finanziaria positiva

• contenimento del livello di rischio finanziario:

◦ adeguato livello di elasticità della fonti: mantenere una capacità di credito a medio termine e una

capacità attrattiva di capitale, oltre un adeguato grado di diversificazione delle fonti di

finanziamento, evitando casi di “dipendenza finanziaria”

◦ ottimizzazione delle politiche di credito commerciale: contenere i rischi di insoluto, ad esempio

fissando limiti per la concessione di crediti verso i clienti

◦ ottimizzazione del trade-off tra rischio economico e rischio finanziario: ponderare le scelte inerenti

il livello di indebitamento con il rischio economico dell'attività svolta

Mantenimento dell'equilibrio finanziario corrente

Per mantenere l'equilibrio finanziario corrente è necessario innanzitutto elaborare un piano finanziario, che

preveda la dinamica di entrate e uscire sul breve periodo. L'impresa deve poi disporre di riserve di liquidità

immediata (funzione di copertura dai rischi) come di riserve di liquidità potenziale, ovvero elementi del capitale

di funzionamento (working capital) siano superiori ai livelli fisiologici, e possano dunque essere smobilitati per

ottenere un flusso aggiuntivo di liquidità.

Difesa del valore azionario

Questa funzione è collegata con:

• il conseguimento ed il mantenimento di un'adeguata immagine aziendale

• i rapporti fra vertice imprenditoriale e proprietà

• capacità di difesa da “scalate ostili” da parte di azionisti di minoranza, dove non esista un capitale di

comando forte

Governo delle operazioni di “finanza straordinaria”

L'ultima funzione riguarda le valutazioni relative all'opportunità e alla convenienza di realizzare operazioni di

acquisizione, fusione, scissione, trasformazione. La funzione finanziaria viene esercitata con l'elaborazione di

fattibilità economia e finanziaria di questo genere di operazioni, composti da piani che comprendono previsioni

sui finanziamenti da utilizzare per gli investimento e sui flussi economici e finanziari che deriveranno da questi.

Metodi di valutazione degli investimenti

I metodi moderni di valutazione degli investimenti si fondano su logiche finanziare (potenzialità di produrre

cash flow) piuttosto che su logiche economiche (potenzialità di produrre reddito).

Le logiche finanziare richiedono la valutazione di tre fattori essenziali:

• entità dei flussi monetari (positiva e/o negativi) generati dall'iniziativa

• distribuzione nel tempo dei flussi monetari generati: ovvero rendere confrontabili i flussi di cassa

riferibili ad un certo investimento, tramite la loro attualizzazione, applicando un opportuno tasso di

attualizzazione, che esprime il “costo opportunità” della mancata disponibilità attuale

• incertezza, ovvero il rischio, associati alle previsioni dei flussi monetari: la previsione dei flussi di cassa

associati a un investimento è fondata su probabilità, e dunque sono richiesti rendimenti proporzionati al

grado di rischio assunto (il tasso di attualizzazione viene maggiorato di un valore detto “premio per il

rischio”)

Sulla base di queste premesse si può affermare che il valore di un investimento è una sintesi che tiene conto dei

risultati attesi, in termini di flusso di cassa, dei tempi previsti per conseguire questi risultati e infine del grado di

incertezza associato ai risultati.

Altri criteri da osservare per una razionale valutazione degli investimenti sono:

• relativa indipendenza economica di ciascun progetto: l'impatto economico deve riguardare solo il

progetto che si sta valutando

• determinazione dei flussi di cassa:

◦ effettivamente prodotti (al netto degli oneri tributari)

◦ al lordo degli effetti della gestione finanziaria (pagamento di oneri finanziari)

◦ complessivi (comprendenti anche i flussi generati dall'investimento in modo indiretto)

Una volta che si è determinata la sequenza dei flussi di cassa attesi da una certa iniziativa, i tempi previsti per i

flussi, il loro grado di incertezza, l'imprenditore può avvalersi di numerosi metodi di valutazione, i più comuni

dei quali sono il valore attuale netto e il tasso di rendimento implicito.

