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contrattuale, in cui le parti devono disciplinare il loro rapporto sul piano normativo, e quello

successivo di carattere operativo, in cui il rapporto deve essere gestito.

DIREZIONE AUTOCRATICA E PARTECIPATIVA: Una differente visione del fattore umano

ha fatto sì che cambiasse lo stile della conduzione. Si è passati, infatti, da una direzione tradizionale

di tipo autocratico, fondata sul principio dell’autorità, ad una direzione partecipativa, basata sul

consenso: la prima attuata prevalentemente mediante la gerarchia del comando, la seconda mediante

la creazione della motivazione. In altri termini, lo stile partecipativo si basa sul controllo legato alla

motivazione e, quindi, sull’autocontrollo, quello autoritario, invece, si impernia sul controllo

esterno o supervisorio.

Mc Gregor, noto studioso di organizzazione aziendale, pose in luce che al fondo di questi due stili

di direzione vi sono differenti premesse circa la natura ed il comportamento del fattore umano:

TEORIA X:

- l’uomo in generale detesta il lavoro,

- gli unici mezzi per ottenere che egli lavori sono i controlli e la minaccia di punizioni

- l’obiettivo che si pone è quello della sicurezza, per cui evita il rischio di accollarsi

responsabilità preferendo essere diretto piuttosto che assumere posizioni di leadreship.

Da queste premesse non può che derivare una conduzione di tipo autocratico.

TEORIA Y:

- il lavoro è accettato dall’uomo come fatto naturale, quanto lo svago o il riposo,

- l’uomo può esercitare l’autodisciplina e, quindi, per lavorare non deve essere né controllato

né minacciato di sanzioni,

- l’uomo è disposto ad accettare responsabilità per salire nella scala dei bisogni,

- la capacità innovativa, l’immaginazione e la fantasia creativa sono ampiamente diffuse tra i

lavoratori e possono essere utilmente sfruttate per risolvere i problemi organizzativi,

- le potenzialità medie dei lavoratori sono solo parzialmente messe a frutto nelle attuali

condizioni aziendali.

Da queste premesse si evince che l’uomo è visto non solo come essere da motivare, ma anche come

individualità da valorizzare e coinvolgere nel processo decisionale aziendale. Non può che

derivarne una conduzione di tipo partecipativa.

storicamente è possibile individuare tre fasi di sviluppo della disciplina della

Teorie organizzative:

conduzione aziendale, fasi caratterizzate soprattutto da una evoluzione del concetto di “uomo”:

• partita da una visione meccanicistica

ORGANIZZAZIONE SCIENTIFICA DEL LAVORO:

del ruolo dell’uomo nell’organizzazione, che è stato visto più come strumento o

meccanismo da far funzionare all’interno della machina aziendale, che come individuo da

motivare o far partecipare alle scelte aziendali.

• SCUOLA DELLE RELAZIONI UMANE: L’uomo non è più visto come una macchina da

lavoro ma come un individuo da motivare.

• SCUOLA SISTEMICA: in ultimo si comprende che per ottenere il più elevato rendimento

possibile dal fattore umano è necessario risolvere il problema dell’integrazione tra gli

obiettivi individuali e quelli dell’organizzazione.

La motivazione: Il processo motivazionale si realizza quando alcuni degli obiettivi del lavoratore

divengono anche obiettivi del lavoratore che si sente integrato nell’organizzazione. Allorquando si

realizzerà questo processo di fusione non si avrà più un problema di conduzione degli uomini, i

quali saranno naturalmente motivati a fornire il loro migliore contributo all’azienda.

Il problema motivazionale può essere scomposto in due parti:

- motivazione a partecipare che induce l’individuo ad accettare l’inserimento nell’organizzazione

- motivazione a produrre che spinge ad assicurare la produttività richiesta dall’organizzazione

stessa.

Oggi l’incentivazione più motivante, soprattutto ai livelli elevati dell’organizzazione, è quella che

Il principio di una

prevede una qualche forma di compartecipazione ai risultati aziendali.

ricompensa mista formata in parte da una retribuzione fissa e in un’altra parte da un corrispettivo

22

legato all’esito della gestione contribuisce a far sviluppare lo “spirito di gruppo” e ad innalzare la

produttività media.

LA SCALA DEI BISOGNI DI MASLOW:

Secondo Maslow l’individuo tenderebbe alla soddisfazione di una serie di bisogni, che si ordinano

lungo una scala crescente di importanza. I tipi di bisogni individuati e posizionati sui vari gradini

della scala maslowiana sono:

1. bisogni primari: bisogni di sopravvivenza rappresentati dalle necessità fondamentali da

soddisfare (nutrizione, abbigliamento, abitazione, ecc.)

costituiti dalle esigenze di protezione della propria persona, del

2. bisogni di sicurezza:

patrimonio, della propria posizione lavorativa,

3. bisogni di socialità, rappresentati dalla necessità di sentirsi parte di un gruppo, legati cioè ad

altri individui da interessi, sentimenti, credenze comuni,

4. bisogni d’affermazione, costituiti dall’aspirazione a riscuotere la stima di altri a collocarsi in

posizioni di preminenza nella classe sociale di appartenenza,

5. bisogni di auto-realizzazione, rappresentati dalla convinzione di avere realizzato a pieno le

proprie capacità professionali e morali, ossia di aver raggiunto il migliore risultato possibile

sulla base dei requisiti personali posseduti.

La scala Maslow fornisce, così, uno schema prezioso di riferimento per orientare le soluzioni del

problema motivazionale. Non sempre, infatti, si può indurre a lavorare pagando di più o stabilendo

dei premi di produttività perché la retribuzione rappresenta uno degli elementi del rapporto di

lavoro e, anche se importante, non in tutti i casi è sufficiente a far migliorare il rendito dei

dipendenti e a rendere più agevole la funzione di conduzione del personale.

LA TEORIA DI HERZBERG:

Al contrario di Maslow, Herzberg ha distinto i bisogni dei lavoratori in due sole grandi categorie:

- bisogni soddisfattivi, cioè quelli che una volta appagati producono gratificazione e quindi

stimolano all’azione, cioè quelli che se non soddisfatti generano frustrazione e determinano

- bisogni insoddisfattivi,

l’inazione.

Tra i primi Herzberg ha incluso tutti i fattori “motivazionali”, quali il successo e il suo

riconoscimento, l’interesse verso il lavoro svolto e le responsabilità assunte, le occasioni di crescita

professionale presenti nei compiti assegnati, la possibilità di promozione e di avanzamento; tra i

secondi ha compreso i cosiddetti fattori “igienici” legati alla politica dell’azienda e alla sua

organizzazione, alla supervisione, alle relazioni interpersonali, alle condizioni di lavoro, alla

retribuzione, allo status e alla sicurezza.

Tecniche di incentivazione del personale:

L’incentivazione può assumere diverse forme e produrre diversi effetti in funzione

dell’orientamento all’individuo o al gruppo e della proiezione nel breve o lungo periodo. In base a

questi due fattori si può costruire una matrice:

Breve periodo Lungo periodo

Performance individuale AUMENTI SALARIALI PIANO DI INCENTIVI

Performance di gruppo GRATIFICHE STOCK OPTION

La stock option costituisce un accordo finanziario in base al quale ai dirigenti viene offerto il diritto

di acquistare delle azioni delle società in cui lavorano a una data futura e ad un prezzo concordato

nel momento in cui viene fornita l’opzione, di solito il prezzo di mercato corrente o una cifra

leggermente inferiore. 23

Questa forma di retribuzione risponde al principio di “imprenditorializzazione diffusa del rischio”,

si tende cioè a sviluppare una imprenditorialità collettiva, che consente all’impresa di rinnovarsi

continuamente attraverso le innovazioni, le decisioni e la capacità di adattamento di tutti i membri

dell’organizzazione che operano in collaborazione.

5. IL CONTROLLO

Il controllo è necessario per assicurare l’ordinato svolgimento dell’attività aziendale,

rappresentando una funzione che, quantunque si concentri maggiormente nell’ambito della struttura

direzionale, si diffonde a qualsiasi livello della struttura organizzativa. Al vertice amministrativo

riguarderà, infatti, la gestione nel suo complesso, al livello della direzione operativa concernerà

singoli settori, a quello supervisorio interesserà le prestazioni di gruppi di lavoro elementari o di

singoli operatori.

Strumento di indirizzo: nel tempo il controllo si è trasformato da strumento di “costrizione” in

strumento di “indirizzo” dell’attività gestionale. Anziché essere visto come elemento necessario a

disciplinare e vincolare l’azione degli uomini inseriti nell’organizzazione, è inteso come mezzo di

guida del lavoro e delle funzioni svolte a qualsiasi piano della struttura. In altri termini ad una

concezione tradizionale, secondo cui la sua attuazione doveva servire a valutare l’efficienza,

l’onestà e la diligenza dei dipendenti, si è sostituita una visione avanzata in base alla quale la

funzione di controllo è intesa in senso attivo, cioè come il mezzo per individuare le eventuali

insufficiente dell’azione, allo scopo di stimolare automaticamente gli interventi di correzione e

favorire lo spirito di iniziativa.

I 4 momenti del controllo:

- in via antecedente: serve a valutare preventivatamene la bontà di certe scelte e, si potrebbe dire,

trova sostanza nello stesso processo di programmazione, visto sotto questo aspetto come

controllo anticipato delle future linee di gestione.

- in via concomitante: si lega alla programmazione poiché ha lo scopo di guidare, a tutti i livelli

dell’organizzazione, l’attuazione dei piani formulati.

valutazione dell’efficienza e dell’efficacia della gestione, è quindi uno

- in via susseguente:

strumento d’indirizzo per la formulazione di decisioni future.

- in via prospettica: mezzo per verificare la bontà delle scelte strategiche e organizzative in

essere.

Il controllo direzionale, quindi, comprende il controllo operativo (finalizzato alla verifica del

raggiungimento dei risultati di gestione, che quindi comprende il controllo antecedente e quello

concomitante), le valutazioni di rendimento (ossia il controllo susseguente allo svolgimento delle

prestazioni, che si concreta nella misurazione di efficacia e efficienza delle politiche e delle risorse

impiegate nell’azienda)e il controllo strategico (che è il controllo prospettico della strategia e della

struttura aziendale). CONTROLLO ANTECEDENTE

OPERATIVO CONCOMITANTE

CONTROLLO VALUTAZIONI DI SUSSEGUENTE

DI RENDIMENTO (Misurazione di efficacia e di

DIREZIONE efficienza)

CONTROLLO PROSPETTICO

STRATEGICO (Analisi strategica e

organizzativa)

il controllo concomitante si compone di 4 fasi:

Schema di controllo concomitante:

- determinazione degli obiettivi: stabiliti in fase di programmazione (è importante per le fasi

successive che tali obiettivi siano realistici e ben determinati). 24

- rilevazione periodica dei risultati: bisognerà creare un sistema di reporting, in grado di far

giungere con regolarità i dati sui risultati di gestione ai dirigenti interessati.

- analisi causale degli eventuali scostamenti: momento di grande importanza perché fornisce

elementi preziosi sulla genesi delle deviazioni. Un’analisi non corretta può orientare in modo

sbagliato gli interventi di gestione.

- interventi correttivi: possono andare a correggere le deviazioni, riducendo il livello delle

prestazioni ottenibili nell’organizzazione, o direttamente i piani, adeguando le strategie alle

condizioni interne ed esterne all’impresa verificate durante il controllo.

Controllo susseguente: il controllo susseguente si occupa della valutazione dell’efficacia e

dell’efficienza della gestione aziendale:

- efficacia: grado secondo cui l’azienda raggiunge i suoi obiettivi. È misurata dal rapporto tra gli

obiettivi ottenuti e quelli che si sarebbero dovuti conseguire.

- efficienza: capacità di rendimento o attitudine a svolgere una certa funzione. È misurata dal

rapporto tra i risultati conseguiti e le risorse impiegate.

i suoi obiettivi peculiari sono la verifica della:

Controllo prospettico:

- congruenza esterna: valutare se il quadro strategico messo a punto sia coerente con le tendenze

del contesto esterno all’azienda stessa.

- congruenza organizzativa: verificare il rapporto di idoneità strumentale tra la strategia e le

struttura organizzativa. verifica dell’idoneità del management.

- efficienza funzionale della direzione:

CAPITOLO 8: “La gestione commerciale”

1. CLASSIFICAZIONE DELLE FUNZIONI DI GESTIONE

FUNZIONI OPERATIVE PRIMARIE:

- produzione

- vendita

- finanza

FUNZIONI DI SUPPORTO:

- approvvigionamenti (logistica)

- personale

- ricerca e sviluppo

- contabilità

FUNZIONI AUSILIARIE:

- trasporti

- distribuzione

- manutenzione impianti

- pubblicità

Le funzioni operative primarie e quelle di supporto si collocano chiaramente su piani di importanza

diversi, tuttavia entrambe rappresentano gruppi di attività da svolgere prevalentemente, se non

necessariamente, all’interno dell’impresa. Viceversa tra le funzioni ausiliarie si collocano tutte

quelle attività che, per motivi organizzativi ed economici, l’azienda può con minore difficoltà

“esternalizzare”, decentrandole ad altre organizzazioni.