Valore attuale netto semplice e rettificato

Fra i metodi maggiormente usati c'è quello del valore attuale netto (VAN). Per valore attuale netto di un progetto

di investimento si intende la somma algebrica del valore attualizzato di tutti i flussi di cassa ad esso riferibili:

n

∑ t

=F + ∗(1+i ) -t

VAN F dove F è il flusso monetario al momento iniziale, (1+i) è f.di attualizzazione

t0

t t

0 t=1

Il VAN misura il contributo del progetto alla crescita del valore complessivo dell'impresa, dunque un progetto

che presenti VAN negativo andrebbe scartato, poiché distruggerebbe valore interno. Ovviamente l'imprenditore

dovrà orientare le proprie scelte verso progetti che generino, a parità di risorse finanziarie da impiegare, i VAN

più elevati. Si noti che il VAN è decrescente all'aumentare del tasso di attualizzazione i.

L'utilizzo del VAN semplice presenta tuttavia un limite in quanto non permette di valutare i progetti sulla base

della loro attitudine a liberare risorse finanziarie nei momenti in cui si prevede che si concentreranno i

fabbisogni finanziari generati da altri progetti di investimento.

Questo limite può essere superato integrando la formula del VAN per comprendere i benefici del reinvestimento

dei flussi di cassa positivi generati dai progetti.

Innanzitutto si capitalizzano al periodo finale n tutti i flussi di cassa, utilizzando un tasso r che indica il

rendimento medio atteso per altri progetti realizzabili in futuro, utilizzando i flussi finanziari che si prevede di

liberare a partire dalle previsioni attese del progetto in corso di valutazione, dove diventa importante allora

anche l'attitudine a liberare risorse finanziarie.

Successivamente occorre attualizzare al momento iniziale t il montante lordo, ovvero il valore ottenuto

0

attraverso la capitalizzazione descritta precedentemente, usando il solito tasso i. Si può esprimere allora il VAN

rettificato come: n

n n t

+(1+i ) ∗ ∗(1+r)

VAN RETT.=F F

t t

0 =1

t

Indice di rendimento attualizzato

Nell'ipotesi che ad un flusso di cassa negativo al momento iniziale seguano flussi di cassa positivi nei periodi

successivi, è possibile costruire il cosiddetto indice di rendimento attualizzato (IR), che rapporta il valore attuale

lordo (valore del montante lordo) alle risorse assorbite dal progetto al momento iniziale:

n

n n t

(1+i ) ∗ ∗(1+r )

F t

t=1

IR= F t 0

Questo indice risulta utile in quanto permette, a differenza del VAN, di effettuare scelte orientate a massimizzare

il VAN ottenibile per unità di risorse finanziarie investite, ovvero massimizzare il rendimento del capitale

investito.

Tasso di rendimento implicito

Un altro metodo particolarmente diffuso è il tasso di rendimento implicito (detto TIR o anche IRR, internal rate

of return). Riferendoci alla formula del VAN, il TIR rappresenta quel tasso che pareggia il valore attualizzato dei

flussi di cassa, ovvero quel tasso i che azzera il valore del VAN semplice. Si ricava dall'equazione:

n

∑ t

+ ∗(1+i ) =0

F F

t t

0 =1

t

Questo metodo sposta la prospettiva di analisi del VAN al tasso i, incognita dell'equazione, e permette al

management di valutare la convenienza degli investimenti confrontando il TIR di diversi progetti con un

parametro di riferimento rappresentato dalla redditività minima attesa dalle strategie imprenditoriali.

Tuttavia questo metodo risulta meno affidabile del VAN, ad esempio perché non permette di tenere conto che il

costo opportunità dei flussi di cassa prodotti in tempi differenti può essere variabile.