2. L’ORIENTAMENTO DELL’IMPRESA NEI CONFRONTI DEL MERCATO

In passato si tendeva a distinguere due tipi di comportamento dell’impresa nei confronti del

mercato, l’orientamento al prodotto e l’orientamento al mercato, oggi l’impresa è invece orientata al

business. cura soprattutto dei problemi attinenti al ciclo di produzione

ORIENTAMENTO AL PRODOTTO:

dei beni, per i quali la successiva vendita finiva per costituire un’attività complementare e pressoché

25

automatica. L’orientamento al prodotto configurava, infatti, una situazione di mercato facile, nella

quale bastava produrre a prezzi competitivi per poter vendere e conseguire profitti.

ORIENTAMENTO AL MERCATO: preventivo accertamento della “vendibilità” dei prodotti da

realizzare. L’orientamento al mercato presupponeva quindi la necessità di analizzare la domanda

globale, di valutare la quota massima ottenibile dall’azienda e di indirizzare le politiche di

produzione in funzione degli obiettivi di vendita realizzabili.

si concreta nella ricerca di nuove occasioni di mercato da

ORIENTAMENTO AL BUSINESS:

aggiungere eventualmente a quelle già sfruttate nell’ambito del mix di settori in cui di opera. In tal

caso, lo sguardo di chi governa l’azienda è proiettato verso l’individuazione di bisogni e desideri dei

consumatori che, in funzione delle risorse aziendali disponibili, possano rappresentare delle nuove

opportunità di business addizionali o, in certi casi, sostitutive di quelle già soddisfatte in passato.

Il punto centrale della differenza tra orientamento al mercato e al business, è dato dall’ampiezza

dell’area di osservazione da parte dell’impresa: nella prima ipotesi infatti le opportunità vanno

ricercate sostanzialmente nel mercato in cui già si è presenti; mentre nella seconda la ricerca si

estende a tutti i mercati in cui le risorse aziendali possono essere impegnate con successo.

Definizione di marketing: Il marketing si occupa di:

- analisi del mercato,

- programmazione dei profitti,

- promozione della domanda,

- esecuzione della vendita.

Il termine “marketing”, che appare intraducibile nella nostra lingua, indica il processo mediante cui

l’azienda studia il mercato o i mercati che ritiene interessanti, analizza le tendenze della domanda e

la situazione della concorrenza, individua l’esistenza di opportunità di business, orienta la

produzione in funzione dei potenziali acquirenti da conquistare, crea la domanda per i nuovi

prodotti e provvede a collocare questi ultimi presso gli sbocchi prescelti.

Alla luce della definizione proposta, il marketing si pone come una particolare “filosofia” di

gestione, incentrata sul mercato e protesa a trovare il miglior equilibrio tra le potenzialità di offerta

aziendale e le esigenze attuali e prospettiche della domanda, per questo motivo costituisce una

funzione fondamentale nell’ambito dell’organizzazione aziendale.

3. LA GESTIONE COMMERCIALE

Nell’ambito della funzione commerciale si possono individuare due gruppi di compiti:

analisi e studi di mercato, programmazione nuovi prodotti,

- funzioni di marketing:

programmazione e controllo di vendita, promozione e sviluppo delle vendite.

- funzioni di vendita: gestione prodotti finiti, amministrazione vendite, gestione vendite (rete di

vendita, distributori, assistenza tecnica).

Le responsabilità di marketing richiedono competenze prevalentemente di studio e una

centralizzazione degli organi a cui esse debbono essere confidate, mentre quelle di vendita

comportano prevalentemente delle azioni da svolgere in diretto contatto con il mercato. Per questo

non è possibile ipotizzare un loro accentramento al vertice dell’organizzazione, ma è indispensabile

un’ampia decentralizzazione delle responsabilità nella struttura aziendale.

4. LE POLITICHE DI MARKETING

Le politiche di marketing, nel loro insieme, compongono la combinazione o mix di marketing, cioè

la miscela degli strumenti rivolti all’ottenimento degli obiettivi di mercato fissati di periodo in

periodo.

Queste possono essere raggruppate in quattro politiche fondamentali:

- la politica del prodotto

- la politica del prezzo

- la politica di promozione e sviluppo delle vendite

- la politica di distribuzione commerciale 26

L’orientamento delle politiche di marketing:

E’ possibile rilevare tre tipi di orientamento relativi al marketing:

- CUSTOMER SATISFACTION: soddisfazione della clientela,

- CUSTOMER RETENTION: fidelizzazione della clientela,

- TIME BASED COMPETITION: competizione basata sulla velocità che si divide a sua volta in:

Time to market (tempi d’introduzione e lancio nel mercato di nuovi prodotti e

servizi)

Time to customer (tempi di messa a disposizione di prodotti e servizi per il

cliente)

Flessibilità (tempi di adattamento dei prodotti e servizi alle mutate esigenze della

clientela)

5. IL COMPORTAMENTO DEL CONSUMATORE

Le scelte del consumatore sono tanto più ampie quanto maggiore è la sua discrezionalità nella

destinazione del reddito disponibile. Si parla quindi di:

- reddito impegnato, quando è sufficiente a coprire solo i bisogni essenziali o di prima necessità,

- reddito discrezionale, se oltre all’appagamento dei bisogni essenziali e possibile soddisfare

bisogni voluttuari (non essenziali)

Il processo di acquisto prevede tre fasi di scelta per il consumatore (scelta del bisogno da

soddisfare, scelta del bene in grado di soddisfare quel bisogno, scelta del produttore ossia della

marca) e quindi tre momenti di competizione per il produttore:

- concorrenza indiretta (tra bisogni)

- concorrenza allargata (tra beni)

- concorrenza diretta (tra marche)

ES. Un consumatore ha una quota di reddito disponibile da destinare a bisogni voluttuari (svago o

cultura), egli dovrà innanzi tutto adottare una scelta circa il bisogno da soddisfare (per es. svago),

poi dovrà scegliere il bene che riterrà idoneo ad appagare il suo bisogno (per es. un viaggio

all’estero piuttosto che andare allo stadio) ed infine dovrà selezionare una particolare offerta

(scegliere tra le agenzie di viaggio). Il tour operator, su cui cadrà la scelta finale del consumatore,

ha vinto tre tipi di competizione: la concorrenza indiretta con la cultura, la concorrenza allargata

con lo stadio, la concorrenza diretta con le altre agenzie di viaggio.

Abitudini d’acquisto: il processo di acquisto si realizza in pratica mediante un complesso di scelte

del consumatore. La conoscenza delle abitudini del consumatore permette all’azienda di orientare le

sue politiche di marketing, che possono essere rivolte ad assecondare le abitudini esistenti o a creare

nuovi modelli di comportamento.

Secondo uno schema teorico, le motivazioni d’acquisto si dividono in tre gruppi:

a) motivazioni razionali (rapporto prezzo-qualità)

b) motivazioni emotive (fattori di gusto, di estetica, di personalità del consumatore)

c) motivazioni di patrocinio (fiducia nel produttore o nel distributore)

Segmentazione del mercato: a causa dell’eterogeneità dei comportamenti dei consumatori, ogni

mercato si può frazionare in più sub-mercati e “segmenti” di mercato, ciascuno comprendente una

particolare categoria di acquirenti. All’impresa quindi interesserà cogliere le principali uniformità di

comportamento ed isolare classi di clientela che, per omogeneità e dimensione, si prestino ad essere

considerate come un solo sub-mercato, meritevole di essere gestito in modo indipendente.

PARAMETRI PER LA SEGMENTAZIONE DEL MERCATO:

parametri demografici (età, sesso, razza, nazionalità, ampiezza della famiglia)

o parametri socio-economici (reddito, professione, istruzione)

o parametri ubicazionali (popolazione urbana, suburbana, rurale)

o (personalità, autonomia, preferenza per l’innovazione)

parametri psicografici

o parametri comportamentali (disposizione all’acquisto, grado di fedeltà, benefici

o desiderati) 27

6. STRATEGIE DI MARKETING

Di fronte ad un mercato segmentabile l’impresa può adottare tre differenti atteggiamenti:

- MARKETING INDIFFERENZIATO: considera il mercato come se fosse omogeneo,

prescindendo cioè dalla sua segmentabilità.

- MARKETING DIFFERENZIATO: si indirizza verso un gran numero di segmenti di mercato

mediante la formulazione di diversi programmi di marketing.

- MARKETING CONCENTRATO: si indirizza verso uno solo o, al massimo, pochi segmenti di

mercato con un unico programma di marketing.

Il posizionamento: ogni impresa persegue, quindi, la conquista di una o più “nicchie” di mercato,

all’interno delle quali essere in grado di soddisfare un determinato gruppo di acquirenti senza subire

attacchi temibili da parte della concorrenza.

Infatti l’impresa dopo aver segmentato il mercato e aver scelto i segmenti da soddisfare, deve

decidere quale “posizione” andare ad occupare nei segmenti prescelti. Poiché in ciascun segmento è

probabile che vi siano più concorrenti si pone il problema di scegliere anche con quali competitori

misurarsi in base all’effettiva possibilità di ritagliarsi, in posizione di vantaggio competitivo, una

porzione del segmento servito.

Il posizionamento esprime quindi il modo in cui il prodotto è percepito da un gruppo rilevante di

clienti (il target) rispetto ai prodotti con i quali è in concorrenza.

Per posizionamento infatti KOTLER intende “l’insieme di iniziative volte a definire le

caratteristiche del prodotto dell’impresa e ad impostare il marketing-mix più adatto per attribuire

una certa posizione al prodotto nella mente del consumatore”.

L’impresa dovrà quindi fissare le caratteristiche del prodotto nei confronti

1) dei consumatori, nel senso che cercherà di fare identificare, riconoscere e percepire il

prodotto offerto in una determinata maniera,

2) dei concorrenti, rispetto ai quali tenterà di assumere una posizione differenziale (lontana,

occupando i vuoti d’offerta e sfruttando spazi non presidiati) o imitativa (vicina).

7. LA POLITICA DEL PRODOTTO

La politica del prodotto presenta degli aspetti prevalentemente di lungo termine, infatti le scelte sui

prodotti presuppongono delle decisioni d’investimento non modificabili, senza conseguenze

particolarmente negative nel tempo breve.

Aspetti strategici della politica del prodotto:

(ovvero la maggiore o minore estensione della gamma di vendita)

- ampiezza dell’offerta

- profondità degli assortimenti (ovvero la distinzione interna alla gamma ed esterna rispetto alla

concorrenza) (ossia il tasso di rinnovamento e di ricambio dei prodotti posti in

- innovatività delle produzioni

vendita)

- multiformità delle scelte (ossia la varietà degli aspetti secondo cui può concretarsi la politica del

prodotto – prodotto, marca, confezione, ecc.)

AMPIEZZA DELL’OFFERTA

Il concetto di ampiezza deve essere inteso in senso orizzontale come molteplicità di tipi di prodotti e

non quale assortimento di modelli diversi (tipi di prodotto sono in un’azienda produttrice di mezzi

di trasporto, l’auto e la moto, mentre i modelli sono rappresentati dalle auto e moto di diversa

cilindrata, con diverse versioni, ecc.).

Differenze con la politica di diversificazione del prodotto: Un problema di definizione potrebbe

forse intravedersi tra strategia di diversificazione produttiva e politica di gamma. Questo dipende

dalla difficoltà, in certi casi, di inquadrare il concetto di settore, perché la diversificazione riguarda

l’operatività dell’impresa in più settori, mentre l’ampiezza concerne la compresenza di più tipi di

prodotto appartenenti allo stesso settore. 28

Finalità della politica di gamma:

- far crescere il volume complessivo delle vendite,

- conseguire una migliore economici nei processi operativi (x l’opportunità di allestire a costi

decrescenti più ampie tipologie merceologiche),

- pervenire ad un maggiore frazionamento del rischio,

Inoltre bisogna tener conto dei rapporti di complementarità e sostituibilità dei diversi beni prodotti.

A questo proposito si parla di prodotti strategici e prodotti da richiamo.

Prodotti strategici: All’interno di ogni impresa ci sono i cosiddetti prodotti da reddito, destinati a

generare i maggiori flussi di cassa. I prodotti strategici sono prodotti la cui presenza è necessaria per

favorire la vendita dei primi.(per vendere le pellicole fotografiche – prodotto da reddito – bisogna

vendere anche la macchina fotografica – prodotto strategico).

beni che, a causa della particolare convenienza di acquisto, possono

Prodotti da richiamo:

richiamare l’attenzione dell’acquirente sull’intera gamma e contribuire così alla vendita dei prodotti

da reddito.