Altri metodi

Altri metodi meno diffusi sono:

• metodo del tasso di rendimento semplice: rapporto fra il reddito operativo medio annuo generato

dall'investimento ed il capitale investito nell'iniziativa

• metodo del tempo di recupero: il tempo di recupero è pari al numero di anni necessari a reintegrare il

capitale investito nel progetto

Tasso di riferimento

Il tasso di riferimento da utilizzare ai fini delle applicazioni dei metodi del VAN (tasso di attualizzazione) e TIR

(tasso da confrontare), che misura il cosiddetto “costo opportunità” del capitale investito nel progetto,

rappresenta il tasso di rendimento (al netto delle imposte) che può essere giudicato accettabile in funzione del

grado di rischiosità del progetto (misurato dal livello di leva operativa, l'incidenza dei costi fissi sui costi

variabili dell'impresa) e delle modalità di finanziamento del progetto (il tasso di rendimento dovrà essere almeno

pari al costo medio ponderato delle fonti di finanziamento, debt and equity).

Le vie finanziarie “esterne”

L'esistenza dell'impresa presuppone l'accesso ai messi finanziari necessari per la copertura dei fabbisogni

generati dalla strutturazione e dal funzionamento corrente del sistema operativo. Questi finanziamenti possono

essere divisi sulla base della “sorgente” da cui provengono in due categorie di “vie finanziarie”:

• vie finanziarie esterne: tutte le forme di finanziamento provenienti dall'esterno a titolo di equity

(capitale di rischio, attraverso sottoscrizioni da parte di soci di maggioranza, minoranza o entranti) o a

titolo di debt (capitale di debito, a breve o a medio termine)

• vie finanziarie interne: le forme di finanziamento autoprodotte dall'impresa (autofinanziamento da

reddito ed autofinanziamento da costi)

Avendo già trattato le vie finanziarie interne, si tratterà ora delle vie finanziarie esterne.

Capitale di rischio, o equity

L'equity rappresenta la principale fonte finanziaria esterna, ed è composto dai finanziamenti effettuati sia in sede

dii costituzione dell'impresa (somme versate dal titolare di ditta individuale, quote o azioni sottoscritte dai soci

di aziende in forme societarie), sia in fasi successive Il carattere essenziale del capitale di rischio è la

indeterminatezza della durata (non c'è una scadenza di rimborso), ed esso rende l'equity la fonte più genuina di

finanziamento degli investimenti aziendali durevoli (attivo immobilizzato).

Per quanto riguarda il caso dell'aumento del capitale sociale a pagamento, le problematiche dipendono dalla

struttura dell'assetto proprietario dell'impresa:

• per imprese caratterizzate da tendenziale sovrapposizione tra assetto proprietario ed assetto

imprenditoriale:

◦ se il proprietario-imprenditore è dotato di disponibilità finanziaria e volontà di sottoscrivere

aumento di capitale, non c'è problema (non esiste conflitto fra scopi)

◦ se il proprietario-imprenditore non è dotato di ciò (conflitto fra i due scopi sovrapposti), le esigenze

di ricapitalizzazione sono soddisfacibili solo attraverso una rinuncia all'assetto proprietario, l'entrata

di nuovi proprietari nell'assetto proprietario, e la trasformazione in imprenditore moderno

• per imprese caratterizzate da tendenziale separazione fra assetto proprietario ed assetto imprenditoriale

(l'imprenditore ha partecipazioni di minoranza, o nessuna quota) l'organo imprenditoriale deve soppesar

il fabbisogno di ricapitalizzazione con la ricerca di un accordo nell'assetto proprietario, specie con la

maggioranza, riguardo a:

◦ tempi e entità dell'aumento di capitale sociale (per convincere i vecchi soci a esercitare il diritto dii

opzione sul collocamento di nuove azioni, evitando un mancato collocamento)

◦ modalità tecniche dell'aumento di capitale:

▪ determinazione del prezzo di emissioni (alla pari o sopra la pari con “sovrapprezzo”)

▪ categoria di azioni (azioni privilegiate o azioni di risparmio)

Capitale di debito, o debt

La seconda grande categoria di fonti finanziarie esterne è appunto quelle dei finanziamenti a titolo di capitale di

debito, che si dividono in debiti a medio termine (debiti di finanziamento) e debiti a breve termine (debiti di

funzionamento).

Fra i debiti di finanziamento, medio termine, si trovano:

• prestiti obbligazionari: consistono in prestiti a medio termine (solo per società per azioni e sapa)

rappresentati da obbligazioni (titoli di credito, nominativi o al portatore, emessi sotto la pari) che danno

diritto al sottoscrittore di: aver corrisposto un interesse a tasso fisso o indicizzato (variabile), restituzione

del capitale secondo modalità di rimborso (rimborso integrale alla scadenza con o senza indicizzazione,

rimborso a rate costanti, decrescenti o crescenti). I prestiti obbligazionari possono anche essere

convertibili, ovvero permettere la conversione in azioni della società, oppure esercitare opzioni

• mutui: consistono in finanziamenti a medio termine destinati a finanziare processi di sviluppo

industriale, molto utilizzati dalle PMI, data la difficoltà ad accedere ai mercati dei capitali. Essi sono

assistiti da garanzie reali o personali

• leasing finanziario, o locazione finanziaria, è una forma di finanziamento finalizzata a permettere la

realizzazione di investimenti in beni strumentali (immobili, macchinari, attrezzature). La società di

leasing cede in locazione per alcuni anni il bene dietro un canone, con la possibilità di farlo riscattare

• finanziamenti a medio termine dei fornitori di immobilizzazioni: i fornitori di beni strumentali

dilazionano per lunghi periodi la riscossione dei loro corrispettivi

Fra i debiti di funzionamento, breve temine, si trovano:

• debiti verso fornitori di materie prime, servizi (debiti commerciali)

• prestiti bancari a breve termine (debiti bancari commerciali): quali fidi o altro, finanziano elementi

dell'attivo circolante, e sono concessi dietro fideiussioni o altre garanzie personali o reali

• factoring (cessione di crediti commerciali)

Capitolo 8 – L'area della R&S

Considerazioni generali

Generazione, sviluppo e commercializzazione di innovazioni tecnologiche di prodotto e/o di processo, sia

radicali che incrementali (che migliorano solo marginalmente il prodotto/processo), sono alla base della

dinamica competitiva tra imprese in quasi tutti i settori industriali. Concetto già analizzato da Marx e Smith

nell'Ottocento, fu Schumpeter agli inizi del Novecento a approfondirlo analiticamente, delineando un modello di

sviluppo del sistema capitalistico in base al quale:

1. le imprese sono portare a promuovere con continuità l'innovazione

2. a un certo punto viene sviluppato un nuovo prodotto/processo che soddisfa nuovi bisogni

3. l'impresa acquisisce un “monopolio temporaneo” nel mercato del prodotto

4. i concorrenti imitano il prodotto/processo, magari con prestazioni superiori, ed il monopolio finisce

5. l'impresa ha conseguito dei profitti temporanei ed è incentivata nuovamente ad investirli nello sviluppo

di ulteriori innovazioni

Per questo, la concorrenza fra imprese è di tipo “dinamico”, ovvero una continua successione di imprese leader

temporanee nel mercato. La funzione (attività) di R&S è scomponibile in tre attività fondamentali:

• ricerca di base (5% della spesa complessiva): finalizzata a sviluppare nuove conoscenze e nuovi

principi generali, senza alcun obiettivo immediato in termini di produzione/commercializzazione

• ricerca applicata (15% della spesa complessiva): finalizzata ad applicare le conoscenze ed i principi

scientifici al fine di creare nuove conoscenze, non del tutto indipendenti da una possibile futura esigenza

di produzione/commercializzazione

• sviluppo (80% della spesa complessiva): finalizzata allo sviluppo tecnico-ingegneristico di nuove

applicazioni con finalità direttamente produttive e commerciali (es. produzione prototipi)

Si parla di una “prima faccia” dell'attività di R&S, per evidenziare uno sviluppo autonomo di conoscenze

interne, da utilizzare per le innovazioni Importante è anche la capacità di saper cogliere e valorizzare le risorse

di conoscenza scientifica generate al di fuori dell'impresa, intuendo per primi una possibile applicazione pratica

in un'innovazione, ed in questo caso di parla di “seconda faccia” dell'attività di R&S.