PROFONDITA’ DEGLI ASSORTIMENTI

Quasi sempre ogni tipo di prodotto viene portato al mercato in una varietà di modelli, versioni o

formati. Si parla in questo caso di profondità dell’assortimento. L’assortimento produttivo è dovuto

a:

- caratteristiche intrinseche del tipo di prodotto (ad es. abiti confezionati, calzature da adattare a

taglie diverse)

- segmentazione della domanda e posizionamento dell’offerta, da differenziare in funzione dei

gruppi di consumatori da servire,

- invecchiamento dei modelli e differente capacità di contribuzione al reddito d’impresa.

La gamma di vendita è dunque la risultante di tre tipi di scelte:

1. scelta dei settori di attività (politica di concentrazione o di diversificazione)

2. scelta delle linee produttive (politica di produzione unica o multipla - ampiezza)

3. scelta dei modelli da produrre (politica degli assortimenti o di differenziazione all’interno

delle linee del prodotto- profondità)

CICLO DI VITA DEL PRODOTTO

Ogni prodotto dal momento dell’immissione nel mercato a quello della sua eliminazione dalla

gamma di vendita attraversa quattro fasi:

in cui il prodotto inizia ad affermarsi con una crescita piuttosto debole

- INTRODUZIONE,

delle vendite. Nella fase di introduzione il prodotto, anche se venduto ad un prezzo elevato,

genera perdite, a causa della limitatezza della quantità collocata e degli alti costi distributivi e

promozionali da sopportare per la sua immissione sul mercato (vendite scarse, alto costo per il

cliente, profitti negativi, clienti: innovatori, pochi concorrenti)

- SVILUPPO, in cui l’espansione delle vendite avviene ad un ritmo molto rapido, a seguito

dell’affermazione del prodotto nel mercato. Ciò consente l’ottenimento di margini crescenti,

data anche la riduzione dei costi unitari dovuti sia a risparmi assoluti di costi sia alla possibilità

di diffondere i costi totali su una maggiore quantità di produzione, inoltre l’azione promozionale

comincia a produrre appieno i suoi frutti e l’attività di collocamento è facilitata a causa

dell’interesse suscitato nei distributori (vendite rapidamente crescenti, costo per il cliente medio,

profitti crescenti, clienti: adottanti iniziali, concorrenti in aumento crescente)

- MATURITA’, in cui le vendite continuano a svilupparsi, ma ad un tasso meno elevato. Il

prodotto continua a generare profitti elevati per effetto soprattutto dell’allargamento del

mercato, ma la situazione competitiva diventa + difficile a cagione sia della concorrenza

sviluppatasi nel mercato sia dalla stazionarietà della domanda: il volume delle vendite, infatti, si

stabilizza e comincia ad accusare delle lievi flessioni (picco delle vendite, basso costo per il

cliente, profitti alti, clienti: maggioranza, concorrenti. Numero stabile che inizia a ridursi) 29

- DECLINO, in cui il volume delle vendite comincia a ridursi + o meno rapidamente per

l’obsolescenza del prodotto, per l’immissione di un prodotto sostitutivo o per la saturazione

della domanda. È inevitabile che i consumatori perdono progressivamente interesse per il

prodotto, questo fa si che i margini di profitto si comprimono ad un punto tale da consigliare la

radiazione del prodotto dalla gamma. (vendite decrescenti, basso costo per il cliente, profitti

declinanti, clienti: ritardatari, concorrenti in riduzione).

Il ciclo di vita del prodotto come osserva Kotler può riferirsi:

• alla categoria del prodotto (sigarette)

• alla versione del prodotto (sigarette con filtro)

• alla marca (Marlboro)

Differenziazione nel ciclo di vita del prodotto: Sull’ampiezza temporale delle varie fasi e quindi

sulla vita utile del prodotto influiscono le particolari condizioni concorrenziali e le scelte assunte

dalla stessa impresa venditrice. Questa infatti può abbreviare o allungare il ciclo di vita del prodotto

con politiche di invecchiamento precoce o di ringiovanimento: con le prime, mediante l’immissione

nel mercato di modelli nuovi, accentua la fase di declino delle vendite, mentre con la seconda può

anche far iniziare per il prodotto un nuovo ciclo di vita.

MATRICE DELPORTAFOGLIO PRODOTTI

La matrice del portafoglio prodotti valuta la differente partecipazione al reddito aziendale dei

prodotti inseriti nella gamma.

Matrice BCG: La matrice elaborata dal Boston Consulting Group suddivide i prodotti in quattro

gruppi o classi in funzione del cash-flow generato, intendendo con questo termine il divario tra

investimenti e ritorni relativi a ciascun tipo di prodotto. La matrice stabilisce un rapporto diretto tra

cash-flow di prodotto e condizioni interne (quota di mercato) ed esterne (sviluppo della domanda)

in cui esso si trova.

Nella matrice BCG la scelta delle variabili rappresenta il punto di vista del BCG sul fatto che la

crescita della domanda è il fatto che + di ogni altro dà la misura dell’attrattività del settore e, in

secondo luogo, che la posizione competitiva è soprattutto determinata dalla quota di mercato.

ALTO STELLE ENIGMI

Tasso (star – prodotti di successo) (question marks – prodotti rischiosi)

annuale

reale di

crescita BASSO VACCHE DA MUNGERE CANI

del (cash cow – prodotti da reddito) (dog - prodotti marginali)

mercato ALTA BASSA

Quota di mercato relativa

PRODOTTO MARGINALE: presenta un flusso di cassa insoddisfacente se non addirittura

negativo, a causa del costo elevato da sostenere per mantenere una posizione competitiva debole. In

un mercato che non cresce ed in cui l’azienda detiene una quota modesta vendere sarà difficile e

costoso, nel tempo – dunque - questo prodotto finirà per assorbire più che produrre reddito.

PRODOTTO RISCHIOSO: ha il cash-flow peggiore perché richiede elevati investimenti per

fronteggiare un mercato in rapido sviluppo, nel quale però la quota detenuta, e quindi i ricavi

lucrati, sono limitati: si tratta, in effetti, di un prodotto che deve diventare di successo oppure va

eliminato dalla gamma. 30

PRODOTTO DI SUCCESSO: presenta un cash-flow positivo anche se, per fronteggiare la

concorrenza in un mercato in rapida espansione, sarà necessario continuare ad investire risorse.

PRODOTTO DA REDDITO: è quello che darà i ritorni più soddisfacenti perché l’azienda potrà

sfruttare, senza grandi sacrifici, la sua posizione di forza (alta quota) in un mercato poco

interessante per la concorrenza (perché non si sviluppa).

Matrice General Electric e Mc Kinsey: questa matrice, messa a punto da queste due società, è

fondata sull’attrattività del mercato e sulla posizione competitiva. In realtà queste due variabili

includono gli elementi della matrice BCG (sviluppo della domanda e quota di mercato), ma

ipotizzano nove possibili situazioni per ciascuna impresa e consentono di approfondire l’analisi dei

fattori che determinano queste situazioni.

L’attrattività di un settore è infatti funzione del tasso di crescita della domanda, ma è anche da

rapportare ai margini di profitto conseguibili, alla dimensione totale del mercato e ad altri fattori che

possono essere importanti a seconda dei casi. Allo stesso modo la posizione competitiva oltre ad

essere funzione della quota di mercato, può rapportarsi alla velocità della sua crescita, al grado di

innovatività dei prodotti, ecc.

Alta 1 2 3

ATTRATTIVITÀ

DEL Media 4 5 6

SETTORE Bassa 7 8 9

Elevata Media Debole

FORZA COMPETITIVA

AREA DELL’INVESTIMENTO: (1,2,4)

- necessità di investire per rafforzare la posizione di mercato detenuta.

AREA DEL DISINVESTIMENTO. (6,8,9)

- posizioni di scarso interesse per le quali è necessario disinvestire e realizzare quanto possibile.

AREA INTERMEDIA: (3,5,7)

- le decisioni aziendali dovrebbero essere di mantenimento della posizione occupata in funzione

delle prospettive di evoluzione.

LA PROGRAMMAZIONE DI NUOVI PRODOTTI

Il continuo rinnovamento dell’offerta, che consente di mantenere una posizione di privilegio sul

mercato, è il risultato della ricerca e dello sviluppo originale di nuove idee da parte di organi e

secondo procedure appositamente formalizzate nell’organizzazione. La realizzazione di nuovi

prodotti richiede, infatti, studi di mercato, valutazioni economico-finanziarie, sperimentazioni di

ordine tecnologico, predisposizione di campagne pubblicitarie.

LE FASI: per valutare l’opportunità di mettere in listino un nuovo prodotto sono indispensabili:

(per accertare le possibilità di realizzare il prodotto)

- uno studio di fattibilità tecnica

(per stimare la fattibilità commerciale ossia il grado di vendibilità del

- uno studio di mercato

prodotto)

- uno studio di costi (per calcolare il margine di redditività e l’entità dell’investimento necessario)

- uno studio finanziario (per individuare le possibili fonti di finanziamento del progetto)

ALTRE SCELTE CHE RIENTRANO NELLA POLITICA DEL PRODOTTO

La politica della marca: 31

La marca rappresenta la via per differenziare le produzioni aziendali e per completare, attraverso gli

strumenti promozionali, il messaggio rivolto dall’impresa alla sua clientela.

L’impresa può scegliere fra l’adozione di:

- una marca industriale o commerciale,

- una marca unica per l’intera famiglia di prodotti (family brand o firm brand)

- o marche distinte per ciascun prodotto venduto (product brand)

L’assenza di una politica della marca è frequente da parte delle piccole unità industriali, che non

hanno la capacità di conferire la necessaria spinta all’azione di vendita da sviluppare nel mercato e

che, quindi, preferiscono cedere “in bianco” il prodotto al distributore (solitamente compreso fra le

imprese del grande dettaglio o fra le industrie maggiori operanti nello stesso mercato). In tal caso

l’azione promozionale ricade sull’azienda acquirente, che può sfruttare il proprio marchio e i propri

punti di vendita per collocare il prodotto presso i consumatori (vedi la coop).

La politica della presentazione:

Per certi tipi di beni la confezione assume un’importanza considerevole sotto il profilo

promozionale oltre che sotto quello della migliore conservazione del prodotto. Il tipo di confezione

è spesso sfruttato per acquistare un vantaggio differenziale, inducendo il consumatore a preferire

quel tipo di marca rispetto alle altre poste dalla concorrenza.

La politica delle garanzie:

La garanzia di qualità può essere implicita nel nome del produttore, quando questi abbia acquisito

una posizione di prestigio nel mercato, oppure essere esplicitatamene riconosciuta mediante

l’apposizione di marchi di qualità (lana vergine, vero cuoio, ecc.).

La politica dell’assistenza post-vendita:

Tale politica si attua attraverso la concessione di garanzie di funzionamento, che si concretano

nell’assicurare l’assistenza gratuita da parte del produttore, generalmente entro un certo lasso di

tempo dalla data di acquisto del bene. La garanzia di uso è uno strumento promozionale di grande

rilevanza in alcuni settori produttivi, in quanto il compratore collega ad essa una migliore qualità

del prodotto.

8. LA POLITICA DEL PREZZO

La politica del prezzo si concreta:

a) nella formulazione del sistema dei prezzi da applicare ai prodotti compresi nella gamma

(problema della determinazione dei prezzi di vendita)

b) nell’amministrazione dei listini praticati alla clientela

(problema della discriminazione e del controllo dei prezzi)

LA DETERMINAZIONE DEI PREZZI DI VENDITA:

La determinazione del prezzo avviene, di solito, sulla base delle seguenti premesse generali:

- funzione del prezzo in relazione alla segmentazione del mercato e al posizionamento della

marca,

- equilibrio volumi-margini da conseguire,

- ruolo del particolare prodotto (modello) all’interno della gamma di vendita,

- peso della politica del prezzo nel marketing-mix.

La determinazione dei prezzi si concreta nell’individuazione del possibile margine di manovra del

prezzo. L’area di manovra risulta definita soprattutto da tre elementi:

1. costo del prodotto

2. elasticità della domanda

3. pressione della concorrenza

E’ quindi evidente che la possibile escursione del prezzo dipende da molti fattori, fra i quali

assumono un maggior peso:

cioè la presenza nel mercato di prodotti con caratteristiche più o meno

- la concorrenza reale,

similari a quelle del prodotto considerato, 32

- la concorrenza potenziale, ossia la possibile entrata di altri produttori, una volta superate certe

soglie di prezzo,

- la concorrenza indiretta, cioè la minaccia di prodotti sostitutivi,

- il grado di differenziazione del prodotto rispetto alla concorrenza

- la qualità del servizio fornito insiema al prodotto.

Politiche di prezzo:

PENETRAZIONE DEL MERCATO: l’impresa mira a raggiungere il numero più ampio di

consumatori mediante la fissazione di un prezzo minimo (compatibile ovviamente con la soglia di

redditività fissata per l’investimento) che le consenta di acquisire immediatamente una larga fascia

di clientela e di recuperare, in termini di profitto globale, il minor margine unitario.

La politica di penetrazione è consigliabile quando è possibile ottenere significative economie di

scala ed allorché la differenziazione del prodotto è annullabile in tempi brevi. La minaccia della

concorrenza reale e potenziale e l’opportunità di sfruttare delle economie di costo possono

consigliare al produttore, soprattutto se il prodotto si presta ad essere accettato subito dai

consumatori, di scegliere l’obiettivo di una conquista rapida della più ampia quota di mercato.

SCREMATURA DEL MERCATO: l’impresa si prefigge la conquista successiva di segmenti di

mercato sempre meno ricchi o, per meglio dire, di classi di consumatori disposte a spendere sempre

meno per acquistare il particolare prodotto. Questo obiettivo di scrematura si collega dunque ad una

politica di prezzi inizialmente elevati e decrescenti nel tempo, il cui fine è la massimizzazione del

profitto unitario come via per massimizzare il profitto globale.

La politica di scrematura si fa preferire allorché il prodotto gode di una protezione diffusa nel

tempo, non si presta ad essere accolto immediatamente da larghe fasce di clientela e consente, a

causa della differente elasticità della domanda rispetto al prezzo, di segmentare redditiziamente il

mercato. In questo caso, infatti, l’investimento appare meno rischioso perché il prodotto può essere

inizialmente immesso in quantità ridotte e, per di +, gli ampi margini unitari di vendita permettono

di autofinanziare, in parte non modesta, l’investimento globale.

Interdipendenza tra i prodotti:

Nella fase di determinazione dei prezzi è importante saper valutare se, tra i prodotti posti in vendita,

esistano delle relazioni di interdipendenza e quindi saper stabilire, in caso affermativo, in quale

modo esse debbano essere regolate.

Per valutare l’interrelazione fra i prezzi dei prodotti venduti, si può calcolare l’indice di elasticità

incrociata, cioè, nell’ipotesi di bue beni A e B, il rapporto fra la variazione percentuale della

domanda del bene A rispetto a quella del prezzo del bene B.

E = (∆V /V )/(∆P /P )

a,b a a b b

Dove:

V = domanda del bene A

a

P = prezzo del bene B

b

Se l’elasticità della domanda del bene A rispetto al prezzo del bene B dovesse risultare:

- positiva i beni sarebbero intersostituibili (ad un aumento del prezzo del bene B corrisponde un

aumento delle vendite del bene A)

- negativa i beni sono da considerarsi complementari (ad un aumento del prezzo del bene B

diminuiranno anche le vendite del bene A)

- bassa o nulla, beni non correlati (la domanda del bene A non risente delle variazioni del prezzo

del bene B)

LA DISCRIMINAZIONE E IL CONTROLLO DEI PREZZI DI VENDITA

Dopo una prima determinazione di un prezzo base l’impresa trova conveniente determinare, per il

medesimo prodotto, una scala di prezzi, che contribuisca a rendere l’offerta più elastica ed

omogenea alle modalità secondo cui si manifesta la domanda. I fattori che possono contribuire ad

una variazione del prezzo base sono: 33

- i margini commerciali (sul prezzo finale infatti graveranno le detrazioni dei vari intermediari

mercantili),

- le discriminazione tra clienti,

- le variazioni in funzione delle condizioni contrattuali (sconti sui volumi, modalità di pagamento,

tempi di consegna)

- il grado di controllo del mercato finale (i prezzi del produttori infatti possono essere suggeriti,

imposti o liberi)

9. LA POLITICA DI PROMOZIONE E SVILUPPO DELLE VENDITE

La politica promozionale può essere definita come il complesso di azioni poste in essere

dall’impresa per indurre, preservare o modificare i modelli di comportamento degli operatori di

mercato (consumatori, intermediari, finanziatori, altri produttori, ecc.) allo scopo di ritrarre un

vantaggio competitivo.

Obiettivi:

- la politica promozionale ha come obiettivo non solo l’aumento delle vendite, ma anche la

creazione di una migliore immagine dell’impresa.

- Lo scopo ultimo e più specifico della promotion è comunque di creare preferenze, d’informare e

di persuadere ad acquistare i beni prodotti dall’impresa.

- Per indurre all’acquisto la politica promozionale deve sfruttare le motivazioni che determinano

il comportamento del consumatore.

Processo di formazione delle decisioni di acquisto:

I modelli elaborati dagli psicologi concordano nell’individuazione di tre momenti o fasi successive:

(stadio conoscitivo), in cui si acquisisce la consapevolezza del bisogno

1. il momento cognitivo

da soddisfare e s’inizia a rivolgere l’attenzione ai prodotti idonei a tale scopo,

2. il momento emotivo (stadio affettivo), in cui l’attenzione si trasforma prima in interesse e,

poi, nel desiderio di disporre del prodotto,

(stadio comportamentale), in cui si passa alla fase materiale dell’acquisto

3. il momento attivo

mediante una comparazione delle varie offerte di mercato.

Strumenti: l’imbuto promozionale

La politica promozionale può essere realizzata mediante:

- l’attività di relazioni pubbliche,

- la pubblicità,

- la promozione in senso stretto,

- l’attività persuasiva dei compratori.

Queste attività si collocano diversamente in quello che può essere definito l’imbuto promozionale.

PUBBLICHE RELAZIONI: questa attività consiste nel fare accogliere positivamente le

realizzazioni aziendali. Attraverso conferenze, convegni, istituzione di borse di studio, opere sociali,

beneficenza, ecc.,l’impresa riesce infatti a farsi accettare dal pubblico, in modo da ottenere

l’appoggio necessario per svolgere più proficuamente la sua attività.le relazioni pubbliche nel breve

periodo quindi non si propongono di far vendere dei prodotti ma di far conoscere l’impresa, di

creare un’immagine. Per questo si trovano all’inizio dell’imbuto, dato che hanno lo scopo di

raggiungere il + vasto pubblico possibile (massimo effetto orizzontale o informativo) senza tuttavia

mirare immediatamente a risultati di vendita (minimo effetto verticale o persuasivo).

PUBBLICITÀ: qualsiasi forma di messaggio impersonale inviato a pagamento da un promotore

individuato a coloro che sono interessati al prodotto:

- media (giornali, radio, tv)

- affissioni (fisse e mobili)

- internet

E’ di solito attuata mediante apposite campagne in cui è prevista l’utilizzazione concentrata di +

veicoli pubblicitari. Le campagne possono essere necessarie:

• per propagandare un nuovo prodotto (campagne di lancio) 34

• per rivitalizzare un prodotto in declino (campagne di urto)

• per rafforzare l’affermazione della marca (campagne di prestigio)

• per sottolineare la continuità di presenza del prodotto nel mercato (campagne di ricordo)

Indici per la scelta dei media: Per la scelta dei media, due utili indici di riferimento sono:

- il costo contatto: costo del messaggio pubblicitario/ audience potenzialmente raggiungibile.

- l’indice di penetrazione: audience potenzialmente raggiungibile/popolazione al di sopra dei 15

anni di età.

PROMOZIONE IN SENSO STRETTO: si concreta nel creare, di solito per periodi limitati di

tempo, particolari incentivi per l’acquisto dei prodotti aziendali. Si tratta spesso di campagne

speciali di vendita, cioè di iniziative prese in determinate occasioni per facilitare l’affermazione di

un prodotto nuovo o per rivitalizzare un prodotto in declino, per vivacizzare la domanda in periodi

di bassa richiesta, per smaltire scorte esuberanti.

La promozione commerciale si può attuare procedendo, per prodotti nuovi, a distribuzione gratuita

di campioni o al suo abbinamento con un altro articolo già noto, in generale si possono concedere

sconti sugli acquisti, come il 3x2, offerte speciali.

Sovente le campagne promozionali si collegano alla partecipazione a fiere e mostre campionarie o a

particolari ricorrenze aziendali.

VENDITORI: i venditori, sia se distributori autonomi sia se dipendenti aziendali, si trovano a

contatto con la clientela e possono esercitare un’azione persuasiva di grande efficacia. Il loro ruolo

di “consulenti” di acquisto li pone, infatti, in una posizione preminente nell’intero processo

promozionale. (ultimo elemento dell’imbuto: minore effetto informativo, maggiore forza di

persuasione).

10. LA POLITICA DI DISTRIBUZIONE COMMERCIALE

Per l’impresa industriale, la politica distributiva comporta, in realtà, scelte relative:

• con il mercato (fino allo stadio del commercio

alla determinazione del livello di contatto

all’ingrosso, del dettaglio o del consumo finale)

• all’intensità della distribuzione (vendita estensiva, selettiva od esclusiva)

• alla scelta del canale e quindi al tipo di operatori cui affidare il collocamento del o dei

prodotti aziendali (venditori aziendali, commercianti, ausiliari mercantili)

In altri termini le scelte distributive riguardano la tipologia degli sbocchi attraverso cui far defluire i

beni posti in vendita, il loro numero e il modo di collegarsi con essi.

1. Livello di contatto: E’ evidente che appare innanzi tutto opportuno scegliere il livello di

contatto con i consumatori, ossia la tipologia degli sbocchi attraverso cui far defluire i beni posti in

vendita. Diventa quindi importante accertare se, ad esempio, gli acquirenti prediligono una forma di

vendita diretta al consumo o se propendono per l’acquisto presso unità dettaglianti di piccole

dimensioni o di grandi dimensioni, e in questo caso se preferiscono trovare il prodotto presso centri

commerciali, ecc. Questo primo accertamento di solito non presenta particolari difficoltà perché ci

si trova di fronte ad abitudini di acquisto rilevabili con opportune ricerche.

ASPETTO VERTICALE DELLA DISTRIBUZIONE: Questa scelta va chiaramente a determinare

la lunghezza del circuito (aspetto verticale). Questo aspetto chiaramente concerne il grado di

controllo che si desidera conservare sulla domanda finale.

2. Intensità della distribuzione: Ulteriore scelta è quella dell’intensità della distribuzione, ossia del

numero di sbocchi per la vendita. Questa opzione riguarda in effetti la decisione tra una vendita

estensiva, cioè con la massima copertura dei punti finali di vendita, o selettiva cioè attraverso un

numero limitato e selezionato di sbocchi, nel caso limite la distribuzione può assumere il carattere

di vendita esclusiva. La scelta è chiaramente determinata in base alle abitudini di acquisto dei

consumatori, ma anche in base a fattori di politica aziendale (obiettivi di massimizzazione delle

vendite, di prestigio, ecc.) 35

ASPETTO ORIZZONTALE DELLA DISTRIBUZIONE: stabilire un numero di sbocchi significa

quindi determinare l’intensità della distribuzione che rappresenta l’aspetto orizzontale della

distribuzione stessa.

È possibile misurare l’intensità della distribuzione attraverso il grado di copertura del mercato. Il

grado di copertura è funzione non solo del numero di punti di vendita, ma anche del loro peso

relativo, per cui va correttamente misurato sulla base di due indici:

- la quota numerica dei punti di vendita (rapporto tra punti di vendita aziendali e punti di vendita

totali)

- la quota ponderata (rapporto tra il volume di affari realizzato dai punti di vendita toccati

dall’azienda e quello ottenuto da tutti i punti di vendita).

3. Scelta del canale: La terza scelta riguarda il modo di collegamento tra gli operatori. La scelta è

tra:

- canali diretti (produttore – consumatore)

- canali brevi (produttore – dettagliante – consumatore)

- canali lunghi (produttore – grossista – dettagliante – consumatore)

Distribuzione condizionata dalla strategia di marketing:

la scelta del tipo di distribuzione si collega, innanzi tutto, all’orientamento della azione di vendita

da attuare:

• l’azienda deve far ricorso a forme

per strategie di marketing di spinta (o di push),

distributive particolarmente incisive e penetranti nei confronti del mercato ultimo da

raggiungere.

• per strategie di marketing di attrazione (o di pull), l’azienda deve sfruttare soprattutto lo

strumento pubblicitario, a cui si aggiungerà lo sforzo distributivo.

11. L’IMPORTANZA DEL “CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT” (CRM)

Il marketing relazionale si riferisce alla gestione di attività finalizzate a stabilire, mantenere e

potenziare una relazione con il consumatore che trascende il singolo atto di scambio: l’obiettivo è

dunque quello di coinvolgere il consumatore in una relazione individuale (one-to-one), di lungo

termine, accrescendone il grado di fedeltà.

L’incremento del grado di fedeltà del cliente (e quindi l’incremento del customer retention

aziendale) genera difatti significativi effetti sulla profittabilità dell’impresa perché:

• acquisire un nuovo cliente è un’attività che ha un costo che potrebbe non essere

ammortizzato sulla singola transazione, per cui i profitti derivanti dal singolo cliente

aumentano dopo che i costi di acquisizione sono stati totalmente coperti,

• se i clienti restano fedeli all’azienda il relativo flusso di ricavi aumenta nel corso del tempo

(anche grazie all’attività di cross selling) mentre i costi correlati possono ridursi (se

l’impresa riesca ad esempio a valorizzare le economie di apprendimento e ad accresce il suo

grado di efficienza)

• i consumatori fidelizzati attivano un processo di passa-parola (word of mouth)

• i consumatori fidelizzati percepiscono elevati switching cost nel passaggio verso un nuovo

fornitore (es. compagnia telefonica, carte di credito, banca, ecc.)