Risorse di conoscenza

L'output dell'attività di R&S è rappresentato dalle risorse di conoscenza. Esse hanno un valore economico nella

misura in cui risultano in qualche modo funzionali allo sviluppo, produzione ed alla commercializzazione delle

innovazioni.

Le risorse di conoscenza hanno una natura composita, formata da due elementi:

• conoscenza codificata (o generica): la conoscenza che può essere trasmessa, comunicata ed archiviata,

di questa categoria fanno parte le conoscenza scientifiche pubbliche, accessibili a tutti (e sfruttabili con

una conoscenza disciplinare di base). Hanno un basso costo di trasferimento, e sono difficilmente

appropriabili. Per questi elementi, le imprese hanno scarso interesse ad investire nella produzione di

conoscenza codificate

• conoscenza tacita (o specifica): la conoscenza che non può essere trasmessa, o comunque fermata “nero

su bianco”, e può essere trasmessa solo da soggetto a soggetto. Si diffonde quindi meno facilmente, con

costi e vincoli assai più elevati. Le imprese hanno molti più stimoli per investire nella produzione di

conoscenza tacite, perché appropriabili, e dunque economicamente sfruttabili in esclusiva, godendo di

“profitti monopolistici”

Si comprende quindi come le imprese abbiano scarso interesse ad investire nella ricerca di base (ricerca

scientifica pura) e nella ricerca applicata (sviluppo di principi tecnologici di base), e si dedicano principalmente

all'attività di sviluppo, ovvero alla produzione di conoscenza tacita. Altre motivazioni che spingono le imprese

non investire in attività di ricerca di base sono l'incertezza (e dunque l'intrinseca rischiosità) dell'attività di

ricerca, caratterizzata da tempi lunghi e risultati incerti, con ritorno solo eventuale dell'investimento, e il fatto

che non c'è mercato per le informazioni scientifiche, che sono facilmente conoscibili.

Il “chain-linked” model del processo innovativo

Il processo innovativo interno alle imprese è tradizionalmente interpretato come una sequenza lineare, che parte

dalla ricerca di base per arrivare all'attività di sviluppo, a cui segue la fase della produzione e della

commercializzazione. Kline e Rosemberng contrappongono a questo modello lineare un modello definito

modello concatenato (chain-linked model) in base al quale le capacità di innovazione dell'impresa dipende da

un processo di “interazione” complesso fra i vari stadi, caratterizzato dall'agire di feedback tra una fase e

un'altra. Ad esempio un risultato prodotto nella fase di sviluppo, un prototipo, potrebbero portare a un

riorientamento della ricerca di base, o addirittura nuovi campi per la ricerca di base.

Capitolo 9 – Le decisioni gestionali inerenti il sistema informativo

I nuclei informativi

Il processo informativo risulta altamente diffuso all'interno del sistema operativo, con una dispersione di tipo:

• orizzontale: ovvero tra le diverse aree funzionali del sistema operativo

• verticale: in funzione del più o meno elevato decentramento dell'attività decisionale tra i veri livelli

gerarchici della struttura organizzativa

Si analizzano adesso le caratteristiche specifiche assunte dal processo informativo all'interno di ciascuna area

nella quale essa si rivolge:

• area amministrativa: ha come oggetto la gestione di una parte rilevante del processo informativo,

soddisfa due fondamentali esigenze informative:

◦ controllo direzionale (economico): controllo economico per l'alta direzione sull'andamento del

processo materiale (informazioni prodotte all'interno):

▪ controllo sugli obiettivi: analisi dei risultati di sintesi dell'attività di impresa (reddito operativo,

utile, ROI, ROE) da confrontare con gli obiettivi di riferimento in sede di budget