L’obiettivo finale del marketing relazionale è, dunque, il miglioramento della profittabilità nel

lungo termine e la massimizzazione del Customer Lifetime Value (CLV).

Il CLV definisce il valore che nel lungo termine un cliente può generare per una determinata

impresa. CLV =

Valore medio della transazione × Frequenza annua di acquisto × Ciclo di vita atteso del cliente

Confezione di palline da tennis:

CLV = 10 € × 10 volte l’anno × 30 anni = 3000 € 36

CAPITOLO 9: “La gestione della produzione”

1. IL RUOLO DELLA FUNZIONE DI PRODUZIONE

La funzione di produzione riguarda il processo di trasformazione dei beni, cioè il complesso di

operazioni mediante il quale le risorse acquistate dall’impresa (materie prime, ausiliarie,

semilavorati, ecc.) sono tramutate in prodotti finiti da collocare nel mercato.

Il ciclo produttivo si pone, pertanto, al centro del processo di gestione dovendo essere preceduto

dalla fase degli approvvigionamenti e seguito da quella delle vendite.

Collegamenti: La funzione di produzione è strettamente collegata alle altre funzioni aziendali:

- il rapporto con la funzione di approvvigionamento è necessario per la corretta e tempestiva

alimentazione delle linee di produzione,

- quello con la funzione commerciale è di duplice ordine, sia per la necessità d’indirizzare la

produzione secondo le tendenze di mercato sia per porre in fase il ciclo di produzione e quello

di vendita,

- il rapporto con la funzione finanziaria è molto stretto sotto il profilo della programmazione del

fabbisogno di capitale fisso e circolante,

- e così il discorso potrebbe proseguire accennando alle relazioni con la funzione di ricerca e

sviluppo, del personale, ecc.

Le scelte che ricadono nell’area della produzione possono essere distinte in tre gruppi:

il cui obiettivo è di concorrere alla creazione del vantaggio competitivo

a) scelte strategiche,

(gamma di produzione, rapporti qualità-servizio, standardizzazione o differenziazione),

b) scelte strutturali, il cui scopo è di costituire il sistema operativo, coordinando le risorse

disponibili. Sono scelte di progettazione soprattutto della tecnologia e dell’impianto e

possono avere riflessi prevalentemente quantitativi (ad es. dimensione dell’impianto) o

qualitativi (ad es. grado di automazione e di flessibilità),

c) scelte di gestione operativa, la cui finalità è di razionalizzare l’operatività del processo

produttivo mediante la programmazione e il controllo della produzione. Sono intese a

disciplinare l’avanzamento del processo di lavorazione, programmato nelle sue

combinazioni quali-quantitative e controllato nei suoi risultati fisici allo scopo di ottimizzare

l’impiego di mezzi di produzione.

2. I RAPPORTI TRA STRATEGIA DI PRODUZIONE E STRATEGIA COMPETITIVA

La funzione di produzione è direttamente coinvolta nella strategia competitiva, nel senso che la

strategia di produzione dev’essere centrata sugli aspetti prioritari della strategia competitiva:

OBBIETTVI DELLA STRATEGIA DI STRATEGIA COMPETITIVA

PRODUZIONE

Abbassamento dei costi di produzione Leadership di costo o focalizzazione omogenea

Recupero di efficienza dei processi operativi Leadership di costo

Innovazione nei prodotti Focalizzazione differenziata

Miglioramento della qualità del prodotto e Differenziazione

del servizio

Le principale scelte di produzione sul piano strategico riguardano:

• la determinazione del mix (tipologia e assortimenti qualitativi) e delle quantità di produzione

• la progettazione dell’impianto (dimensione, tecnologia e servizi di supporto)

• la logistica (integrazione verticale e decentramento produttivo)

3. LA TIPOLOGIA DEI PROCESSI PRODUTTIVI 37

È possibile distinguere quattro diverse tipologie di processi produttivi:

- produzione di beni per unità distinte,

- produzione di massa differenziata

- produzione di massa standardizzata

- produzione omogenea continua

PRODUZIONE DI BENI PER UNITA’ DISTINTE: la produzione su commessa comporta

un’elevata capacità di adattamento alle richieste della clientela, attrezzature meno specializzate e

personale + versatile. Ogni commessa richiede l’apposita programmazione dell’intero ciclo di

lavoro ed il costante controllo del suo avanzamento. Si tratta di una tipologia di produzione che si

adatta a prodotti di valore considerevole, che impegnano gran parte delle risorse disponibili

nell’impresa (una nave, una diga).

PRODUZIONE OMOGENEA CONTINUA: All’altro estremo si colloca la produzione continua,

che è caratterizzata dalla continuità e dall’indifferenziazione dei prodotti posti in essere; è il

modello tipico delle lavorazioni petrolchimiche, del cemento e dell’acciaio, che si svolgono

secondo processi continui pressoché totalmente automatizzati. L’output presenta una varietà

pressoché nulla e viene prodotto in quantità elevate e commercializzato a peso o con altra opportuna

unità di misura.

In posizione intermedia si situa invece la produzione di massa.

PRODUZIONE DI MASSA STANDARDIZZATA (O RIPETITIVA): è una tipologia di

produzione comune nelle situazioni in cui è possibile sfruttare a fondo il principio delle economie di

scala. Questo chiaramente è possibile quando l’omogeneità del mercato consente di fornire agli

acquirenti il medesimo tipo di prodotto, commercializzabile “al pezzo”.

PRODUZIONE DI MASSA DIFFERENZIATA: Nell’ipotesi di fronteggiamento di + strati diversi

di consumatori, la produzione assume il carattere delle lavorazioni di massa differenziate, basate su

un’elevata standardizzazione delle parti componenti e sulla creazione della differenziazione in fase

di montaggio (per es. un televisore, composto di pezzi del tutto identici, ma dotato di una differente

carrozzeria). Questo tipo di produzione, che in sostanza risponde al principio di standardizzare

soprattutto ciò che non è visibile e differenziare ciò che è visibile agli occhi dell’acquirente, si

definisce “per lotti” in quanto si sviluppa nell’allestimento di particolari serie di prodotti,

caratterizzate da alcune differenze.

Il confine efficiente: Prioritarie ai fini dell’organizzazione dei cicli della lavorazione sono le

decisioni circa la lavorazione in proprio o l’acquisto all’esterno di componenti, parti ed accessori

del prodotto. In pratica si può riconoscere una distinzione fondamentale tra:

- OUTSOURCING: opzione revocabile di ricorso al mercato per certe forniture, equivale

quindi ad una modalità di approvvigionamento.

- DEINTEGRAZIONE: opzione strategica, e per questo irrevocabile, di rinuncia a certe fasi

di lavorazione, prima svolte all’interno dell’organizzazione, equivale dunque ad un

accorciamento della filiera verticale.

Reti di impianti produttivi: Nelle aziende multiplant (ossia aziende che hanno più stabilimenti) e

inoltre possibile scegliere tra tre diversi modelli di produzione.

• un modello di ripetizione degli impianti: ogni centro produttivo lavora fondamentalmente

agli stessi prodotti,

• un modello di parcellizzazione: ciascun impianto svolge una certa parte del processo di

fabbricazione, producendo parti o semilavorati da avviare ad alcuni stabilimenti centrali di

montaggio,

• un modello di specializzazione: ogni impianto produce un particolare tipo di prodotto

inserito nella gamma aziendale.

4. LA PROGETTAZIONE DELL’IMPIANTO

La disposizione fisica delle strutture tecnico-produttive, che compongono lo stabilimento

Lay-out:

e, più in particolare, l’impianto, costituisce il cosiddetto lay-out, termine che deve intendersi,

38

dunque, come la disposizione delle strutture edilizie, delle macchine, delle attrezzature e dei posti di

lavoro all’interno della fabbrica. Una disposizione ottimale delle macchine e della forza lavoro deve

contribuire ad ottimizzare l’impiego delle quattro M che gli americani includono nell’equazione

della produzione: Men, Materials, Machines, Money.

La sistemazione dei macchinari può seguire alcuni criteri principali:

Tipi di lay-out:

- i macchinari possono essere posizionati in sequenza secondo le lavorazioni successive

necessarie per giungere alla realizzazione di un certo prodotto finito (LAY-OUT PER

PRODOTTO),

- i macchinari possono essere accorpati per tipo di operazione/attività svolta (LAY-OUT

FUNZIONALE),

- in caso di progetti (navi, aerei) l’ingombro rilevante e le correlate difficoltà di spostamento

di semilavorati nelle varie fasi di lavorazione, il prodotto resta fermo e sono le risorse

necessarie alla produzione a ruotare nel suo intorno (LAY-OUT A POSTAZIONI FISSE),

- quando i prodotti vengono accorpati in gruppi caratterizzati da sequenze di lavorazione

simili, ogni gruppo di lavorazioni ad essi destinate viene assegnato ad una cella, in modo da

poter lavorare i prodotti che condividono le lavorazioni in quella particolare cella (LAY-

OUT A CELLE)

Caratteristiche dell’impianto: in relazione alle caratteristiche dell’impianto bisogna distinguere:

a) il grado di flessibilità economica: ovvero la capacità dell’impianto di rimanere competitivo

anche in condizioni di parziale utilizzazione,

b) il grado di flessibilità tecnica, ossia la capacità dell’impianto di adattarsi a produrre beni

differenti senza incorrere in costi non sopportabili sotto il profilo competitivo.

5. IL DIMENSIONAMENTO DELLA PRODUZIONE E DELL’IMPIANTO

Il problema del dimensionamento degli impianti presenta implicazioni soprattutto economiche, in

quanto si lega ai concetti di economicità e di rischiosità dell’investimento. L’obiettivo è infatti

quello di individuare la dimensione ottimale definibile teoricamente come quella idonea a

minimizzare il costo unitario di produzione.

Sotto il profilo dimensionale è opportuno tener presente due scelte:

- la determinazione della capacità produttiva massima dell’impresa

- la determinazione della potenzialità ottimale degli impianti.

La decisione circa il volume globale di

Come determinare il volume globale di produzione:

produzione deriva essenzialmente dalla considerazione di fattori di mercato, cioè dalla previsione

delle quote di vendita nei mercati in cui opera l’impresa.

È evidente che la domanda di mercato avrà alti e bassi. Ciò significa che se l’impresa volesse

adeguarsi agli andamenti della domanda, gli impianti sarebbero caratterizzati da un grado di

utilizzazione che andrebbe diminuendo al diminuire della domanda. La rigidità degli impianti

causerebbe però uno spreco di costi nell’ipotesi di parziale sfruttamento dell’impianto. Per questo

motivo si ricorre alla manovra delle scorte. Per l’impresa si tratterà quindi di stabilire la capacità di

produzione intorno al livello medio della domanda, in modo da poter soddisfare, mediante le scorte,

le esigenze del mercato continuando a produrre un quantitativo costante di output.

BREAK-EVEN POINT

La leva operativa: Ogni azienda opera con una certa struttura di costi e ricavi e, quindi, con una

differente “leva operativa”. La condizione di leva operativa si traduce nell’opportunità di

diminuzione dei costi globali unitari di produzione all’aumentare del volume prodotto, in funzione

del migliore sfruttamento dei costi fissi. Più gioca la leva operativa, ossia più è elevata l’incidenza

dei costi fissi sul costo totale, più aumenta il rischio, ma più cresce il vantaggio generato

dall’espansione dell’attività produttiva.

Dato che in qualsiasi struttura di costo vi sono dei costi indipendenti dal volume di produzione

Bep:

e di vendita e degli altri che variano in rapporto ai movimenti di tale volume, è sempre necessario

39

raggiungere un volume minimo di attività per recuperare integralmente i costi fissi e variabili.

Questo volume, che è caratterizzato dal fatto che i ricavi uguagliano i costi complessivi, è quello

corrispondente al c.d. punto di pareggio o break-even point (bep) perché in quella condizione per

l’impresa dovrebbe essere indifferente produrre o rimanere inattiva. rappresentato dalla

Al concetto di punto di pareggio si lega quello del margine di sicurezza

differenza (espressa solitamente in percentuale della capacità massima di produzione) tra il previsto

volume di utilizzo dell’impianto e quello a cui corrisponde il punto di pareggio. Se, ad esempio,

l’azienda considerata ha un bep al 50% e se è prevista la produzione e il collocamento di una

quantità pari al 68% della capacità produttiva massima, essa può disporre di un margine di sicurezza

pari al 18%. Ciò significa che, anche nell’ipotesi peggiore di contrazione del suo volume d’affari,

sino ad un massimo del 18% della capacità produttiva massima, essa non entrerà nell’area delle

perdite. 40

6. PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO DELLE OPERAZIONI DI PRODUZIONE

Un’efficace programmazione della produzione deve articolarsi:

a) nel medio-lungo termine per precostituire la capacità produttiva necessaria in

rapporto agli obiettivi strategici dell’impresa (programma aggregato di produzione),

b) nel breve termine per allocare le risorse disponibili, in modo da raggiungere i

traguardi di produzione posti dal programma annuale di vendita (MPS),

c) nel brevissimo termine per organizzare il lavoro dei centri di produzione in funzione

delle quote settimanali, quindicinali o mensili da realizzare (programmazione

operativa).