▪ controllo sul comportamento: controllo sui flussi economici periodici, confronto con dati storici

e budget

▪ controllo sulle capacità: verifica della coerenza fra le capacità del sistema d'impresa con i

comportamenti e i risultati di sintesi programmati

◦ produzione di informazioni per gli stakeholders esterni: per soddisfare l'esigenza di informazioni

sui risultati economici dell'impresa, attraverso ad esempio il bilancio d'esercizio civilistico,

• area finanziaria: gestisce la parte del processo informativo inerente l'andamento dei flussi che

alimentano il processo finanziario, e si può dividere in:

◦ controllo direzionale (finanziario): controllo finanziario per l'alta direzione sull'andamento del

processo finanziario (entrate e uscite):

▪ controllo sugli obiettivi: attraverso l'analisi dei risultati finanziari di sintesi dell'attività, quali il

livello del cash-flow gestionale e il valore di mercato delle azioni ad esempio

▪ controllo sul comportamento: controllo dei flussi finanziari

▪ controllo sulle capacità: coerenza tra le capacità finanziarie ed i comportamenti ed i risultati di

sintesi programmati a livello di budget

◦ produzione di informazioni per gli stakeholders esterni: diffondere nel mercato finanziario

output informativi, con business plan, comunicati stampa, ecc, per consolidare l'immagine

dell'impresa, massimizzando l'attrazione di capitali esterni (marketing finanziario)

◦ acquisizione di informazioni finanziarie dall'esterno: raccolta di informazioni sulle diverse fonti

di finanziamento utilizzare ed utilizzabili e sul loro costo, per ottimizzare l'economicità della

gestione finanziaria

• area di marketing: dove si rileva una forte incidenza di informazioni sia in entrata che in uscita:

◦ ricerche di marketing (informazioni in entrata): per ottenere informazioni dall'esterno

(comportamento dei consumatori, ecc.) fondamentali per impostare le strategie competitive delle

imprese

◦ informazioni in uscita: tipicamente costituite da:

▪ pubbliche relazioni

▪ pubblicità

▪ attività di sales promotion

▪ attività di personal selling e attività persuasiva dei venditori

• area di produzione: monitoraggio dell'andamento dei flussi produttivi attraverso la programmazione ed

il controllo della produzione

• area di approvvigionamento: informazioni di provenienza esterna sulle materie prime, ma anche

informazioni interne per conseguire affidabilità nei confronti dei fornitori

• area della R&S: informazioni utilizzabili per migliorare il potere tecnologico (tecnologia

processo/prodotto)

Il sistema informativo direzionale

L'assunzione delle decisioni ai vari livelli organizzativi necessita di un flusso continuo di informazioni, sia

all'interno che tra impresa e ambiente esterno. Il fabbisogno di informazioni complete e tempestive è

particolarmente aumentato negli ultimi anni a causa di un crescente livello di turbolenza a livello di ambiente

economico-politico-sociale che necessita di implementare comportamenti strategici e gestionali in frazioni di

tempo brevi (time based competition), oltre che all'adozione di tecniche direzionali avanzate.

Si definisce sistema informativo direzionali il sistema organico integrato dei flussi di dati e informazioni

finalizzato ad ottimizzare la gestione del processo informativo attraverso la continua alimentazione del

patrimonio informativo aziendale. L'efficacia nella circolazione delle informazioni rappresenta l'agente

essenziale di collegamento tra le diverse parti del sistema aziendale.