Programma aggregato di produzione: il programma aggregato di produzione è il livello più

elevato della programmazione ad orizzonte temporale variabile tra i sei e i due anni e

periodizzazione bimestrale o mensile. L’oggetto del programma aggregato è la produzione

aziendale considerata nel suo complesso: in tale programma si allocano le risorse disponibili allo

scopo di soddisfare la domanda prevista.

MPS: Ad un livello gerarchico inferiore rispetto al programma di produzione, troviamo il Master

Production Schedule (MPS), caratterizzato da un orizzonte temporale + breve (di solito il bimestre)

e da una periodizzazione anche settimanale. L’oggetto dell’MPS è il singolo modello o al limite la

famiglia di prodotti; all’interno dell’MPS le decisioni di quantificazione delle risorse necessarie alla

produzione (ad esempio le risorse umane) figuranti nel programma aggregato di produzione,

vengono considerate irreversibili e non + modificabili, si parla di congelamento.

La programmazione operativa: infine, inizialmente ed ogni volta che al ciclo dovranno essere

apportate delle variazioni, bisognerà procedere alla programmazione operativa. Esso rappresenta il

livello di maggiore dettaglio del sistema di piani, in cui si organizzano le singole stazioni di lavoro.

La programmazione operativa comporta un processo che, di solito, si sviluppa in quattro fasi:

1. la preparazione del lavoro (routing) con la quale si stabilisce quali articoli mettere in

produzione, con l’impiego di quali risorse e con quali modalità esecutive,

2. la costruzione del programma di lavorazione (scheduling) con il quale si distribuisce il

lavoro tra i centri produttivi, si determina il carico macchine, l’allestimento delle squadre e

si fissano i tempi di svolgimento del lavoro stesso,

3. l’avvio della lavorazione (dispatching) con il quale si dà materialmente inizio alla

lavorazione, emettendo ordini e istruzioni affinché tutte le risorse necessarie (materiali,

utensileria, disegni, ecc) siano rese disponibili presso i reparti o centri di lavorazione,

4. il controllo dell’esecuzione (follow-up) con il quale, sulla base dei programmi di lavoro

fissati, si sorveglia l’avanzamento della produzione e si adottano, se necessario, gli

interventi correttivi suggeriti dall’entità degli scostamenti via via rilevati.

7. IL CONTROLLO DI EFFICIENZA DELA PRODUZIONE

Il controllo di produzione riguarda sia il ciclo di svolgimento delle operazioni produttive sia i

prodotti finii da destinare al mercato. Il suo obiettivo è quello di prevenire anomalie nel ciclo e nei

prodotti, al duplice scopo di evitare di sopportare costi a vuoto e garantire la qualità al consumatore

per non minare l’immagine dell’azienda.

Il controllo nell’area della produzione dovrebbe quindi articolarsi nel:

(prestazioni fisiche in termini di assortimenti posti in essere

- controllo dei risultati di produzione

e produttività delle risorse impegnate) questo primo controllo si estrinseca prima di tutto nel

calcolo e nell’analisi di indici di produttività,

- controllo di qualità dei prodotti (rispondenza dei prodotti alle specifiche tecniche di

progettazione e alle caratteristiche di rendimento garantite all’utilizzatore), si tratta di un

controllo operato su campioni di materiali, utilizzando tecniche di tipo statico,

per individuare le aree di risparmio di costi nella funzione

- controllo economico di valore

produttiva. Il concetto base è che partendo dalle caratteristiche che deve avere il prodotto, è

possibile comparare alternative o singole fasi di produzione al fine di individuare quella più

41

economica. In questo modo si punta ad attuare le stesse attività in modo + conveniente, cioè

ottimizzando l’impiego delle risorse ad evitando operazioni superflue.

I fattori di efficienza nel processo produttivo sono rappresentati :

• dallo sfruttamento ottimale dell’impianto (massimizzazione delle ore lavorabili con

riduzione dei tempi di fermata e delle operazioni di set-up)

• dalla razionalizzazione dei consumi di materie prime mediante riduzione di perdite e cali

di lavorazione,

• dalla produttività dei gruppi di lavoro mediante il miglioramento dell’organizzazione e

la formazione del personale,

• dall’idoneità dei servizi di supporto alla produzione (magazzino, ricerca, trasporti

interni, ecc.)

Indice: un indice sintetico per valutare il grado complessivo di sfruttamento delle risorse disponibili

è dato dal rapporto tra le ore produttive (impegnate) e quelle teoricamente impegnabili. Le ore

produttive sono quelle di attività effettiva delle macchine e misurano, ovviamente per differenza,

quelle non produttive collegate con tempi di attrezzaggio delle macchine stesse, con i periodi di

manutenzione, con l’interruzione del flusso di materiali, scioperi, ecc. è chiaro che un impianto o

una macchina ferma comporta una perdita di produzione a fronte del sostenimento comunque di

costi fissi.

Total Quality Management (TQM):

- garanzia del servizio ottimale al cliente, non solo per quanto riguarda la validità del prodotto ma

anche per le modalità e i tempi di consegna, l’assistenza prima durante e dopo l’acquisto, la

gestione corretta di tutti i termini contrattuali.

Si tratta di un approccio orientato al miglioramento continuo ed alla responsabilizzazione di tutti i

livelli gerarchici presente nell’organizzazione aziendale. Sotto tale profilo il TQM richiede,

dapprima, la costruzione di valori aziendali condivisi congruenti con le finalità da raggiungere e,

poi, l’applicazione di procedure molto rigorose e precise. L’impresa, dunque, deve impegnare

considerevoli sforzi e mezzi finanziari per curare la formazione del personale e per procedere alla

corretta progettazione di sistemi, che debbono risultare efficaci ed economicamente sostenibili. A

tale scopo è ormai significativamente diffusa la certificazione della qualità rilasciata da istituzioni

qualificate.

CAPITOLO 10: “La gestione finanziaria”

La gestione finanziaria comprende il complesso di decisioni e di operazioni volte a reperire e ad

impiegare i fondi aziendali.

La gestione finanziaria deve essere inquadrata non solo sotto il profilo strategico, ma anche sotto il

profilo tattico e operativo:

- mentre nel primo si considerano le decisioni finanziarie di lungo periodo, intese ad ottimizzare

l’impiego e la raccolta dei fondi,

- nel secondo si includono i compiti di attuazione e di controllo delle decisioni prese.

Gli equilibri: La gestione finanziaria deve rispettare tre tipi di equilibri, diversi ma interdipendenti

tra loro:

- l’equilibrio economico tra ricavi e costi; equilibrio che deve tradursi in un divario positivo per la

formazione del profitto.

- l’equilibrio finanziario, vale a dire al bilanciamento tra impieghi di capitale e fonti di provvista

dello stesso;

- l’equilibrio monetario tra entrate e uscite di cassa preservando così la liquidità.

I compiti fondamentali:

1. la programmazione finanziaria a lungo, breve e brevissimo termine,

2. la gestione del piano finanziario, 42

3. il governo della liquidità,

Altri compiti:

4. cura (di concerto con la linea commerciale) i rapporti di credito con la clientela,

5. fissazione (d’accordo con l’ufficio approvvigionamenti) delle condizioni di pagamento con i

fornitori,

6. gestione del patrimonio mobiliare e immobiliare dell’azienda,

7. verifica della fattibilità dei progetti di investimento,

8. pareri in tema di fissazione dei prezzi di vendita e dei termini di pagamento da applicare alla

clientela, di operazioni di gestione straordinaria, di operazioni con l’estero, ecc.

2. LA SCELTA DEI PROGETTI DI INVESTIMENTO

I vincoli agli investimenti:

I problemi di fondo della gestione finanziaria sono quelli di programmazione degli investimenti e

delle fonti di copertura. Nel processo decisionale l’individuazione degli investimenti dovrebbe

logicamente precedere la ricognizione delle fonti di finanziamento disponibili, anche se è intuibile

che queste ultime porranno un limite assoluto al volume dei primi.

Nell’assunzione delle scelte d’investimento quindi la risorsa finanziaria può rappresentare:

- un vincolo assoluto (che si determina allorché è impossibile reperire ulteriori mezzi necessari

per dare attuazione all’investimento)

(che si configura allorché sussiste un divario sfavorevole tra redditività

- un vincolo relativo

dell’investimento e costosità del capitale necessario ad attuarlo)

Profitto e rischio:

La scelta degli investimenti, a prescindere da valutazioni di tipo etico, è guidata dai parametri

fondamentali di qualsiasi comportamento imprenditoriale: profitto e rischio.

A parità di altre condizioni, sono infatti preferiti i progetti che assicurano margini più elevati di

profitto entro un prestabilito coefficiente rischio oppure che producono un determinato profitto con

il più basso grado di rischiosità.

Per condurre queste valutazioni si possono utilizzare delle apposite tecniche di carattere

economico-finanziario atte a:

a) stabilire l’accettabilità del progetto rispetto a valori standard prefissati (per es. un

tasso minimo di redditività, un periodo massimo di recupero del capitale)

b) comparare progetti alternativi, cioè determinare una lista di priorità tra più proposte

di investimento.

L’efficacia dell’investimento:

L’efficacia dell’investimento è correlata ai suoi ritorni diretti e indiretti, tangibili e intangibili. Il

rendimento di ogni investimento andrebbe pertanto stimato in rapporto:

- al suo ritorno economico (differenza tra ricavi e costi attualizzati)

- ai vantaggi economici prodotti in altre aree dell’organizzazione aziendale (rendimento indiretto)

- ai ritorni non economici o di qualità, in grado di accrescere le risorse intangibili dell’impresa.

Tecniche di valutazione degli investimenti:

IL PERIODO DI RECUPERO (PAYBACK PERIOD):

Il metodo del periodo di recupero tende a valutare il grado di rischiosità di un investimento, in

quanto misura il lasso si tempo entro cui gli incassi (inflow) ottenibili riescono a reintegrare il

capitale impiegato. Esso consente di completare il concetto di redditività, introducendo nella

valutazione un coefficiente di rischio di ciascun progetto.

L’elemento determinante è il tempo di esposizione al rischio piuttosto che il rischio in sé: di

conseguenza, il fattore principale di comparazione è rappresentato dalla velocità di recupero

dell’investimento da compiere e dal periodo necessario per ottenere da esso un reddito accettabile.

Questo metodo, però, non fornisce informazioni sulla redditività quando si vanno a comparare due

diverse ipotesi di investimento. 43

LA REDDITIVITÀ ATTUALIZZATA:

Il metodo del tasso di redditività attualizzato consente di ovviare agli inconvenienti prima

denunciati, inserendo nelle misurazioni il “valore” del denaro. Quest’ultimo è stabilito

oggettivamente dal mercato, sotto forma del tasso corrente di interesse, e soggettivamente

dall’investitore in rapporto alla sua preferenza verso disponibilità liquide.

Il valore del denaro è tanto minore quanto più la sua disponibilità si allontana nel tempo (un euro

disponibile oggi vale certo più di un euro disponibile tra un anno). Con questo metodo si

attualizzano (cioè si riducono ad un unico momento temporale) i flussi di cassa futuri derivanti

dall’investimento, in modo da permettere una migliore comparazione di progetti alternativi. Con

esso si può valutare anche l’accettabilità di ciascun progetto, cioè stabilire se la sua redditività

attualizzata sia superiore al costo del capitale.

Una volta determinati i flussi di cassa in uscita e in entrata attualizzati generati dal progetto, i

metodi a cui si fa generalmente ricorso per l’analisi della redditività attualizzata sono due:

il tasso interno di rendimento TIR e il valore attuale netto VAN.

TASSO INTERNO DI RENDIMENTO (TIR):

Indicando con E il flusso di introiti con U il flusso di esborsi e con x il tasso di attualizzazione

(TIR) da ricercare si ha: ∑ (E – U ) (1 + x)^ = 0

i i -i

Una volta trovato questo tasso, la convenienza dell’investimento potrà essere valutata in funzione

alla differenza tra questo tasso e quello corrispondente per il reperimento dei fondi necessari.

VALORE ATTUALE NETTO (VAN):

Per l’applicazione del metodo del valore attuale netto, si opera assumendo un tasso di

attualizzazione pari a quello del costo del capitale (c), in modo da determinare il valore attuale del

progetto. In formula si ha: ∑

VAN = (E – U )(1 + c)^

i i -i

Il progetto risulterà tanto più conveniente quanto più elevato sarà il suo valore attuale netto.

I limiti di questi parametri:

Tuttavia questi parametri, per quanto importanti per l’orientamento, hanno dei grossi limiti. Essi

infatti non tengono conto della flessibilità strategica dell’investimento da valutare. Ogni

investimento dovrebbe infatti essere valutato in funzione delle opzioni reali disponibili in ordine a

possibili cambiamenti o differimenti in fase realizzativa.

Le opzioni strategiche individuate in teoria sono:

a. opzioni di sviluppo, ovvero opportunità di crescita aziendale offerte dall’attuazione

dell’investimento;

b. opzioni di abbandono, legate alla possibilità di interrompere il progetto d’investimento

allorché ci si renda conto che il ritorno non è né potrà essere conveniente rispetto

all’immobilizzo di risorse (esempio classico è il lancio di un nuovo prodotto su un

mercato di prova);

c. opzioni di differimento, correlate alla possibilità di scelta del tempo dell’investimento, i

cui effetti non possono essere influenzati da comportamenti più tempestivi della

concorrenza (es. sfruttamento di un brevetto o di una licenza di fabbricazione);

d. opzioni di flessibilità, legate alla possibilità di modificare l’investimento intrapreso a

seguito del modificarsi dell’ambiente esterno

3. LA PREVISIONE DEL FABBISOGNO FINANZIARIO

Il fabbisogno finanziario aziendale è uguale alla somma del capitale fisso, necessario per acquisire

le immobilizzazioni materiali e immateriali, e del capitale circolante, occorrente per alimentare il

ciclo acquisti-produzione-vendite: 44

- il fabbisogno di capitale fisso è legato al grado di capitalizzazione dei processi operativi, cioè

all’esigenza di disporre di maggiori immobilizzazioni per lo svolgimento delle funzioni di

produzione, di commercializzazione, di amministrazione, ecc. più cresce la presenza degli

impianti e delle attrezzature più aumenta il fabbisogno di capitale fisso.

ossia di mezzi finanziari che si rigenerano al massimo nei

- Il fabbisogno di capitale circolante,

12 mesi dell’esercizio gestionale, è correlato, invece, al ciclo di reintegro dei ricavi, detto anche

ciclo di reintegro del circolante. A parità di volume di attività, esso sarà tanto minore quanto +

breve è questo ciclo, vale a dire quanto + rapidi sono i processi di acquisto-produzione-vendita

e, soprattutto quanto + veloce è il corrispondente ciclo monetario che intercorre tra il

sostenimento dei costi e il correlativo incasso dei ricavi. Quest’ultimo dipende dalle condizioni

di riscossione dai clienti e di pagamento ai fornitori.

Il capitale circolante si compone di:

1. l’ammontare delle scorte necessarie per l’alimentazione dei processi di produzione e di

vendita,

2. i crediti commerciali verso i clienti

3. i debiti commerciali verso i fornitori

4. le attività finanziarie (cassa, banche e altri mezzi monetari) necessarie per assicurare, in ogni

istante, la liquidità aziendale,

5. le altre attività e passività correnti (crediti a breve termine, debiti a breve, quota corrente di

debiti a lungo termine, quota imposte, ecc.)

Il capitale circolante netto è pari alla differenza tra queste attività e passività correnti.

rappresenta invece la somma algebrica del valore delle scorte di

Il capitale circolante commerciale

magazzino, dei crediti verso i clienti e dei debiti verso i fornitori.

Fabbisogno finanziario netto:

Obiettivo dell’impresa sarà dunque quello di stimare il fabbisogno finanziario netto, in modo da

prevedere tempestivamente l’esigenza di reperire nuove fonti di copertura (nell’ipotesi di un

disavanzo finanziario) oppure di individuare le migliori opportunità di impiego di fonti esuberanti.

In sostanza la gestione finanziaria deve preservare la solvibilità (equilibrio finanziario) e la liquidità

(equilibrio monetario) dell’impresa.

4. LE SCELTE DI STRUTTURA FINANZIARIA

La struttura finanziaria è determinata dalla scelta delle fonti di copertura del fabbisogno aziendale.

Da impresa a impresa e da tempo a tempo, essa può assumere caratteristiche molto differenti in

funzione degli assetti proprietari e delle condizioni del mercato dei capitali.

Il fabbisogno finanziario globale può essere coperto:

- dalla dotazione di mezzi propri, legati all’impresa con vincolo di capitale,

- dal risultato economico della gestione (autofinanziamento),

- dal finanziamento interno dei soci,

- dal finanziamento esterno attinto presso i risparmiatori, le banche, i clienti, i fornitori e i

dipendenti.

Obiettivi della struttura finanziaria:

OMOGENEITA’: una delle prime regole, peraltro sovente disattese, della gestione finanziaria

suggerisce di impiegare capitali omogenei rispetto al tipo di fabbisogno da coprire: ciò vuol dire che

nell’ipotesi del finanziamento di immobilizzazioni, dovrebbero essere attinti mezzi finanziari a

lungo termine, mentre nel caso di fabbisogno di esercizio sarebbe opportuno farvi fronte con mezzi

a breve.

FLESSIBILITA’: possibilità di modificare la struttura finanziaria in rapporto all’evoluzione del

fabbisogno. La flessibilità della struttura dipende dalla particolare combinazione delle fonti di

finanziamento, ciascuna delle quali presenta un grado diverso di vincolo rispetto alla gestione

aziendale. 45

ELASTICITA’: opportunità di dilatare l’area di manovra delle scelte finanziarie. Una struttura

finanziaria, infatti, è tanto + elastica quanto maggiori sono le possibilità di espanderla. Una struttura

finanziaria, dunque, è tanto più flessibile quanto più è in grado di modellarsi in rapporto alle

esigenze della gestione; ed è tanto più elastica quanto + facilmente può essere espansa.

(Esempio: se aumenta il capitale proprio la struttura finanziaria diviene meno flessibile perché i

mezzi propri si consolidano nella dotazione finanziaria dell’impresa e rimangono vincolati a lungo,

ma più elastica perché una azienda + capitalizzata ha maggiori possibilità di espandere la sua

struttura finanziaria ricorrendo all’indebitamento)

ECONOMICITA’: l’ottimizzazione della struttura finanziaria dipende anche dalla costosità delle

fonti, rapportata chiaramente ai rendimenti degli investimenti.

La minimizzazione del rischio:

è evidente quindi che la gestione finanziaria dovrebbe essere orientata alla minimizzazione degli

oneri finanziari e alla minimizzazione del rischio finanziario.

Il rischio finanziario è rappresentato dall’incapacità di alimentare, sotto il profilo finanziario, i

processi di gestione caratteristica. Esso può assumere un carattere:

- strutturale (squilibrio delle fonti rispetto agli impieghi) che può portare all’insolvenza,

- o congiunturale (occasionali carenze di cassa) che può portare all’illiquidità.

Strutturale Rischio di insolvenza Fonti di finanziamento

< impieghi di capitale

RISCHIO

FINANZIARIO Congiunturale Rischio di il liquidità Saldo cassa e banche

< uscite monetarie

5. LA SCELTA DELLE FONTI DI FINANZIAMENTO

La scelta delle fonti di finanziamento deve poggiare sull’analisi del fabbisogno di capitali e sulla

conoscenza del mercato dell’offerta dei capitali stessi. Il passo di maggiore importanza è

rappresentato dalla previsione del fabbisogno e dall’individuazione delle sue caratteristiche.

Volendo dunque analizzare il fabbisogno di capitali, si potrebbe osservare che nella realtà aziendale

esso è la risultante di 4 tipi differenti di esigenze:

permanente nel tempo perché legato alle dimensioni della struttura

- un fabbisogno strutturale,

dell’impresa,

- un fabbisogno corrente, permanente nel tempo perché correlato al volume di attività della

gestione corrente,

- un fabbisogno straordinario legato ad esigenze di + lungo periodo, ma presente solo nell’arco di

questo periodo, collegato a fenomeni congiunturali ed imprevedibili, i cui effetti si

- un fabbisogno occasionale,

dispiegano solamente nel breve periodo.

Il livello di indebitamento: Una delle scelte fondamentali da assumere riguarda il livello di

indebitamento da accettare per l’impresa. Questa scelta deve essere orientata oltre che da fattori

qualitativi concernenti la rischiosità e la rigidità connesse con un appesantimento della situazione

debitoria, anche dal presumibile effetto del fattore leva finanziaria.

Si parla di leva finanziaria per sottolineare la capacità dell’indebitamento di ampliare la redditività

aziendale.

6. LE PRINCIPALI FONTI DI FINANZIAMENTO

Capitale proprio: l’investimento di capitale proprio rappresenta una fonte di finanziamento a lungo

termine perché i mezzi così immessi nella gestione sono destinati a permanervi durevolmente

Autofinanziamento: reinvestimento dei profitti nell’attività aziendale. In condizioni di normalità,

vale a dire in presenza di una gestione economica e finanziaria equilibrata, parte cospicua dei nuovi

investimenti dovrebbe essere coperta mediante l’autofinanziamento, il cui scopo è quello di

immobilizzare nell’azienda un’aliquota dei redditi d’esercizio. 46

Finanziamento soci: nell’ipotesi di un fabbisogno occasionale di capitali i soci possono far affluire

propri fondi sotto forma di finanziamento diretto. In tal caso, essi concedono delle anticipazioni

all’azienda oppure sottoscrivono direttamente un prestito obbligazionario. In entrambe le alternative

i soci si possono riservare il diritto di chiedere la restituzione dell’anticipazione o il rimborso delle

obbligazioni in qualsiasi momento, anche se la logica prevalente di queste operazioni finanziarie è

quella del medio termine.

Obbligazioni: tra le fonti creditizie bisogna inserire anche i risparmiatori o gli investitori

istituzionali, i fornitori e gli stessi dipendenti dell’impresa. Quest’ultima può procurarsi mezzi

finanziari emettendo prestiti obbligazionari e carta commerciale (cambiali).

Mercato mobiliare: l’accesso al mercato mobiliare, che permette di collocare parte del capitale

sociale direttamente presso i risparmiatori, consente di ampliare significativamente la struttura

finanziaria dell’impresa, in modo da favorire, mediante operazioni di aumento di capitale e

successivo collocamento azionario, la promozione di processi di sviluppo dimensionale.

Credito bancario: la fonte di credito più frequente è il credito bancario che può essere ottenuto per

lunghi tempi (operazioni di mutuo) o per tempi brevi (aperture di credito, sconto di effetti,

anticipazioni su titoli e merci, ecc.).

Leasing: con il leasing l’impresa non è costretta a sopportare immediatamente il peso

dell’investimento perché ottiene il bene di cui abbisogna mediante un contratto di locazione con

diritto di riscatto del bene dopo un certo numero di anni e ad un prezzo prefissato (di solito molto

basso). In tal modo l’impresa può utilizzare immediatamente il bene, pagando un canone periodico

e riservandosi alla fine del contratto di assumere una decisione circa l’acquisto dell’oggetto

dell’operazione di leasing. Gli oneri finanziari si scaglionano nel tempo in forma di canoni, che,

secondo la legge fiscale vigente, rappresentano costi deducibili dal reddito d’esercizio allorché il

contratto abbia una durata non inferiore alla metà del periodo di ammortamento fiscale del bene.

Factoring: consiste nell’affidare, ad istituti specializzati la gestione del portafoglio crediti,

delegando i factor ad esperire tutta la procedura per il recupero dei crediti stessi (invio degli estratti

conto, solleciti per l’incasso, incasso delle fatture, azioni contro i debitori insolventi, ecc.). per tale

compito al factor spetta una commissione di factoring. Nel contratto può poi essere previsto

l’ottenimento di anticipazioni (fino di solito all’80% del valore del credito) da parte di colui che

ricorre al factoring e che, per questa operazione finanziaria, è tenuto a corrispondere degli interessi.

Forfaiting: vendita pro-soluto (cioè con il rischio di insolvenza condiviso tra il debitore e il cedente

del credito stesso) di effetti cambiari che, in rapporto alla loro scadenza e al gardo di rischio di

incasso, vengono ceduti in base al loro valore facciale decurtato in ragione di un tasso di sconto a

“forfait”. Solitamente i titoli di credito sono tratte emesse da esportatori e accettate dagli

imprenditori esteri o pagherò emessi direttamente da questi ultimi. I vantaggi per l’esportatore sono

rappresentati dalla rapidità d’incasso del credito e dall’eliminazione di qualsiasi rischio finanziario

conseguente all’operazione di vendita all’estero.