Si distinguono tre modelli di sistemi informativi aziendali:

• sistema informativo semplice (simple information system): costituito da sottoinsiemi informativi

indipendenti quante sono le aree funzionali

• sistema informativo integrato (integrated information system): i sottoinsiemi informativi non operano

indipendentemente ma in modo fortemente integrato, con coordinamento dei flussi in entrata e uscita

• sistema informativo direzionale (management information system): contraddistinto dalla produzione di

informazioni non sono storiche ma anche e sopratutto di tipo prospettico, inerenti i mutamenti attesi e

dunque orientate ad indirizzare i processi di pianificazione strategica

Trattando allora il sistema informativo direzionale, esso si articola in quattro sottoinsiemi principali: logistico

(flussi fisici dei prodotti, riguarda la gestione delle scorte di materie prime, semilavorati e prodotti finiti,

programmazione e controllo della produzione, ecc.), marketing (informazioni sulle vendite, domanda,

concorrenza), finanziario (informazioni su liquidità, fabbisogni finanziari, condizioni di finanziamento esterno),

personale (andamento del lavoro dipendente, soddisfazione del personale).

Ovviamente il processo di progettazione del sistema informativo direzionale è influenzato da almeno due

elementi principali quali: il modello di struttura organizzativa dell'impresa (multifunzionale o multidivisionale)

ed il grado di automazione del processo informativo in termini di computerizzazione dell'informazione. Il

processo di progettazione può essere scomposto in sei fasi fondamentali:

• analisi del modelli di struttura organizzativa adottato dall'impresa

• definizione degli obiettivi che si vogliono raggiungere con il sistema informativo e dei tempi per farlo

• analisi dei vincoli interni (risorse umane e tecnologiche già presenti) ed esterni

• definizione dei livelli delle risorse di apparato necessarie in termini di attrezzatura da utilizzare

• definizione della struttura formale del sistema informativo direzionale

• definizione delle modalità di funzionamento delle procedure per raccogliere, elaborare, memorizzare e

diffondere le informazioni

Le informazioni oggetto di raccolta ed elaborazione da parte del sistema informativo sono tipicamente

distinguibili in funzione del campo a cui esse si riferiscono:

• informazioni gestionali interne: riguardano la gestione del processo materiale, del processo finanziario,

e devono permettere al vertice imprenditoriale dii controllare l'andamento dell'attività di impresa

• informazioni di mercato: riguardano l'andamento della domanda e dell'offerta per valutare la posizione

competitiva dell'impresa

• informazioni sull'ambiente: inerenti il contesto socio-economico generale nel quale l'impresa è inserita,

consentono al vertice imprenditoriale di elaborare previsioni sull'incidenza dei fenomeni marco-

ambientali sullo specifico campo di attività dell'impresa (inflazione, andamento del PIL, ecc.)

In funzione del periodo temporale a cui fanno riferimento si distingue fra: informazioni storiche, informazioni

attuali e informazioni prospettiche.

In funzione del grado di continuità con il quale vengono raccolte si distingue fra: informazioni ricorrenti

(raccolte con periodicità regolare) e informazioni indotte (non ricorrenti, raccolte in funzione di esigenze

specifiche che si manifestano “una tantum”). Gli organi maggiormente interessati nella raccolta di informazioni

indotte sono gli organi di staff, che effettuano attività di raccolta di dati di tipo occasionale ed eccezionale, per

fornire alla struttura imprenditoriale gli elementi necessari per l'elaborazione delle decisioni strategiche e

gestionali.

L'attività di comunicazione delle informazioni assume un peso rilevante in funzione del crescente grado di

specializzazione che caratterizza i diversi centri decisionali ed operativi. Le procedure standard di informazione

sono i criteri per-determinati di gestione dei flussi di informazioni ricorrenti.


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DESCRIZIONE APPUNTO

Riassunto per l'esame di Economia e gestione delle imprese, basato su rielaborazione di appunti personali e studio del libro adottato dal docente, Fondamenti di Economia e Gestione delle Imprese, Ciampi. Sono state omesse le seguenti parti:
-parte III, capitolo 3.
-appendice.
Le quali nell'a.a. 2013/2014 non hanno fatto parte del programma per l'esame orale di Economia e Gestione delle Imprese, tenuto dal prof. Francesco Ciampi all'Università degli Studi di Firenze


DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
Università: Firenze - Unifi
A.A.: 2014-2015

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher Vix94 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione delle imprese e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Firenze - Unifi o del prof Ciampi Francesco.

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