7. GLI STRUMENTI PER LA POGRAMMAZIONE E IL CONTROLLO FINANZIARIO

L’assoluta necessità di salvaguardare la condizione di liquidità nel rispetto della più generale

situazione di solvibilità dell’impresa esige un controllo costante ed assiduo dei flussi monetari e la

verifica puntuale, nel tempo, del bilanciamento tra impieghi di capitale e corrispondenti fonti di

copertura

La pianificazione finanziaria richiede la formulazione di una serie di preventivi, in base ai quali

l’impresa può indirizzare e tenere sotto controllo le situazioni di solvibilità e di liquidità della

gestione. Ai fini del controllo, i documenti fondamentali da redigere sono:

1. il prospetto delle fonti e degli impieghi

2. il prospetto dei flussi monetari delle operazioni di esercizio

3. il quadro generale dei movimenti monetari

4. il piano di cassa. 47

IL PROSPETTO DELLE FONTI E DEGLI IMPIEGHI:

Il prospetto delle fonti e degli impieghi, costruito solitamente per periodi biennali o triennali, riporta

l’andamento dei flussi finanziari con l’indicazione specifica degli usi e delle fonti di capitale. Esso

viene redatto per distinguere i tipi di fonti finanziarie a cui far ricorso, a fronte degli impieghi di

capitale, e per predeterminare il saldo complessivo annuale.

Le fonti sono distinte in tre gruppi:

- fonti della gestione, che rappresentano nel loro complesso il cash-flow aziendale;

- fonti correnti, in cui si fanno rientrare i debiti a breve;

- fonti non correnti, in cui si comprendono, ad esempio, i debiti a medio-lungo termine,

l’aumento di capitale, le alienazioni patrimoniali, ecc..

Gli usi sono divisi in:

- usi correnti, relativi al finanziamento dell’esercizio;

- usi non correnti, inerenti ad esempio a processi di investimento, di rimborso dei debiti verso

i soci e di distribuzione di dividendi.

Il prospetto consente, così, di determinare tre saldi:

• il saldo finanziario, che deriva dalla contrapposizione di usi e fonti non correnti e che

riguarda, dunque, la modificazione della struttura finanziaria dell’azienda;

• il saldo corrente, che riviene dalla contrapposizione tra fonti ed usi correnti ed attiene ai

tre cicli di produzione, economico e finanziario,

• il saldo complessivo, quale somma algebrica tra questi due saldi.

La situazione ottimale si ha quando i tre saldi tendono a zero: in tal caso, oltre a non esservi risorse

in eccesso o deficit finanziari da coprire (saldo complessivo tendente a zero), vi è equilibrio tra fonti

ed usi correnti (saldo corrente tendente a zero) e tra fonti ed usi non correnti (saldo finanziario

tendente a zero), con il conseguente rispetto del principio dell’omogeneità.

Nel caso in cui il saldo complessivo risultasse positivo sarà necessario individuare, in

considerazione del tempo di surplus finanziario stimato, le migliori alternative di investimento per

evitare di detenere liquidità infruttifera. occorrerà anticipatamente provvedere

Viceversa, qualora il saldo complessivo risultasse negativo

alla sua copertura o, qualora ciò non fosse possibile, al ridimensionamento degli impieghi. 48

Il prospetto delle fonti e degli impieghi

2003 2004 2005 2006

Fonti e usi

Utile netto

Ammortamenti netti

Accantonamenti netti

Fonti della gestione

Investimenti tecnici

Investimenti finanziari

Rimborso finanziamento soci

Rimborso debiti a medio-lungo

Dividendi

- usi non correnti

Aumento capitale

Alienazioni patrimoniali

Nuovi debiti a medio-lungo

Contributi in c/capitale

+ fonti non correnti

SALDO FINANZIARIO

Incremento consistenza magazzini

Aumento crediti a breve

Aumento liquidità

- usi correnti

Aumento debiti fornitori

Aumento debiti finanziari a breve

Aumento altri debiti a breve

+ fonti correnti

SALDO CORRENTE

SALDO COMPLESSIVO

IL PROSPETTO DEI FLUSSI MONETARI DELLE OPERAZIONI DI ESERCIZIO

Nel prospetto dei flussi monetari delle operazioni di esercizio, per ogni partita l’entrata o l’uscita

effettiva è data dalla somma algebrica tra l’ammontare dei crediti/debiti all’inizio dell’esercizio, gli

incassi e le uscite durante l’esercizio e l’ammontare dei crediti/debiti alla fine dell’esercizio. Il

prospetto può chiudere con un saldo negativo, vale a dire un fabbisogno di esercizio per il quale

occorrerà trovare adeguata copertura, oppure con un saldo positivo, ossia delle disponibilità della

gestione. Questo saldo sarà successivamente riportato nel quadro generale dei movimenti monetari.

Crediti Partite Crediti Entrata Debiti Partite Debiti Uscite

Entrate Uscite

inizio dell’es. di fine effettiva inizio dell’es. fine es. effettive

es. es. es.

Vendite Acquisti

Iva su vendite Iva su acquisti

Anticipi da clienti Salari e stipendi

Interessi attivi Oneri contributivi

Proventi vari Oneri finanziari

Oneri tributari

Oneri diversi

Anticipi a fornitori

TOTALE TOTALE

Saldo negativo (fabbisogno d’esercizio) Saldo positivo (disponibilità nette) 49

IL QUADRO GENERALE DEI MOVIMENTI MONETARI

All’interno del quadro generale dei movimenti monetari, saranno indicate:

- tutte le uscite (per immobilizzi tecnici e finanziari, per l’IVA sugli immobilizzi, per il

rimborso dei debiti, per il fabbisogno di esercizio),

- e tutte le possibili fonti di entrata (fonti esterne rappresentate da mezzi acquisiti con vincolo

di capitale o di finanziamento e fonti interne collegate a processi di alienazione patrimoniale

e al saldo positivo dell’esercizio).

Il quadro generale dei movimenti monetari si differenzia per molti aspetti dal prospetto delle fonti e

degli impieghi, tra cui i due principali sono: la considerazione implicita del risultato economico (e

quindi dell’autofinanziamento) e il bilanciamento delle partite attraverso le disponibilità monetarie

iniziali e finali. Il quadro generale dei movimenti monetari

parziali totali Parziali totali

Impieghi Fonti

Immobilizzi tecnici Fonti esterne

- Immobili - Capitale sociale

- Impianti e macchinari - Finanziamento soci

- Proprietà industriali - Contributo in

- Spese d’impianto c/capitale

- Attrezzature - Mutuo agevolato

- Mobili e arredi - Altri mutui

- Altri - Prestiti obbligazionari

Immobilizzi finanziari - Aumento fidi bancari

- Crediti finanziari Totali fonti esterne

- Partecipazioni

- Titoli a reddito fisso Fonti interne

Totale immobilizzi - alienazioni

IVA su immobilizzi patrimoniali

- disponibilità nette

Rimborso debiti d’esercizio

- Mutui bancari - esistenza monetarie

- Scoperti c/c iniziali

- Finanziamento soci Totale fonti interne

Totale rimborsi

TOTALE IMPIEGHI

Fabbisogno esercizio

Totale fabbisogno

Esistenza finale di disponibilità

monetarie

TOTALE GENERALE TOTALE GENERALE 50

IL PIANO DI CASSA

Il piano di cassa, denominato anche budget o preventivo di tesoreria, consente, infine, lo sviluppo

analitico dei documenti monetari precedenti, in quanto considera, su base solitamente mensile, il

flusso delle entrate e delle uscite di gestione.

Mediante esso si può così determinare il saldo monetario previsto e valutare gli effetti prodotti sulla

consistenza dei mezzi liquidi presenti all’inizio del periodo. Ciò sia per controllare la possibilità di

coprire, con i mezzi liquidi disponibili, gli eventuali saldi monetari negativi, sia per valutare,

nell’ipotesi di un loro incremento, più favorevoli opportunità di impiego a brevissimo termine.

Nel prospetto una funzione centrale è rappresentata dalla situazione di liquidità (casse e banche) ad

inizio di periodo e alla fine del periodo. È chiaro che quest’ultima rappresenterà il saldo da riportare

quale «casse e banche» ad inizio del periodo successivo.

• Nella costruzione del piano di cassa bisogna comprendere tutte le entrate e le uscite

previste, tenendo conto che, per quanto riguarda le entrate, i tempi di verificazione

possono essere certi, molto probabili e probabili, mentre per le uscite bisognerà far

attenzione alle uscite fisse di carattere mensile o di periodicità più lunga e alle uscite

straordinarie di difficile prevedibilità. Il piano di cassa dovrà essere tenuto

costantemente sotto controllo perché la variazione delle previsioni (entità e tempi delle

entrate e delle uscite) è un fatto del tutto normale nella gestione aziendale.

Il piano di cassa

F M A M G L A S O N D anno

G

Voci

Entrate

Ricavi di vendita

Incasso crediti

Alienazioni patrimoniali

Prestiti a medio e lungo termine

Finanziamento soci

Proventi finanziari

Rimborsi IVA

Entrate varie

TOTALE ENTRATE

Uscite

Pagamento fornitori

Spese per il personale

Oneri finanziari

Spese generali

Investimenti

Rimborso prestiti

Versamento imposte

Pagamento dividendi

Altre uscite

TOTALE USCITE

Saldo monetario

Cassa e banche all’inizio del periodo

Cassa e banche alla fine del periodo 51

CAPITOLO 11: “La logistica e la gestione degli approvvigionamenti”

1. LA LOGISTICA QUALE PROCESSO

La logistica è il sistema di connessione tra l’approvvigionamento di materiali (logistica in entrata),

la trasformazione produttiva e il collocamento dei prodotti realizzati (logistica in uscita).

Le funzioni di acquisto, magazzinaggio, trasporto e distribuzione fisica generano un ammontare

rilevante di costi e consentono, mediante il miglioramento del livello di efficienza, di conseguire

vantaggi significativi in termini di costi di produzione. D’altro canto, la velocità del ciclo di

evasione dell’ordine del cliente, il rispetto dei tempi di consegna e la salvaguardia delle

caratteristiche di sanità del prodotto contribuiscono in modo decisivo alla customer satisfaction e,

quindi, alla fidelizzazione della clientela.

La logistica si pone così quale elemento fondamentale della strategia competitiva sia perché riesce a

contenere i costi sia perché contribuisce ad elevare la qualità del servizio.

2. LA FUNZIONE DI APPROVVIGIONAMENTO

La funzione di approvvigionamento ha l’obiettivo di assicurare il rifornimento delle materie prime,

ausiliarie, parti, componenti ed accessori da utilizzare nell’attività di gestione.

Il suo scopo è quindi assicurare:

della gestione degli acquisti

- l’economicità

- e la continuità dei cicli di lavorazione (il rifornimento di materiali deve infatti garantire

l’ininterrotto svolgimento della produzione, al fine di evitare tempi d’ozio per l’impianto e

conseguenti costi sprecati per l’azienda).

Proprio per questo motivo l’impostazione del processo di approvvigionamento è in effetti legata

soprattutto a due elementi:

• la criticità dei materiali da acquistare: l’impresa dovrà operare con un’assoluta garanzia

di rifornimento per quei materiali che possono creare strozzature nel ciclo di

lavorazione, bloccando fasi importanti o impedendo il processo terminale di allestimento

del prodotto finito.

• l’impatto economico sul costo del prodotto: se l’azienda lavora con un basso valore

aggiunto, l’economicità degli approvvigionamenti riveste un carattere fondamentale ai

fini della competitività aziendale.

Incrociando questi due elementi (criticità e impatto economico) è stata costruita una matrice, che

consente di distinguere i vari tipi di acquisti e, di conseguenza, suggerisce i modelli organizzativi

per gestire il relativo processo di approvvigionamento. I comportamenti e le decisioni d’acquisto

devono difatti legarsi alla complessità di tale processo, alla criticità dei materiali da acquistare e

all’impatto economico del relativo acquisto. Sotto tale profilo, i prodotti sono suddivisi in:

1. prodotti leva: il cui peso economico, dati gli elevati costi di acquisto e di

magazzinaggio, incide significativamente sul profilo finale dell’impresa,

2. prodotti strategici: il cui ruolo, nell’allestimento del bene oggetto di produzione

da parte dell’impresa è critico,

3. prodotti “colli di bottiglia”: caratterizzati dalla difficile reperibilità, ma di un

peso economico modesto,

4. prodotti non critici: facilmente reperibili nel mercato e di incidenza modesta in

rapporto al valore del bene da produrre.

Alto Prodotti effetto leva Prodotti strategici

Impatto sulla Basso Prodotti non critici Prodotti colli di bottiglia

redditività Ridotta Elevata

Complessità dei mercati di rifornimento

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DETTAGLI
Corso di laurea: Corso di laurea in economia aziendale
SSD:
A.A.: 2013-2014

I contenuti di questa pagina costituiscono rielaborazioni personali del Publisher raffaele91 di informazioni apprese con la frequenza delle lezioni di Economia e gestione delle imprese e studio autonomo di eventuali libri di riferimento in preparazione dell'esame finale o della tesi. Non devono intendersi come materiale ufficiale dell'università Parthenope - Uniparthenope o del prof Calza Francesco.

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